Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
I. Bản mô tả công việc
1. Anh/Chị có bản mơ tả cơng việc tương đồng với công việc thực tế đảm nhiệm
4.25 2.4% 1.2% 2.4% 52.9% 35.3% 2. Thông qua bản mô tả
công việc, Anh/Chị biết rõ yêu cầu cơng việc mình đang phụ trách
2.14 41.2% 23.5% 14.1% 5.9% 9.4% 3. Anh/Chị không phải kiêm
nhiệm các công việc khác 3.98 5.9% 8.2% 3.5% 41.2% 35.3% 4. Anh/Chị biết rõ kết quả
cần phải đạt được khi thực hiện công việc
2.70 27.1% 24.7% 9.4% 15.3% 17.6% 5. Anh/Chị luôn đo lường
được thời gian phân bổ cho mỗi công việc
3.51 11.8% 12.9% 15.3% 23.5% 30.6% (Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 02)
- Về tiêu chí: Bản mô tả công việc tương đồng với thực tế công việc đảm nhiệm: có đến 88.2% số nhân viên không đồng ý với điều này, đồng thời tiêu chí: Khơng phải kiêm nhiệm các công việc khác cũng nhận được sự khơng đồng tình của 76.5% nhân viên được khảo sát. Nguyên nhân của việc này là do trong thực tế khối lượng công việc của các nhân viên thực hiện rất nhiều, các nhân viên được phân cơng kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau. Ví dụ, một giao dịch viên ngồi việc
giao dịch với khách hàng, còn phải làm các báo cáo chuyển tiền ngoại tệ cuối tháng, in sổ phụ hàng tháng cho khách hàng, gửi các xác nhận số dư , tham gia tiếp quỹ ATM,.. Một cán bộ quan hệ khách hàng cịn kiêm nhiệm vụ phát hành thẻ tín dụng, chấm chênh lệch tài sản cuối tháng,.... Khi bản mô tả công việc đã không phản ánh được thực tế thực hiện cơng việc thì việc xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc cũng sẽ khơng chính xác.
- Về tiêu chí: Thơng qua bản mơ tả cơng việc, nhân viên biết rõ yêu cầu cơng việc của mình: chỉ có hơn 64% số nhân viên được khảo sát biết rõ yêu cầu công việc đang phụ trách. Và chỉ có 51.8% nhân viên khơng thực sự biết rõ kết quả cần đạt được khi thực hiện công việc. Điều này là do tại Vietinbank, bản mô tả công việc cịn chung chung, nên những cơng việc thực tế phát sinh chưa hồn tồn có sự liên kết chặt chẽ với mơ tả cơng việc, do đó cịn xảy ra tình trạng nhân viên cịn bị động trong việc thực hiện công việc và chưa nắm rõ yêu cầu công việc đang phụ trách. Đơn cử, hiện tại chỉ có bản mơ tả cơng việc cho vị trí Cán bộ tín dụng theo Phụ lục số 03, Bản này chỉ mơ tả các cơng việc chính và tiêu chuẩn năng lực chung của cán bộ tín dụng nhưng thực tế tại Vietinbank Bình Thuận, cán bộ tín dụng thuộc các phòng chức năng khác nhau sẽ đòi hỏi kĩ năng, nhiệm vụ khác nhau. Cụ thể, do các đối tượng khách hàng phụ trách khác nhau nên cán bộ tín dụng thuộc phịng khách hàng doanh nghiệp sẽ có chức năng, nhiệm vụ khác với cán bộ tín dụng phòng khách hàng cá nhân và khác với cán bộ tín dụng tại phịng giao dịch là phụ trách khách hàng hỗn hợp cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Do đó việc chỉ có một bản mơ tả cơng việc chung cho chức danh cán bộ tín dụng là chưa đủ
- Bên cạnh đó, về tiêu chí Đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi cơng việc: do khơng có sự mơ tả cơng việc chuẩn cho các vị trí nên nhân viên chưa sắp xếp được thời gian làm việc hiệu quả, cụ thể 51.4% nhân viên được khảo sát không đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi công việc, mỗi nhân viên đều xử lý nhiều công việc cùng lúc nên theo tiêu chuẩn ISO thời gian xử lý công việc, hầu như các nhân viên khai báo cho phù hợp với quy định, quy trình, cịn thực tế phát sinh ln
ln khác, do đó tiêu chí đo lường về yếu tố tn thủ thời gian cho kết quả khi đánh giá thực hiện công việc cũng đánh giá theo cảm tính.
Ngồi việc được sử dụng để làm tiêu chuẩn tuyển dụng, trong đánh giá thực hiện công việc, bản mô tả công việc càng chi tiết, cụ thể thì càng thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện công việc cũng như giúp lãnh đạo xác định được mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, khả năng đáp ứng được công việc và đánh giá nhân viên chính xác hơn, và bản thân nhân viên nhân việc cũng thấy thoải mái khi nhiệm vụ công việc họ phải làm đã được quy định rõ ràng thành văn bản.
