Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ tiên tiến, nó đã được nhiều tổ chức áp dụng thành công và đạt được hiệu quả cao. Nhưng không phải tổ chức nào cũng cần phải áp dụng BSC và không phải tổ chức nào áp dụng BSC cũng thành công. Trước khi triển khai ứng dụng BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1, chúng ta sẽ tiến hành khảo sát để đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty.
Chúng ta tiến hành khảo sát chia thành hai nhóm đối tượng đó là Nhóm cán bộ lãnh đạo và Nhóm nhân viên của Cơng ty Hà Tiên 1. Đối với nhân viên các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, xây dựng mục tiêu của Phòng ban/ cá nhân, thực trạng công tác đánh giá nhân viên, thực trạng cơng tác thực hiện các khuyến khích tài chính và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện chế độ khuyến khích tài chính tại Cơng ty. Thang đo khảo sát là tháng đo Liker 5 mức. Cụ thể có 18 câu hỏi khảo sát thể hiện ở Phụ lục 03. Đối với Nhóm cán bộ lãnh đạo khảo sát các nội dung liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI tập trung vào các vấn đề như sự bảo trợ từ lãnh đạo, nhu cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng của Công ty, sự ủng hộ từ các nhà quản lý trực tiếp. Cụ thể có 18 câu hỏi, thể hiện ở Phụ lục 04.
Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách gởi phiếu khảo sát cho cán bộ công nhân viên Công ty Hà Tiên 1. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và 30 thành viên trong ban lãnh đạo là Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các chi nhánh và Trưởng các phòng ban trực thuộc các chi nhánh. Thời gian khảo sát và thuthập lại để tiến hành phân tích là 1 tuần, thời gian nhập và xử lý số liệu là 1 tuần. Dữ liệu khảo sát được phân tích bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chúng tôi chỉ sử dụng phần mềm excel để nhập liệu và thống kê.
Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh đạo là 30/30, chúng tôi tổng hợp được ý kiến đánh giá trong các bảng 2.10 và 2.11. Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu.
Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên
STT Nội dung Điểm
trung bình
1 Ơng/ Bà có bản mơ tả cơng việc của mình khơng? (mức độ đồng ý) 4,07 2 Bản mô tả công việc mô tả rõ ràng và cụ thể công việc của Ông/ Bà hay không?
(mức độ cụ thể rõ ràng)
3,86 3 Ơng/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc của mình khơng? (mức độ
tham gia)
1,66 4 Ơng/ Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho Phòng ban/ Phân xưởng của mình
khơng? (mức độ tham gia)
1,6 5 Ông/ Bà hiểu được các mục tiêu của Công ty không? (mức độ hiểu rõ) 1,3 6 Kết quả đánh giá cơng việc hiện nay có cơng bằng khơng? (mức độ công bằng) 1,8 7 Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ ràng hay khơng?
(mức độ rõ ràng)
1,76
8 Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của Ơng/ Bà có thể tính tốn, đo lường được khơng? (khả năng tính tốn và đo lường)
1,54
9 Kết quả đánh giá của Ông/ Bà được người quản lý giải thích thỏa đáng không? (mức độ thỏa đáng)
1,72 10 Ơng/ Bà hiểu rõ cách tính lương của Cơng ty không? (mức độ hiểu rõ) 1,3 11 Cách trả lương của Cơng ty hiện nay có cơng bằng khơng? (mức độ công bằng) 1,6 12 Mức lương Ông/ Bà nhận được hiện nay tương xứng với cơng sức đóng góp của
Ơng/ Bà khơng? (mức độ tương xứng)
3,02
13 Cách thức thưởng/ phạt của Công ty hiện nay có cơng bằng khơng? (mức độ cơng bằng)
3,29 14 Mức thưởng của Công ty hiện nay tương xứng với kết quả đánh giá thực hiện công
việc của Ơng/ Bà khơng? (mức độ tương xứng)
2,63 15 Ông/ Bà phải cố gắng hồn thành tốt cơng việc của mình mới nhận được mức
thưởng cao phải không? (mức độ đồng ý)
1,6 16 Ơng/ Bà có ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và đo
