Để thực hiện thành công EVA tại một doanh nghiệp, chúng ta cần phải thực hiện sáu yếu tố quan trọng sau (Joel Stern and John Shiely, 2001):
Thứ nhất, doanh nghiệp phải có một chiến lƣợc kinh doanh khả thi và cơ cấu
tổ chức phù hợp trƣớc khi thực hiện EVA để đánh giá thành quả. EVA không thể cứu nguy cho một doanh nghiệp với một chiến lƣợc sai lầm hay kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ không đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng; một doanh nghiệp trƣớc hết phải duy trì hoạt động (giả định hoạt động liên tục), bên cạnh việc mong muốn tạo ra tiền. Chiến lƣợc kinh doanh và cơ cấu tổ chức phải có trƣớc khi vận dụng EVA một cách đầy đủ, mặc dù tính tốn EVA có thể hữu ích trong các lựa chọn thay thế.
Thứ hai, để đạt đƣợc lợi ích của EVA một cách tồn diện, một doanh nghiệp
cần phải thiết lập tất cả các thành phần của EVA – một hệ thống đo lƣờng, một hệ thống quản trị, và một hệ thống khen thƣởng. Nếu chỉ dùng EVA để đo lƣờng thành quả mà khơng sử dụng nó để hƣớng các quyết định quản lý thì cũng khơng phát huy đƣợc hết lợi thế của nó. EVA rất khó phát triển trong các trƣờng hợp mà các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi ích riêng của mình, uy tín và trung thành với thƣơng hiệu trong quá khứ và khơng tn thủ nghiêm ngặt việc tính tốn EVA.
Thứ ba, một kế hoạch tiền thƣởng EVA là cần thiết, và nó phải thực hiện
xuống từng bộ phận, phòng ban trong một doanh nghiệp càng tốt. Khơng có sự khuyến khích nào tốt bằng tiền thƣởng để hành động. Kế hoạch tiền thƣởng nên bao gồm các chƣơng trình thanh tốn trả chậm nhằm liên kết cùng rủi ro kèm theo các
nhà quản lý, để đảm bảo rằng họ khơng vì lợi ích hiện tại mà phá hủy giá trị doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Thứ tư, một chƣơng trình đào tạo cũng khơng kém phần quan trọng trong quá
trình vận dụng EVA. Nó khơng chỉ giới hạn ở Ban Giám đốc mà còn phải đƣợc thâm nhập vào các nhà quản trị ở tất cả các cấp và thậm chí xuống cả các cửa hàng.
Thứ năm, chƣơng trình EVA cần phải có sự ủng hộ nhiệt tình của Giám đốc
điều hành, ngƣời đóng vai trị hết sức quan trọng để thực hiện EVA. Giám đốc điều hành không chỉ xác định việc tạo ra giá trị là sứ mệnh của doanh nghiệp, mà còn phải nắm bắt đƣợc tất cả các cơ hội nhằm thuyết phục vận dụng EVA tại doanh nghiệp là cần thiết (chẳng hạn tại các cuộc họp doanh số hàng năm, Đại hội đồng cổ đông thƣờng niên, hay các cuộc họp hàng tháng của doanh nghiệp..). EVA có thể đƣợc xem là lợi nhuận kinh tế và điều này khác biệt với lợi nhuận kế toán, lợi nhuận kinh tế điều chỉnh những biến dạng do các phƣơng pháp kế toán và đề cập một cách chi tiết về chi phí sử dụng vốn vì đây là u cầu chính đáng nhằm tính tốn đƣợc khả năng sinh lãi tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc, và nó là một biện pháp thực hiện giá trị tốt nhất cho cả những nhà quản lý phi tài chính. Bằng nhiều cách, sử dụng lợi nhuận kinh tế nhƣ là một chỉ tiêu đo lƣờng thành quả trực quan hơn, hữu hiệu hơn so với các chỉ tiêu tài chính dựa trên lợi nhuận kế tốn.
