3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánhgiá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
3.2.4 Giải pháp về chính sách sau đánhgiá thực hiện công việc
Căn cứ kết quả phân loại mức độ thực hiện công việc trong năm của nhân viên, chi nhánh tăng mức tiền lương 01 bậc so với mức tiền lương hiện hưởng đối với các nhân viên được đánh giá hoàn thành xuất sắc (loại A++), hoặc giảm 01 bậc đối với các nhân viên chưa hồn thành cơng việc (loại C). Việc tăng hoặc giảm lương theo kết quả thực hiện công việc được xem xét thực hiện đầu mỗi năm, cụ thể như sau:
Mức xếp
loại Diễn giải Điểm đánh giá KPI
Xét tăng/giảm lương A++ Hoàn thành xuất sắc >90 Tăng 01 bậc
A+ Hoàn thành tốt 80-89 Khơng
A Hồn thành 70-79 Khơng
B Hồn thành cịn hạn chế 60-69 Khơng
C Chưa hồn thành <60 Giảm 01 bậc
(Nguồn: đề xuất của tác giả)
Cùng với đó, các nhân viên cùng một chức danh nhưng được xếp bậc cao hơn sẽ được giao công việc tương ứng với khối lượng cơng việc lớn hơn và tính chất cơng việc phức tạp hơn.
3.2.4.2 Áp dụng kết quả đánh giá để đào tạo nhân viên
Đánh giá kết quả công việc ngồi để thực hiện cơ chế trả lương, thưởng thì cịn là bức tranh phản hồi chất lượng đào tạo của nhân viên. Vì vậy, sau khi hồn thiện lại hệ thống đánh giá thì thơng qua kết quả thực hiện công việc, lãnh đạo sẽ
xác định được những mặt yếu kém cần được đào tạo của nhân viên để nhu cầu đào tạo mang tính thực tiễn, giúp đơn vị đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn.
Sau khi dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo thì phịng nhân sự cần thực hiện bước tiếp theo là thiết kế chương trình đào tạo phù hợp về nội dung, thời lượng, thời điểm và nơi đào tạo online hoặc đào tạo tập trung. Nội dung đào tạo đáp ứng đúng các kỹ năng, kiến thức mà nhân viên đang thiếu hoặc cần nâng cao trình độ. Thời điểm đào tạo tránh các kỳ bận rộn của nhân viên như cuối tháng hoặc cuối năm.
Cuối cùng là đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá sự thay đổi trong công việc của nhân viên trong quý tiếp theo và những ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của chi nhánh để xem xét hiệu quả đào tạo và điều chỉnh phương án đào tạo tiếp theo cho phù hợp.
3.2.5 Giải pháp bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Để công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Vietinbank Bình Thuận đảm bảo hiệu quả, các cán bộ đánh giá cần thực hiện đúng quy trình và được huấn luyện tốt kỹ năng cũng như kiến thức đánh giá.
Ngoài ra, để hạn chế lỗi trung bình chủ nghĩa cịn mắc phải hiện nay thì các tiêu chí đo lường phải rõ ràng, thơng tin để đánh giá đầy đủ, vì vậy cần hồn thiện hệ thống báo cáo tiến tới gắn mã nhân viên trên toàn bộ các tiêu chí thực hiện để chấm dứt tình trạng phân bổ chỉ tiêu theo ý kiến chủ quan của lãnh đạo phòng, đồng thời các nhân viên cũng dễ dàng truy xuất báo cáo để theo dõi quá trình thực hiện cơng việc của mình đã đạt được mức độ nào để có định hướng hồn thành cơng việc đúng kế hoạch được giao. Đặc biệt cần có sự tham gia rà sốt của phịng nhân sự trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc của từng nhân viên, cụ thể, sau khi nhận được kết quả đánh giá từ các lãnh đạo phòng, phòng nhân sự sẽ đối chiếu từng bản đánh giá với kết quả thực hiện thực tế, cuối cùng mới chuyển ban giám đốc xem xét đánh giá:
Hơn nữa, sau khi có bộ tiêu chí đánh giá mới, cần tổ chức tập huấn kiến thức đánh giá nhằm giúp các cán bộ quản lý vận dụng tốt hơn, và quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá, cũng như xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc để hạn chế lỗi thiên kiến. Thêm vào đó, việc nhiều người cùng tham gia đánh giá sẽ giúp công tác đánh giá được rõ ràng, minh bạch và góp phần khắc phục cả hai lỗi trung bình chủ nghĩa và lỗi thiên kiến.