lường được không? (mức độ ủng hộ)
4,04 17 Ơng/ Bà có ủng hộ cách thức trả lương gắn với kết quả thực hiện cơng việc của
mình khơng?(mức độ ủng hộ)
4,22 18 Ơng/ Bà có ủng hộ cách thức thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc của mình
khơng?(mức độ ủng hộ)
4,18 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo
STT Nội dung
Điểm trung bình
1 Cơng ty có chiến lược rõ ràng hay không? (mức độ rõ ràng) 4,37 2 Ban Tổng Giám đốc có quyết tâm áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Công ty
hay không? (mức độ quyết tâm)
4,70 3 Các mục tiêu ở các cấp hiện nay có được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến
lược của Công ty không? (mức độ liên kết)
2,07 4 Chiến lược của Cơng ty hiện nay có thay đổi so với trước đây khơng? (mức độ thay
đổi)
4,17 5 Hiện nay nhân viên có tin tưởng tính chính xác và công bằng vào việc đánh giá của
cấp quản lý đối với họ không? (mức độ tin tưởng)
2,20 6 Cách thức đánh giá hiện nay đã áp dụng tại Công ty trong một khoảng thời gian
dài? (mức độ đồng ý)
4,63 7 Kết quả đánh giá của nhân viên có được cấp quản lý phản hồi và giải thích thỏa
đáng khơng? (mức độ thỏa đáng)
2,93 8 Tiền lương, tiền thưởng hiện nay ở cơng ty có gắn với kết quả đánh giá nhân viên
không? (mức độ đồng ý)
1,00 9 Cách thức trả lương hiện nay có tạo được động lực cho người lao động không?
(mức độ tạo động lực)
2,23 10 Cách thức thưởng/ phạt hiện nay có tạo được động lực cho người lao động không?
(mức độ tạo động lực)
2,43 11 Ơng/Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Công ty không? (mức độ
tin tưởng)
4,37 12 Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên có phù hợp với văn hóa
cơng ty hay không? (mức độ phù hợp)
3,23 13 Theo cách đánh giá hiện nay Ơng/Bà có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng
chứng để đánh giá nhân viên của mình hay khơng?. (mức độ khó khăn) 3,37 14 Ơng/Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Công ty không?
(mức độ đồng ý)
3,90 15 Ơng/Bà có chọn ra được trong đơn vị mình những ứng cử viên tiềm năng vào nhóm
triển khai BSC và KPI không? (mức độ đồng ý)
3,13 16 Ơng/Bà có được cung cấp tất cả các kiến thức cần thiết về BSC và KPI không?
(mức độ cung cấp)
3,10 17 Ơng/Bà có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để xác định thu nhập của mình
khơng? (mức độ sẵn sàng) 4,43
18 Ơng/ Bà có tin là áp dụng BSC và KPI vào Công ty sẽ thành công không? (mức độ
tin tưởng)
4,00 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Qua kết quả khảo sát nhân viên, lãnh đạo và xem xét thực trạng thực tế tại Công ty Hà Tiên 1, chúng tôi rút ra các điều kiện khi triển khai áp dụng BSC và KPI tại Hà Tiên 1 như sau:
Chiến lược của Công ty
Mức độ rõ ràng của chiến lược của Công ty được các nhà lãnh đạo đánh giá 4,37/5 điểm, mức điểm đánh giá này chứng tỏ chiến lược của Hà Tiên 1 hiện nay tương đối rõ ràng. Đây là điều kiện thuận lợi để có thể áp dụng thành cơng BSC và KPI vào Công ty.
Sự bảo trợ của lãnh đạo:
Qua khảo sát thực tế và thăm dò ý kiến của cán bộ lãnh đạo ở Hà Tiên 1, có thể nói lãnh đạo Cơng ty có quyết tâm cao trong việc áp dụng BSC và KPI vào Công ty. Mức độ quyết tâm của Ban Tổng Giám đốc là 4,7/ 5 điểm, mức độ ủng hộ của các cán bộ lãnh đạo là 4,37/ 5 điểm, sự tin tưởng áp dụng thành công BSC và KPI vào Cơng ty được nhóm cán bộ lãnh đạo đánh giá 4/5 điểm, mức độ đồng ý về khả năng trở thành đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Công ty là 3,9/5 điểm. Kết quả khảo sát cho thấy Ban Tổng Giám đốc quyết tâm cao trong việc áp dụng BSC và KPI tại Công ty và các cán bộ lãnh đạo cũng ủng hộ, cùng quyết tâm và tin tưởng vào sự thành công của việc thực hiện ứng dụng công cụ mới này vào Công ty.