Thứ sáu, Giám đốc tài chính hay trƣởng ban tài chính phải cam kết thực hiện
EVA tại doanh nghiệp. Bởi vì cùng lúc họ phải đối phó với hệ thống kế tốn theo quy định, và vấn đề tập trung vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong việc giới thiệu EVA là một biện pháp mới. Họ chính là những ngƣời quan trọng để truyền tải khái niệm và các nguyên tắc cơ bản của EVA. Vận dụng EVA phải phù hợp với điều kiện và nhu cầu của doanh nghiệp.
Tóm lại, để vận dụng EVA thành công tại một doanh nghiệp khơng chỉ là khuyến khích, động viên, mà cần phải có sự quyết tâm cam kết thực hiện. Các nhà quản trị cấp cao cần phải đẩy mạnh các chƣơng trình đào tạo, cần phải phổ biến, huấn luyện để mọi nhân viên trong doanh nghiệp thấy rõ đƣợc lợi ích và sự cần thiết thực hiện EVA và vận dụng EVA nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Ngoài ra,
doanh nghiệp phải tạo đƣợc động lực khuyến khích họ tham gia bằng những khoản tiền thƣởng khi họ thực hiện EVA thành công.
1.6. Thành công của các công ty vận dụng EVA trên thế giới
Hơn 300 Công ty trên thế giới (khách hàng của Stern Stewart) hiện đang áp dụng EVA và bằng chứng cho thấy rằng các công ty này rõ ràng làm tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành. Một số cơng ty vận dụng EVA vì muốn cải thiện hiệu suất của họ, cịn một số là do q trình kinh doanh của họ đang gặp rắc rối. Ví dụ (Joel Stern and John Shiely, 2001):
Công ty Herman Miller, là nhà sản xuất đồ nội thất nổi tiếng, có trụ sở đặt tại Zeeland, Michigan. Công ty đã kinh doanh thua lỗ lần đầu tiên vào năm 1992. Ban quản lý hàng đầu Cơng ty thay đổi nhanh chóng chỉ trong vịng sáu năm với ba Giám đốc điều hành. Vào năm 1995, Mike Volkema đã tiếp nhận cơng ty trong tình trạng hỗn loạn đáng kể, quá nhiều báo cáo của các Giám đốc điều hành trình bày về việc vốn quá ít trong khi chi phí hoạt động vƣợt q kiểm sốt. Tuy nhiên, khi ký hợp đồng thơng qua vận dụng EVA (1996), một năm sau đó cơng ty đã bắt đầu phát triển thịnh vƣợng. Vào cuối năm 1998, nó đã tự hào với báo cáo doanh số hàng năm đạt kỷ lục 1,7 tỷ đô la Mỹ, lợi nhuận đạt 128.300.000 đô la Mỹ và EVA đạt 78.400.000 đô la Mỹ- một sự cải thiện gần 70 triệu đô la Mỹ chỉ trong hai năm. Giá cổ phiếu của Miller tăng mạnh từ 7,72 $ vào cuối năm 1996 lên 27,69 $ cho hai năm sau đó.
Khi Fred M. Bulter trở thành Giám đốc điều hành của Công ty Manitowoc vào cuối năm 1990, ơng phải đối mặt với tình trạng bất ổn hiếm thấy của một doanh nghiệp trƣởng thành. Lợi nhuận giảm và dƣờng nhƣ khơng có khách hàng tiềm năng cho xu hƣớng đi lên của công ty. Sự tăng trƣởng dƣờng nhƣ chỉ là một giấc mơ vô vọng.
Khơng lâu sau đó, Robert R.Freidl, Giám đốc tài chính của Manitowoc đã nghe nói đến một hệ thống quản lý tài chính mới đƣợc gọi là EVA. Ơng đã bị hấp dẫn bởi nó và ơng đã nói chuyện với Bulter, ngƣời đang cố gắng tìm
kiếm một cách tiếp cận mới để giải quyết tình trạng bất ổn của Manitowoc. Bulter đã xây dựng một chƣơng trình EVA, và sau 6 năm EVA đi từ âm 12 triệu USD vào năm 1993 sang EVA dƣơng vào năm 1995 và đạt 30 triệu USD trong năm 1998. Và dƣới sự lãnh đạo của Bulter, EVA của Manitowoc đã đạt đƣợc mức 41 triệu USD vào năm 1999.