3.3 Kiến nghị
Để hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế còn tồn tại. Tuy nhiên, để các giải pháp được phát huy tối đa hiệu quả, cần có sự quyết tâm của ban giám đốc, và sự tham gia xây dựng ý kiến nhiệt tình của đội ngũ nhân viên. Bên cạnh đó, Chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi để đội dự án thực hiện khảo sát cũng như tổ chức hội thảo lấy ý kiến và hỗ trợ truyền thông trước và sau khi thực hiện dự án.
Ngoài ra, Ban giám đốc Chi nhánh cũng cần có các buổi họp đối thoại trực tiếp với nhân viên để nắm bắt nhu cầu của nhân viên, và các hạn chế cịn tồn tại trong q trình thực hiện cơng việc, thơng qua đó có cơ sở để thường xuyên cập nhật các tiêu chí đánh giá, chế độ đãi ngộ, cũng như các chính sách nhân sự khác, tạo tâm lý tin tưởng và động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt hơn.
Nhân viên tự đánh giá Lãnh đạo phòng đánh giá Phịng nhân sự rà sốt bản đánh giá Ban giám đốc phê duyệt kết quả
KẾT LUẬN
Đánh giá thực hiện công việc đã trở nên hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển chọn và phát triển nhân sự - là nhân tố đặc biệt cần thiết tạo nên thành công của doanh nghiệp – đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như Ngân hàng. Trước những tồn tại nổi trội của thực trạng nhân sự tại chi nhánh, tác giả thực hiện nghiên cứu “Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Bình Thuận” nhằm đưa ra những giải pháp khả thi giúp chi nhánh Bình Thuận hồn thiện tốt hơn cơng tác đánh giá.
Sau khi hệ thống hóa những lý thuyết về hoạt động đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để nghiên cứu đề tài, tác giả đã khảo sát thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Thuận thơng qua bảng câu hỏi để xác định những tồn tại và hạn chế, từ đó tìm hiểu ngun nhân và đề xuất giải pháp phù hợp. Từ những tồn tại xuất phát từ nền tảng đánh giá như: Bảng mô tả công việc chưa phù hợp với cơng việc hiện tại, hay các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, kèm theo những tồn tại về con người như các đối tượng tham gia đánh giá chưa đầy đủ, còn mắc các lỗi khi đánh giá, cũng như chính sách nhân sự chưa sử dụng hết chức năng của kết quả đánh giá, tác giả đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá, sử dụng nguồn lực chính là các nhân viên trong ngân hàng để giải pháp thật sự hiệu quả, sát với thực tế và khả thi, ít tốn kém chi phí . Các giải pháp đưa ra bao gồm: cập nhật lại hệ thống bản mô tả công việc, xây dựng lại bộ tiêu chí đánh giá, thêm các đối tượng tham gia để kết quả đánh giá khách quan hơn, hướng khắc phục các lỗi khi đánh giá, và xây dựng thêm chính sách sau đánh giá để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Với những giải pháp đề xuất, tác giả tin rằng chi nhánh sẽ áp dụng thành công, giúp người được đánh giá thực hiện hiệu quả hơn cơng việc của mình, từ đó tạo ra kết quả kinh doanh cao hơn cho chi nhánh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Allenby và Jenkins, 2007. Đánh giá hiệu quả làm việc: Phát triển năng lực nhân
viên. Tái bản lần thứ 2. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
2. David Parmenter, 2009. KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu khoa học trong
quản trị kinh doanh. TP Hồ Chí Minh: NXB Thống kê.
4. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2013. Công văn 186/CV-HĐQT- NHCT1 ngày 07/03/2013 về việc triển khai đánh giá cán bộ theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
5. Ngân hàng TMCP Cơng thương Bình Thuận, 2017. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016. Bình Thuận, tháng 02 năm 2017.