Nhu cầu của thẻ điểm cân bằng:
Khảo sát các điều kiện về nhu cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty Hà Tiên 1 cho kết quả như sau:
Câu hỏi “Chiến lược của Công ty có thay đổi so với trước đây khơng?” có điểm trung bình ý kiến trả lời của nhóm lãnh đạo là 4,17/5 điểm chứng tỏ chiến lược của Công ty hiện nay thay đổi nhiều so với trước. Sự thay đổi chiến lược của Công ty trong giai đoạn hiện nay thể hiện rất rõ ràng. Trước đây, thị trường khan hiếm xi măng, cung không đủ cầu do vậy Công ty chỉ cần tập trung nâng cao năng suất, sản lượng sản xuất và đảm bảo chất lượng mà ít chú trọng tới các hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ. Nhưng hiện nay sự cạnh tranh của các Công ty trong ngành xi
măng là rất cao do đó Cơng ty cần chú trọng hơn tới các hoạt động đẩy mạnh tiêu thụ và giành thị phần. Khi chiến lược của Cơng ty thay đổi thì nhu cầu đặt ra là cần có một hệ thống đo lường hiệu suất mới phù hợp với chiến lược của Công ty.
Câu hỏi “Cách thức đánh giá hiện nay đã áp dụng tại Công ty trong một khoảng thời gian dài?” mức độ đồng ý của nhóm lãnh đạo có số điểm trung bình là 4,63/5 điểm chứng tỏ cách thức đánh giá hiện nay đã sử dụng tại Công ty trong một khoảng thời gian dài và bây giờ đã đến lúc phải thay thế bằng một cách thức đánh giá khác để mang lại hiệu quả cao hơn.
Câu hỏi “Các mục tiêu ở các cấp hiện nay có được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến lược của Công ty khơng?” dành cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 2,2/5 điểm, chứng tỏ mức độ liên kết giữa mục tiêu của Công ty với mục tiêu ở các cấp là chưa cao. Ngồi ra, câu hỏi “Ơng/Bà có tham gia xây dựng mục tiêu cho Phòng ban/ Phân xưởng mình hay khơng?” dành cho nhân viên có điểm trung bình là 1,66/5 điểm và câu hỏi “Ơng/ Bà có hiểu được các mục tiêu của Cơng ty khơng?” có điểm trung bình trả lời là 1,6/5 điểm. Chứng tỏ rằng CBCNV trong tổ chức chưa được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình và mức độ hiểu và tham gia vào mục tiêu chung của người lao động cịn hạn chế. Chính vì vậy nhu cầu đặt ra là cần phải có một cơng cụ để chuyển tải chiến lược của Công ty xuống các cấp và để người lao động cùng tham gia vào xây dựng và thực hiện các mục tiêu chung.
Câu hỏi “Theo cách đánh giá hiện nay Ơng/ Bà có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên của mình khơng” dành cho nhóm lãnh đạo mức độ khó khăn được đánh giá là 3,37/5 điểm, chứng tỏ hiện nay các nhà quản lý đang gặp khó khăn trong việc đánh giá nhân viên và nhu cầu đặt ra là phải cải tiến hệ thống và cách thức đánh giá để việc đánh giá nhân viên có dữ liệu cụ thể và có thể thu thập được. Trong quá trình ứng dụng BSC và KPI Cơng ty cũng cần lưu ý xác định những chỉ tiêu có thể đo lường được và có thể thu thập thơng tin cụ thể để đo lường đồng thời xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ cho công tác xây dựng BSC và KPI để công tác đánh giá thuận lợi hơn.
Câu hỏi “Việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên có phù hợp với văn hóa Cơng ty khơng?” có điểm trung bình là 3,23/5 điểm, chứng tỏ văn hóa Cơng ty chấp nhận việc sử dụng các thước đo hiệu suất để quản lý nhân viên, nghĩa là áp dụng BSC và KPI vào Công ty là phù hợp với văn hóa của Cơng ty Hà Tiên 1.