Multifoods Quốc Tế, một công ty thực phẩm đa dạng, có trụ sở đặt tại Wayzata, Minnesota. Gary E.Costley đƣợc bầu làm Giám đốc điều hành vào tháng 01 năm 1997. Costley đã nhận định công ty nhƣ mà một mớ hỗn độn. Đƣợc thành lập trong những năm đầu của thế kỷ XX, nó từng là một xƣởng xay bột mỳ lớn, sau đó chuyển sang sản xuất hàng tiêu dùng, và sau đó lại trở thành một nhà phân phối thực phẩm cho một công ty khác. Sự lộn xộn trong tài chính cũng nhƣ liên tục thay đổi chiến lƣợc kinh doanh là một thảm họa đối với công ty.
Costley, ngƣời từ lâu đƣợc cam kết quản lý dựa trên giá trị, đã thuyết phục Hội đồng quản trị cơng ty phê duyệt chƣơng trình EVA và họ đã đồng ý. Hai tháng sau đó (3/1997) ông đã tham gia cùng với William Trubeck nhƣ là một Giám đốc tài chính. Trubeck giữ một vị trí trụ cột đến tháng 03/2000 và đã làm nhiều việc để chuyển đổi sang EVA. Trong vòng hai năm, cặp đơi này đã xoay chuyển đƣợc tình hình cơng ty, trƣớc đó giá cổ phiếu dao động xung quanh mức 15$ vào năm 1996, tăng thêm 3$ khi Costley đƣợc bổ nhiệm và tiếp tục tăng đếm 21$ khi Trubeck trở thành thành viên Hội đồng quản trị và khi chƣơng trình EVA đƣợc cơng bố, nó đạt đỉnh 32$.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 đã trình bày quá trình hình thành và phát triển của chỉ tiêu EVA, từ đó hệ thống hóa những lý luận liên quan đến EVA. Tiếp theo tác giả trình bày kỹ thuật tính EVA, vận dụng EVA trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp và các yếu tố quan trọng để vận dụng EVA thành công tại một doanh nghiệp. Đây là cơ sở lý luận quan trọng để tính tốn, phân tích tình huống tại một công ty cụ thể trong các chƣơng tiếp theo.
Ngày nay, trong môi trƣờng kinh doanh với công nghệ sản xuất cao cùng với sự tồn cầu hóa của nền kinh tế thị trƣờng, sự phát triển của dịch vụ công nghiệp, các công ty không chỉ cạnh tranh khốc liệt trong thị trƣờng nội địa mà còn cả trên thị trƣờng thế giới. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển này, các doanh nghiệp phải vận dụng các công cụ quản trị chiến lƣợc nhằm tăng cạnh tranh và đón lấy cơ hội. Xác định làm thế nào đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong tài chính doanh nghiệp hiện đại. Một chỉ tiêu tài chính mới gần đây đã trở nên phổ biến đáp ứng đƣợc những đòi hỏi này chính là chỉ tiêu giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) vì nó là cơng cụ đầu tiên và duy nhất quan tâm đến chi phí sử dụng vốn một cách đầy đủ nhất và là chìa khóa tạo ra sự giàu có cho cổ đơng. Và thơng qua sự kết hợp EVA với ABC tạo ra phƣơng pháp quản trị mới (EVA-ABC) không những giúp cho nhà quản lý xác định chính xác chi phí của từng sản phẩm mà cịn giúp họ thấy đƣợc hoạt động nào tạo ra giá trị tăng thêm cần phải duy trì, hoạt động nào không tạo ra giá trị tăng thêm cần phải cải thiện. EVA kết hợp với ABC là cơng cụ phản ánh chi phí sản phẩm chính xác và đầy đủ nhất cho các nhà quản lý.
CHƢƠNG 2:
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN NHỰA BÌNH MINH