6. Nguyễn Thị Bích Thủy, 2014. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả
thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synoya. Luận văn
thạc sỹ. Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh.
7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009. Giáo trình Quản trị nhân lực. Tái bản lần thứ 4. Hà Nội: NXB Đại học kinh tế Quốc Dân.
8. Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ tiếng Anh. Người
dịch Trần Phương và Thu Hiền, 2013. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
9. Robert S.Kaplan và Dvid P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh
Thủy, 2011. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.
10. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8. TP Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
Tài liệu Tiếng Anh
11. Christian Grunds and Dirk Sliwka, 2007. Individual and Job-Based Determinants of Performance Appraisal: Evidence from Germany. IZA
Disscuasion Paper, 3017.
12. Douglas McGregor, 2010, An Uneasy look at performance appraisal. Havard
business review. Vol 35,1957: 91-94.
13. Genitty Carolyn, 2014. Building Blocks for Competency-Based Theory Application. Kendall Hunt Publishing.
14. Merrill Anderson, 2006. Bottom-Line Organization Development .Improving
Human Performance. First edition. Routledge Publisher.
Xin chào các Anh/Chị, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về đánh giá kết quả thực hiện công việc. Rất mong các anh/chị dành chút thời gian để trả lời bảng câu hỏi sau đây.
Xin lưu ý khơng có câu trả lời nào đúng hoặc sai, tất cả các câu trả lời đều có giá trị cho nghiên cứu này và các ý kiến sẽ được đảm bảo bí mật.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của quý anh chị.
A. Phần thơng tin cá nhân
1. Anh/chị thuộc phịng ban nào: 2. Chức vụ:
3. Thâm niên làm việc tại Vietinbank Bình Thuận:
B. Nội dung khảo sát:
Xin các Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5 theo quy ước:
1. Hoàn toàn đồng ý 2. Đồng ý
3. Không đúng/không sai 4. Khơng đồng ý
5. Hồn tồn khơng đồng ý
Đánh dấu x vào cột phù hợp theo ý kiến của Anh/Chị
Nội dung khảo sát
Mức độ đánh giá
1 2 3 4 5
I. Bảng mô tả công việc
1. Anh/Chị có bảng mơ tả cơng việc tương đồng với công việc thực tế đảm nhiệm
2. Thông qua bảng mô tả công việc, Anh/Chị biết rõ u cầu cơng việc mình đang phụ trách
3. Anh/Chị không phải kiêm nhiệm các công việc khác
4. Anh/Chị biết rõ kết quả cần phải đạt được khi thực hiện công việc 5. Anh/Chị luôn đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi công việc
công việc của anh chị kết nối chặt chẽ với tiêu chí phịng ban
8. Quy định trọng số cao hơn cho các chỉ tiêu công việc của Anh/Chị phức tạp hơn phù hợp với tầm quan trọng của cơng việc đó
9. Cách tính điểm của các tiêu chí đánh giá khuyến khích Anh/Chị phát huy thế mạnh của mình
10. Anh/Chị biết rõ thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá
11. Điểm đánh giá dựa vào kết quả công việc thực tế của Anh/Chị so với kế hoạch
III. Phương pháp đánh giá và Người tham gia đánh giá
12. Phương pháp đánh giá hiện tại phản ánh chính xác, đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
13. Phương pháp đánh giá luôn được cải tiến và phù hợp với công việc thực tế từng thời kỳ
14. Cán bộ quản lý có đầy đủ thơng tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
15. Thời gian định kỳ thực hiện đánh giá kết quả công việc cho Anh/Chị 1 quý/1 lần là phù hợp
