Thẻ điểm cân bằng là một công cụ tiên tiến mà nhiều tổ chức đã sử dụng và rất thành cơng, nhưng điều đó khơng có nghĩa là tất cả các tổ chức khi áp dụng BSC và KPI đều đạt được thành công. Tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo Niven (2002) các điều kiện để áp dụng thành công BSC gồm:
Chiến lược: Đây là tiêu chí quan trọng nhất khi áp dụng thẻ điểm cân bằng
vào một tổ chức, trước khi áp dụng BSC chúng ta cần xem xét chiến lược của tổ chức đặt ra có rõ ràng hay không. Xét cho cùng, BSC và KPI là phương pháp luận để diễn giải chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, sau đó dựa vào các mục tiêu và thước đo đó mà tổ chức đánh giá được tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược của mình. Vì vậy, nếu chiến lược của tổ chức khơng được xác định rõ ràng thì việc áp dụng BSC và KPI chỉ là một hành động giống như chúng ta đang đi mà không biết được mình cần đi tới đâu và sẽ không thể áp dụng thành công BSC và KPI được.
Sự bảo trợ từ lãnh đạo: Để ứng dụng thành cơng BSC và KPI vào tổ chức
cần phải có sự bảo trợ của lãnh đạo đối với nỗ lực xây dựng thẻ điểm cân bằng. Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục đích của BSC và KPI cũng như không tin vào những giá trị của công cụ này thì chương trình sẽ rất khó để thành cơng.
Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: nhu cầu về việc sử dụng công cụ BSC và
KPI của bản thân tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành cơng trong việc áp dụng nó vào một tổ chức. Liệu tổ chức đã có nhu cầu cần phải thay đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ để xây dựng một hệ thống mới với công cụ BSC và KPI hay chưa? Vitale và Mavrinac (1995) đã chỉ ra bảy dấu hiệu để cảnh báo rằng đã đến lúc một tổ chức cần phải thay đổi hệ thống đo lường đánh giá cũ sau: (1) Sự tập trung vào chất lượng và các thước đo khác đã dẫn tới những cải thiện trong các lĩnh vực của tổ chức nhưng lợi nhuận vẫn không được cải thiện; (2)
Khách hàng không mua hàng kể cả khi giá cả rất cạnh tranh; (3) Dữ liệu trong các báo cáo hiện tại không chứa đựng thông tin ý nghĩa cho những người ra quyết định; (4) Các nhà quản lý dành nhiều thời gian để tranh cãi về ý nghĩa của những thước đo. Các thước đo không được liên kết rõ ràng với những mục tiêu chiến lược: (5) Giá cổ phần không tăng mặc dù kết quả tài chính xuất sắc; (6) Tổ chức đã khơng thay đổi các thước đo của mình trong một thời gian dài; (7) Chiến lược của tổ chức vừa mới thay đổi.
Nếu tổ chức của bạn có một trong bảy dấu hiệu trên thì đã đến lúc tổ chức đó có nhu cầu thay đổi cơng cụ đo lường đánh giá cũ bằng công cụ mới.
Sự ủng hộ của các cán bộ quản lý trực tiếp: Sự ủng hộ và quyết tâm của
ban lãnh đạo là rất quan trọng trong việc thực thi thành công thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên khi ban lãnh đạo sử dụng thông tin của thẻ điểm cân bằng để đưa ra những quyết định chiến lược thì sự thành cơng trong việc thực thi những chiến lược đó lại phụ thuộc vào các cán bộ quản lý trực tiếp, những người trực tiếp quản lý nhân viên và thực thi các chiến lược. Vì vậy, để áp dụng thành công BSC và KPI vào một tổ chức cần phải làm cho các cán bộ quản lý trực tiếp hiểu được bản chất, cách thức và phương pháp áp dụng và ủng hộ quyết định sử dụng công cụ BSC và KPI thay cho công cụ đo lường trước đây.
Phạm vi tổ chức: Tổ chức muốn áp dụng thành công BSC và KPI nên là một
đơn vị thực hiện cả loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình của mỗi tổ chức. Nói cách khác, nó phải có chiến lược, khách hàng và quản lý. Việc sử dụng BSC cho một đơn vị có chức năng hẹp sẽ tạo ra một thẻ điểm cân bằng với các thước đo tập trung vào chức năng hẹp.
Dữ liệu: Tiêu chuẩn này gồm hai yếu tố. Thứ nhất liệu đơn vịnày có hỗ trợ nền văn hóa đo lường, tức là họ có chấp nhận sử dụng các thước đo để đánh giá công việc của mình hay khơng. Thứ hai liệu đơn vị đó có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không.
Nguồn lực: Nguồn lực cần thiết và quan trọng nhất để xây dựng BSC và KPI
tiên phong, có kiến thức sâu rộng về BSC và KPI và cùng đồng lòng xây dựng và áp dụng nó vào tổ chức.