3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện cáckhuyến khích tài chính tại Công tyHà
3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiê n1
Để xây dựng BSC cho Công ty Hà Tiên 1 chúng ta sẽ sử dụng Bản đồ chiến lược của Cơng ty đã được xây dựng ở Hình 3.1 và kết hợp với các chỉ tiêu đo lường KPI để đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu của Công ty. Các mục tiêu đã được xác định trong bản đồ chiến lược ở các viễn cảnh là các tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà chúng ta cần phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược một cách thành công. Nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình hay khơng? Chúng ta sử dụng các chỉ số đo KPI để xác định xem liệu mình có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công chiến lược hay không. Các chỉ số đo lường đặt ra phải đảm bảo nguyên tắc: cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn.
Để xác định các thước đo cho các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược, tác giá đã tham khảo ý kiến các chuyên gia là lãnh đạo Công ty để xác định rằng lãnh đạo Công ty mong muốn thực hiện các mục tiêu đã đề ra ở mức nào và xác định như thế nào được xem là đã thực hiện thành công các mục tiêu đã đặt ra trong bản đồ chiến lược (Phụ lục 05). Các thước đo được sử dụng là những điểm chính yếu quan trọng nhất mà lãnh đạo Công ty yêu cầu phải thực hiện được để đánh giá mục tiêu đó có hồn thành hay khơng. Sau khi nghiên cứu và thảo luận các thước đo được xác định cho từng mục tiêu trong các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng được xác định như sau:
Viễn cảnh tài chính:
♦ Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm (F1): Đối với mục tiêu này các thước đo để thể hiện sự thực hiện thành công mục tiêu là:
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng: Tỷ lệ này thể hiện tỷ lệ tăng doanh số bán hàng kỳ sau so với kỳ trước, tỷ lệ này tăng chứng tỏ doanh thu của Công ty tăng trưởng tốt.
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm và khách hàng mới: Tỷ lệ này cao sẽ thể hiện sự tăng trưởng doanh thu có được nhờ vào các sản
phẩm mới và các khách hàng mới, tỷ lệ này cao chứng tỏ Công ty tăng trưởng tốt.
♦ Mục tiêu Cải thiện chi phí và năng suất (F2): Đối với mục tiêu giảm chi phí chúng ta sử dụng các thước đo:
- Tỷ lệ giảm định mức sản xuất: Định mức sản xuất giảm sẽ làm giảm chi phí sản xuất của Công ty.
- Tỷ lệ giảm chi phí quản lý: Chi phí quản lý giảm sẽ làm giảm chi phí của Cơng ty.
Đối với mục tiêu tăng năng suất chúng ta sử dụng các thước đo: - Tỷ lệ tăng năng suất lao động.
- Hệ số sẵn sàng của thiết bị: Tỷ lệ này thể hiện tỷ lệ giữa thời gian máy chạy trong thực tế với thời gian máy chạy theo kế hoạch. Hàng năm, căn cứ vào sản lượng cần thiết phải sản xuất và công suất của máy cùng với kế hoạch bảo trì bào dưỡng máy móc thiết bị Cơng ty sẽ xác định được thời gian máy chạy theo kế hoạch của tháng đó. Tuy vậy trong tháng hoạt động sẽ có lúc máy bị hư hỏng đột xuất hay có sự cố phải gián đoạn sản xuất, những yếu tố đó làm giảm thời gian máy chạy trong thực tế do đó tỷ lệ hệ số sẵn sàng của thiết bị càng cao thì năng suất lao động càng cao.
♦ Mục tiêu Tăng hiệu quả sử dụng tài sản (F3): Đối với mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:
- Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA): Hệ số này thể hiện tỷ lệ giữa thu nhập trước thuế của Công ty so với tổng tài sản trung bình của Cơng ty. Hệ số này càng cao chứng tỏ công ty càng sử dụng có hiệu quả tài sản của mình.
Viễn cảnh khách hàng:
♦ Mục tiêu Duy trì khách hàng hiện hữu (C1): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:
- Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty: Công ty hiện thực hiện phân phối sản phẩm qua hệ thống nhà phân phối, vì vậy tỷ lệ nhà phân phối
tiếp tục hợp tác với Cơng ty thể hiện khả năng duy trì khách hàng hiện hữu của Công ty.
- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại: Đây là tỷ lệ tăng doanh số bán cho các nhà phân phối hiện tại của kỳ sau so với kỳ trước. ♦ Mục tiêu Mở rộng và gia tăng thị phần (C2): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:
- Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới: Tỷ lệ này thể hiện mức độ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới mà Công ty đang tiến hành thâm nhập, tử lệ này cao chứng tỏ mức độ mở rộng và gia tăng thị phần của Công ty.
- Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường: Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại tất cả các phân khúc thị trường kể cả các phân khúc thị trường hiện hữu và các phân khúc thị trường đang thâm nhập thể hiện mức độ gia tăng thị phẩn của Công ty.