Sự ủng hộ của các cán bộ quản lý trực tiếp
Câu hỏi “Ơng/Bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào Cơng ty khơng?” cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 4,37/5 điểm. Câu hỏi “Ơng/ Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Cơng ty khơng?” cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 3,9/5 điểm. Chứng tỏ sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý trực tiếp rất cao, đây là điều kiện tốt để có thể ứng dụng BSC và KPI thành công tại Công ty.
Nguồn lực
Mức độ được cung cấp các kiến thức cần thiết về BSC và KPI của nhóm lãnh đạo qua khảo sát là 3,13/5 điểm, chứng tỏ nhóm lãnh đạo của Cơng ty đã được đào tạo và cung cấp một cách tương đối các kiến thức về BSC và KPI nhưng mức độ cung cấp kiến thức chỉ có điểm ở mức trung bình do đó Cơng ty cần tổ chức đào tạo và hướng dẫn thêm về BSC và KPI trước tiên nhóm lãnh đạo tiếp theo là tất cả CBCNV của Cơng ty .
Ngồi ra, trả lời câu hỏi “Ơng /Bà có thể là đội ngũ tiên phong để xây dựng BSC và KPI tại Cơng ty khơng?” dành cho nhóm lãnh đạo có điểm trung bình là 3,9/5 điểm. Câu hỏi “Ơng/Bà có chọn được trong đơn vị mình những ứng cử viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC và KPI khơng?” có điểm trung bình là 3,13/5 điểm. Các kết quả trên chứng tỏ Cơng ty có một bộ phận nhân lực sẵn sàng tiên phong đi đầu để thực hiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đây là một lợi thế về nguồn lực quan trọng, tạo thuận lợi cho Công ty ứng dụng thành công BSC và KPI. Tuy nhiên mức độ sẵn sàng của nhóm lãnh đạo mới chỉ ở mức trên trung bình chưa thật sự cao, chứng tỏ một số lãnh đạo cấp trung của Công ty còn chưa thật sự quyết tâm thực hiện BSC và KPI. Vì vậy, Cơng ty cần tun truyền rõ mục đích và những
lợi ích của việc ứng dụng BSC và KPI cho các lãnh đạo các cấp để từ đó tạo sự quyết tâm cho họ.
Ngoài các câu hỏi tập trung vào các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tác giả cũng khảo sát thêm một số nội dung hỗ trợ cho việc ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các chế độ khuyến khích tài chính như sau:
Thực trạng đánh giá cơng việc
Sự tin tưởng của nhân viên vào tính chính xác và cơng bằng của việc đánh giá của cấp quản lý dành cho họ được nhóm lãnh đạo đánh giá là 2,2/5 điểm nhưng tính cơng bằng của đánh giá chỉ được nhóm nhân viên đánh giá 1,8/5 điểm. Chứng tỏ cách đánh giá hiện nay chưa được nhân viên tin tưởng.
Câu hỏi “Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ ràng hay khơng?” cho nhóm nhân viên có điểm trung bình là 1,76/5 điểm. Câu hỏi “Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của Ơng/Bà hiện nay có đo lường được khơng?” có điểm trung bình 1,54/5 điểm. Câu hỏi “Kết quả đánh giá của nhân viên có được cấp quản lý phàn hồi và giải thích thỏa đáng khơng?” của nhóm quản lý có điểm trung bình 2,93/5 điểm trong khi câu hỏi “Kết quả đánh giá của Ông/ Bà được người quản lý giải thích thỏa đáng khơng?” của nhóm nhân viên có điểm trung bình là 1,72/5 điểm. Chứng tỏ việc đánh giá nhân viên của Công ty hiện nay đang có nhiều vấn đề, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và khả năng đo lường được thấp, kết quả đánh giá chưa được giải thích thỏa đáng cho người lao động.
Mơ tả công việc
Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy Cơng ty đã có hệ thống các bản mơ tả cơng việc của mình và mức độ mơ tả rõ ràng và cụ thể về công việc của người lao động có điểm trung bình 3,86/5 điểm chứng tỏ hiện nay Cơng ty đã có hệ thống các