CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ
1.3 Hệ thống quản lý tích hợp
1.3.2 Những lợi ích mang lại và những khó khăn khi xây dựng hệ thống quản
quản lý tích hợp
Việc tích hợp hệ thống là một quá trình lâu dài và cần xem xét kỹ lƣỡng để tối đa hóa các lợi ích đạt đƣợc và giảm những khó khăn trong q trình thực hiện. Tác giả đã tổng hợp một số nghiên cứu trƣớc đây về những lợi ích mang lại và khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi áp dụng hệ thống quản lý tích hợp.
1.3.2.1 Những lợi ích mang lại
Theo Olaru và các cộng sự (2014), hệ thống quản lý tích hợp đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các lợi ích đạt đƣợc đƣợc nêu ra trên 2 khía cạnh nội bộ và bên ngồi nhƣ bảng 1.1.
Bảng 1.1: Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp
Nội bộ Bên ngoài
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động nội bộ - Đồng nhất trong phƣơng pháp quản lý - Tránh sự trùng lặp trong các thủ tục của
nhiều hệ thống.
- Loại bỏ sự chồng chéo trong các hoạt động.
- Giảm chi phí đánh giá chứng nhận nhiều hệ thống riêng rẽ.
- Gia tăng lợi nhuận
- Cải thiện hoạt động quản lý thông qua việc tinh giản hệ thống.
- Gia tăng hiệu quả hoạt động bằng cách hài hòa cơ cấu tổ chức với các kênh thông tin.
- Tinh giản thủ tục giấy tờ và thông tin liên lạc.
- Tiết kiệm thời gian - Tăng tính minh bạch
- Tạo động lực cho nhân viên
- Các quy trình có cấu trúc chặt chẽ, trách nhiệm rõ ràng và hài hòa với hệ thống.
- Liên kết các mục tiêu, quá trình, nguồn lực trong các khu vực khác nhau.
- Phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Giảm những rắc rối về giấy tờ - Tạo hiệu ứng sức mạnh tổng hợp
- Tiếp cận toàn diện các rủi ro trong kinh doanh
- Nâng cao hiệu quả trao đổi thơng tin bên ngồi.
- Xác định và giải quyết các mâu thuẫn, tập trung vào mục tiêu kinh doanh. - Hệ thống hóa các hệ thống khơng chính
thức.
- Tạo điều kiện hài hịa và tối ƣu hóa các hoạt động.
- Đơn giản hóa các yêu cầu. - Tinh gọn việc đánh giá.
(Nguồn: Olaru và các cộng sự (2014, trang 694))
1.3.2.2 Những khó khăn gặp phải
Bên cạnh những lợi ích đạt đƣợc, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với khơng ít những khó khăn. Trong nghiên cứu của Theofanis Stamou (2003), Rajkovic và các cộng sự (2008) đã đề cập chi tiết những khó khăn từ bên trong và bên ngồi tổ chức. Tuy nhiên, tác giả chọn cách thức phân loại theo 6 nhóm khó khăn đƣợc các chuyên
gia đánh giá của tổ chức chứng nhận Bureau Veritas Việt Nam (BV) đƣa ra dựa trên các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam nhƣ sau:
Khơng có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao:
Tích hợp hệ thống đồng nghĩa với việc thay đổi rất nhiều trong cách thức thực hiện quá trình và sử dụng nhiều nguồn lực nên đòi hỏi ban lãnh đạo phải cam kết trong cả lời nói và hành động. Những khó khăn phát sinh trong tiến trình và cách thức triển khai hay những lợi ích mong muốn chƣa đạt đƣợc trong thời gian ngắn có thể làm nản lòng những ngƣời tham gia, lúc này sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao mang tính chất quyết định đến thành cơng hay thất bại của dự án.
Khó khăn trong vấn đề cân bằng lợi ích
Hầu hết trong các tổ chức áp dụng song song nhiều hệ thống quản lý đều có bộ phận chuyên trách cho từng mảng hoạt động (ví dụ nhƣ bộ phận quản lý chất lƣợng, bộ phận kiểm sốt mơi trƣờng, bộ phận an tồn). Vì vậy khi vận hành hệ thống quản lý tích hợp thì việc lựa chọn ngƣời phụ trách cũng là một vấn đề cần quan tâm. Nếu chọn một trong các thành viên phụ trách các mảng hoạt động trƣớc đây thì sẽ có sự ƣu ái cho các hoạt động thế mạnh của ngƣời chịu trách nhiệm và các mảng cịn lại có thể bị lơ là hoặc ngƣời phụ trách khơng thấu hiểu rõ. Trong tình huống này, tổ chức cần có một ngƣời quản lý có đầy đủ năng lực (trừ đội ngũ sẵn có hoặc bên ngồi tổ chức) để hệ thống tích hợp đƣợc cân bằng.
Khơng có u cầu tích hợp từ các bên có liên quan
Hệ thống quản lý tích hợp nói riêng hay hệ thống quản lý nói chung đều đƣợc xây dựng trên cơ sở tự nguyện của tổ chức. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ quyết tâm hơn khi nghĩ đến những lợi ích sẽ đạt đƣợc cũng nhƣ chịu nhiều sức ép từ khách hàng và các bên có liên quan. Sự lơ là của các thành viên tham gia hoặc mất cam kết của ban lãnh đạo có thể bắt nguồn từ việc họ khơng cảm nhận đƣợc kết quả thực hiện chính là sự bức bách sống còn của tổ chức.
Hiện nay, tổ chức ISO khơng có một mơ hình cụ thể nào cho hoạt động tích hợp hệ thống cũng nhƣ các tổ chức chứng nhận cũng chỉ cấp chứng chỉ cho từng hệ thống riêng rẽ. Điều này gây khó khăn trong việc triển khai thực hiện và chuẩn mực để đánh giá mức độ thành cơng của một dự án tích hợp.
Hiểu biết không đầy đủ và chƣa quan tâm tới yếu tố năng lực.
Ban lãnh đạo thƣờng nhìn nhận vấn đề tích hợp chỉ đơn giản là việc tích hợp hệ thống tài liệu và ít chú trọng đến trình độ năng lực hiện có của nhân viên. Do đó cơng tác đào tạo không đƣợc quan tâm đầy đủ và hệ thống tích hợp rất dễ bị đình trệ sau khi khơng nhận đƣợc sự hỗ trợ của các chuyên gia tƣ vấn bên ngồi.
Văn hóa doanh nghiệp ngăn cản sự thay đổi
Khi doanh nghiệp tiến hành thay đổi, các nhân viên thƣờng ở trạng thái bị động. Việc không tin tƣởng hoặc có cái nhìn bi quan về mục đích của thay đổi chính là nguồn gốc của sự kháng cự. Đây là điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần lƣu ý khi muốn có sự tham gia, ủng hộ của tất cả mọi ngƣời vào tiến trình thực hiện.