♦ Mục tiêu Tăng cường công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing (C3): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:
- Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng: Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ kết quả của các hoạt động của công tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing của Công ty càng tốt.
- Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu: Tỷ lệ này thể hiện tính hiệu quả của các chương trình Marketing của Cơng ty, khi tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu càng thấp chứng tỏ hiệu quả mà chương trình Marketing đó tốt. - Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng: Với đặc điểm của Công ty trước
đây là một công ty nhà nước, quy trình thủ tục cịn rườm rà,nhân viên vẫn còn phần nào ảnh hưởng bởi tâm lý làm việc trì trệ của trước đây, do đó thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng còn lâu và làm cho khách hàng chưa hài lòng. Nhận biết được điểm yếu này Ban lãnh đạo đưa thước đo này vào để đánh giá hiệu quả của mục tiêu C3 nhằm thúc đẩy các bộ phận nghiên cứu
cải tiến quy trình làm việc và nhân viên làm việc khẩn trương hơn để mang đến sự hài lịng cho khách hàng.
Viễn cảnh quy trình nội bộ:
♦ Mục tiêuDuy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 (P1): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng các thước đo:
- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: Hàng tháng Ban ISO Công ty tổ chức đánh giá nội bộ để đảm bảo sự tuân thủ quy trình của hệ thống và điều chỉnh kịp thời những điểm khơng phù hợp nếu có. Số lỗi không phù hợp loại 1 là lỗi cao nhất, do đó nếu số lỗi này càng nhiều chứng tỏ hệ thống của Cơng ty đang có vấn đề và ảnh hưởng không tốt tới mục tiêu duy trì hệ thống quản lý chất lượng của Cơng ty.
- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert): Quacert là Trung tâm chứng nhận phù hợp thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ, định kỳQuacert sẽ tiến hành đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng của tồn Cơng ty, dựa vào kết quả đánh giá Trung tâm này sẽ cho kết luận Chúng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 của Cơng ty có tiếp tục có hiệu lực hay khơng.
♦ Mục tiêu Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 (P2): Để đo lường mục tiêu này chúng ta sử dụng thước đo:
- Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty. Hiện nay Công ty đang trong giai đoạn xây dựng bộ tiêu chuẩn này để được cơng nhận, do đó u cầu của lãnh đạo trong giai đoạn này là đạt được chứng nhận của Quacert, vì vậy tác giả đưa thước đo thời gian đạt được để đánh giá, thước đo này thể hiện được mục tiêu đã đặt ra có được thực hiện khơng và thời gian đạt được chứng nhận càng nhanh thể hiện công tác xây dựng càng tốt.
♦ Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phịng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 (P3): Tương tự như mục tiêu P1, mục tiêu P3 có các thước đo sau:
- Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ: Hàng tháng Ban ISO Công ty tổ chức đánh giá nội bộ các Phịng Thí nghiệm – KCS để đảm bảo sự tuân thủ quy trình của hệ thống và điều chỉnh kịp thời những điểm không phù hợp nếu có.
- Số lỗi khơng phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert): Quacert là Trung tâm chứng nhận phù hợp thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ, định kỳ Quacert sẽ tiến hành đánh giá quản lý Phịng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 của các Phịng Thí nghiệm – KCS trong Cơng ty, dựa vào kết quả đánh giá Trung tâm này sẽ cho kết luận Chứng nhận Hệ thống quản lý Phịng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025 của Cơng ty có tiếp tục có hiệu lực hay khơng.
♦ Mục tiêuTn thủ quy định về môi trường trong sản xuất (P4): thước đo cho mục tiêu này là Số lần bị xử phạt về môi trường trong các đợt kiểm tra của cơ quan chức năng: Định kỳ và đột xuất các cơ quan quản lý về môi trường của Nhà nước có thể tiến hành kiểm tra cơng tác mơi trường tại Công ty. Nếu Công ty không tuân thủ các quy định về môi trường trong sản xuất sẽ bị xử phạt, và nếu khơng xử phạt thì mục tiêu về tuân thủ các quy định về môi trường trong sản xuất xem như thành công.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển:
♦ Mục tiêu tăng cường đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên (L1): thước đo cho mục tiêu này là:
-Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm
♦ Mục tiêu Tạo động lực cho người lao động (L2): thước đo cho mục tiêu này là: - Tỷ lệ cán bộ cơng nhân viên hài lịng khi làm việc tại Công ty: thước đo này chúng ta phải thiết kế phiếu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để đánh giá xem có bao nhiêu phần trăm cán bộ công nhân viên hài lịng khi làm việc tại Cơng ty, tỷ lệ này càng cao chứng tỏ công tác tạo động lực cho người lao động của công ty được thực hiện tốt.
- Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc: tỷ lệ này cao chứng tỏ Công ty không tạo được động lực cho người lao động và không giữ chân được họ.
♦ Mục tiêu Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin (L3): Trong năm 2014 Công ty xác định để nâng cao năng lực của hệ thống thông tin sẽ tiến hành đưa vào sử dụng một số phần mềm, ứng dụng giúp cung cấp thông tin một cách thuận tiện nhất cho nhân viên và các nhà quản lý. Do đó thước đo của mục tiêu L3 được xác định như sau:
-Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm Nhân sự tiền lương.
- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm lập ngân sách trên Oracle Hyperion.
- Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý sửa chữa Facilio.
Căn cứ vào những phân tích trên chúng ta xây dựng được BSC và KPI cho Công ty Hà Tiên 1 trong năm 2014 như sau:
Bảng 3.3: BSC và KPI của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Tỷ
trọng Chu kỳ đo Thực hiện năm 2013 Chỉ tiêu năm 2014 Tài chính (30%) F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng 10% Tháng 0,9 % 2,1% Tỷ lệ phần trăm tăng doanh thu từ các sản
phẩm và khách hàng mới
5% Năm 0,5% 1%
F2: Cải thiện chi phí
và năng suất
Tỷ lệ giảm định mức sản xuất 2,5% Tháng 0,04% 0,05% Tỷ lệ giảm chi phí quản lý 2,5% Năm 3,5% 5% Tỷ lệ tăng năng suất lao động 2,5% Năm 3,2% 5,1% Hệ số sẵn sàng của thiết bị 2,5% Tháng 95% 98%
F3: Tăng hiệu quả sử
dụng tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) 5% Năm 12% 15%
Khách hàng (25%)
C1: Duy trì khách hàng hiện hữu
Tỷ lệ nhà phân phối tiếp tục hợp tác với Công ty
2% Năm 92% 98%
Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng cho các nhà phân phối hiện tại
3% Năm 0,8% 1,8%
C2: Mở rộng và gia
tăng thị phần
Tỷ lệ tăng doanh số bán hàng tại các phân khúc thị trường mới
5% Năm 0,1% 0,3%
Tỷ lệ tăng thị phần của Công ty tại các phân khúc thị trường
5% Năm 5% 7%
C3: Tăng cường công
tác tiếp thị và đẩy mạnh các hoạt động Marketing
Tỷ lệ hài lòng sau mua hàng của khách hàng 3% Tháng 72% 85% Tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu 5% Năm 6% 5.5% Thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng 2% Tháng 15 ngày 10 ngày
P1: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001
Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ
1% Tháng 1 0
Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp
Quy trình nội bộ (25%) (Quacert) P2: Xây dựng hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001
Thời gian đạt được chứng nhận của Quacert về Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001 của Công ty
5% Năm Quý 4 năm 2014 P3: Mục tiêu Duy trì tốt Hệ thống quản lý Phịng Thí nghiệm – KCS ISO/IEC 17025
Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá nội bộ
1% Tháng 0 0
Số lỗi không phù hợp loại 1 trong đánh giá của Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert)
4% Năm 0 0
P4: Tuân thủ quy định về môi trường trong sản xuất
Số lần bị xử phạt về môi trường trong các
đợt kiểm tra của cơ quan chức năng
5% Năm 1 0
Học hỏi và phát triển (20%)
L1: Tăng cường đào
tạo kỹ năng mềm cho nhân viên
Tỷ lệ số nhân viên được tham gia các lớp
đào tạo kỹ năng mềm
5% Năm 7% 10%
L2: Tạo động lực cho
người lao động
Tỷ lệ cán bộ cơng nhân viên hài lịng khi làm việc tại Công ty
5% Năm 74% 80%
Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ việc 4% Năm 4% 2%
L3: Nâng cao năng
lực của hệ thống thơng tin
Thời gian hồn thành chạy thử, nghiệm thu,
bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm
Nhân sự tiền lương.
2% Năm Tháng 10/2014
Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu,
bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm lập
ngân sách trên Oracle Hyperion
2% Năm Tháng 12/2014
Thời gian hoàn thành chạy thử, nghiệm thu, bàn giao và đưa vào sử dụng phần mềm quản lý sửa chữa Facilio
2% Năm Tháng 8 /2014
3.2.4. Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Cơng ty và các phịng ban trực thuộc các chi nhánh
Sau khi xây dựng BSC cho Công ty, chúng ta tiến hành xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Cơng ty và sau đó tiếp tục phân tầngBSC cho các cấp độ thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo Thẻ điểm cân bằng của Công ty được phân tầng đến các cấp độ của Cơng ty một cách hợp lý và sử dụng nó để theo dõi q trình đóng góp của các cấp độ/ bộ phận vào mục tiêu chung.
Thẻ điểm cân bằng của các cấp độ trong Công ty cần thể hiện được những cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó cần phải đối mặt. Các cấp độ trong Công ty