16. Theo Anh /Chị, khách hàng nên tham gia vào hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị 17. Nên có sự đánh giá của đồng nghiệp về kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
19. Kết quả đánh giá gắn liền với chính sách đãi ngộ, đề bạt của Anh/Chị
20. Kết quả đánh giá gắn liền với các khóa đào tạo phát triển bản thân và nghề nghiệp
V. Hiệu quả hạt động đánh giá
21. Cán bộ quản lý có tâm lý dĩ hịa vi quý khi thực hiện đánh giá công việc
22. Kết quả thực hiện công việc là động lực thúc đẩy Anh/Chị thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ cơng việc của mình
23. Hoạt động đánh giá kết quả công việc giúp cho anh chị nâng cao hiệu quả làm việc
24. Hệ thống đánh giá chưa giúp ích cho anh chị phát triển nghề nghiệp 25. Anh/Chị có hài lịng với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại
Nội dung khảo sát Trung
bình 1 2 3 4 5
I. Bảng mô tả công việc
1. Anh/Chị có bảng mơ tả cơng việc tương đồng với công việc thực tế đảm nhiệm
4.25 2.4% 1.2% 2.4% 52.9% 35.3% 2. Thông qua bảng mô tả
công việc, Anh/Chị biết rõ u cầu cơng việc mình đang phụ trách
2.14 41.2% 23.5% 14.1% 5.9% 9.4% 3. Anh/Chị không phải kiêm
nhiệm các công việc khác 3.98 5.9% 8.2% 3.5% 41.2% 35.3% 4. Anh/Chị biết rõ kết quả
cần phải đạt được khi thực hiện công việc
1.65 52.9% 29.4% 5.9% 3.5% 2.4% 5. Anh/Chị luôn đo lường
được thời gian phân bổ cho mỗi công việc
3.51 11.8% 12.9% 15.3% 23.5% 30.6%
II. Tiêu chí đánh giá
6. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị rõ ràng, đầy đủ
3.66 10.6% 11.8% 9.4% 29.4% 32.9% 7. Tiêu chí đánh giá kết quả
thực hiện công việc của anh chị kết nối chặt chẽ với tiêu chí phịng ban
2.08 37.6% 34.1% 5.9% 10.6% 5.9% 8. Quy định trọng số cao hơn
cho các chỉ tiêu công việc của Anh/Chị phức tạp hơn phù hợp với tầm quan trọng của cơng việc đó
3.54 11.8% 9.4% 14.1% 34.1% 24.7%
9. Cách tính điểm của các tiêu chí đánh giá khuyến khích Anh/Chị phát huy thế mạnh của mình
4.04 0.0% 9.4% 18.8% 24.7% 41.2% 10. Anh/Chị biết rõ thang
điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá
và Người tham gia đánh giá
12. Phương pháp đánh giá hiện tại phản ánh chính xác, đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
3.55 12.9% 14.1% 8.2% 25.9% 32.9%
13. Phương pháp đánh giá luôn được cải tiến và phù hợp với công việc thực tế từng thời kỳ
3.44 8.2% 21.2% 10.6% 29.4% 24.7% 14. Cán bộ quản lý có đầy đủ
thông tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
1.88 41.2% 29.4% 17.6% 5.9% 0.0% 15. Thời gian định kỳ thực
hiện đánh giá kết quả công việc cho Anh/Chị 1 quý/1 lần là phù hợp
1.81 44.7% 30.6% 11.8% 5.9% 1.2% 16. Theo Anh /Chị, khách
hàng nên tham gia vào hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
2.38 23.5% 34.1% 16.5% 17.6% 2.4% 17. Nên có sự đánh giá của
đồng nghiệp về kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị
2.33 29.4% 32.9% 11.8% 11.8% 8.2%
IV. Chính sách sau đánh
giá
18. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đã gắn kết phù hợp với chính sách trả lương, khen thưởng của đơn vị
2.14 31.8% 37.6% 8.2% 12.9% 3.5% 19. Kết quả đánh giá gắn liền
với chính sách đãi ngộ, đề bạt của Anh/Chị
3.38 17.6% 11.8% 8.2% 30.6% 25.9% 20. Kết quả đánh giá gắn liền
với các khóa đào tạo phát triển bản thân và nghề nghiệp
3.14 10.6% 18.8% 23.5% 29.4% 11.8%
V. Hiệu quả hạt động đánh
việc là động lực thúc đẩy Anh/Chị thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ công việc của mình
3.30 17.6% 12.9% 10.6% 29.4% 23.5%
23. Hoạt động đánh giá kết quả công việc giúp cho anh chị nâng cao hiệu quả làm