Để việc xây dựng thẻ điểm của nhân viên chính xác hơn, hàng năm, việc cập nhật lại bản mô tả công việc sẽ giúp đánh giá lại đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc và trả lương. Tuy nhiên, việc xây dựng bản mô tả cơng việc của Vietinbank Bình Thuận được xây dựng từ năm 2012 trên cơ sở công văn quy định từ trụ sở chính cho các chức danh chung, đến phân cấp chi nhánh cũng chỉ sao chép lại ngun bản, khơng có sự điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm riêng của chi nhánh cũng như khơng có sự cập nhật mới nào từ khi ban hành, trong khi yêu cầu tuyển dụng cũng như thực hiện công việc luôn đổi mới theo nhu cầu của thị trường.
2.2.2 Thực trạng tiêu chí đánh giá
Hiện nay, Vietinbank Bình Thuận áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc: Thẻ điểm cân bằng bao gồm các KPI (Key Performance Indicator) là các chỉ số chính đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu/kế hoạch thuộc bốn yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, con người :
Hình 2.6: Bản đồ minh họa bốn yếu tố trong thẻ điểm cân bằng của Vietinbank
(Nguồn: Công văn 186/CV-HĐQT-NHCT1 ngày 07/03/2013 của Vietinbank về việc triển khai đánh giá cán bộ theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng)
- Yếu tố tài chính (Finance): bao gồm các KPI đo lường hiệu quả kinh doanh: mỗi công việc khác nhau có tỷ trọng thẻ điểm khác nhau. Các chỉ tiêu tài chính gồm: Số dư huy động vốn, dư nợ, số dư bảo lãnh, thu phí dịch vụ, tỷ lệ nợ xấu. Ví dụ: Nhân viên quan hệ khách hàng có tỷ trọng này là 65% - 75%, Giao dịch viên tỷ trọng là 30% - 45%, nhân viên tài trợ thương mại có tỷ trọng 15% - 20%,..
- Yếu tố khách hàng (Customer): bao gồm các KPI đo lường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gia tăng khách hàng bên ngồi, mức độ hài lịng của khách hàng (bao gồm cả nội bộ và bên ngoài). Phân bổ tỷ trọng này ở các chức danh nhân viên như sau: nhân viên quan hệ khách hàng có tỷ trọng 10% - 20%, giao dịch viên có tỷ trọng 20% - 30%, nhân viên tài trợ thương mại là 10% - 20%. Các chỉ tiêu gồm: số lượng khách hàng tiền gửi hiện hữu và tăng thêm, số lượng khách hàng tiền vay mới và tăng thêm, số lượng phát hành mới thẻ ATM, thẻ tín dụng, số lượng POS được lắp đặt mới,.
- Yếu tố quy trình hoạt động (Operation): bao gồm các KPI đo lường mức độ cải thiện, nâng cao trình độ, năng suất lao động, tuân thủ quy trình. Tỷ trọng này chiếm cao nhất đối với giao dịch viên 35% - 45%, cán bộ quan hệ khách hàng là 5% - 20%, nhân viên tài trợ thương mại 10% - 25%. Chỉ tiêu quy trình hoạt động gồm: tuân thủ thời gian cho kết quả, tuân thủ luật, quy định, quy trình hiện hành của Vietinbank.
- Yếu tố đào tạo và phát triển (People) : bao gồm các KPI đo lường mức độ đào tạo phát triển bản thân, ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hoá doanh nghiệp Vietinbank. Tỷ trọng thẻ điểm này áp dụng chung 5%-10% cho các chức danh.
Bảng tiêu chí đánh giá và trọng số được minh họa tại Bảng 2.4 áp dụng cho vị trí Cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân như sau :
Bảng 2.4: Bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân STT Chỉ số đánh giá chính (KPIs) Trọngsố
(%) Đơn vị tính hoạch Kế Thực hiện
Tự đánh giá CBQL đánh giá Mức độ hoàn thành (%) Điểm tự ĐG Mức độ hoàn thành (%) Điểm CBQL I Yếu tố tài chính (F) (65-75%) 68 1 Tổng dư nợ 30 Tỷ đồng
2 Số dư huy động vốn cuối kỳ 27 Tỷ đồng
3 Thu phí dịch vụ 4 Triệu đồng
4 Doanh số thanh toán thẻ 4 Triệu đồng
5 Tỷ lệ nợ xấu 0 %
6 Thu hồi nợ XLRR 3 Triệu đồng
II Yếu tố khách hàng (10-20%) 11
1 Điểm khảo sát thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng 3 Điểm
2 Số lượng khách hàng mới 5 Số KH
3 Số lượng sản phẩm, dịch vụ tăng thêm 3 Số SP
3.1 Thẻ ATM 1 Số SP
3.2 Thẻ TDQT 1 Số SP
3.3 POS 1 Số SP
III Yếu tố quy trình/hoạt động (O) (5-20%) 15
1 Tuân thủ thời gian cho kết quả 5 %
2 Tuân thủ các luật, quy định, quy trình, chính sách hiện hành của
Nhà nước và Vietinbank 10 %
IV Yếu tố con người (P) (5-10%) 6
1 Ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank 3 %
2 Đào tạo phát triển cá nhân 1 %
3 Chuyên nghiệp trong công việc 2 %
Thực trạng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được thể hiện trong kết quả khảo sát theo Bảng 2.5 dưới đây :
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Nội dung khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
II. Tiêu chí đánh giá
6. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị rõ ràng, đầy đủ
3.66 10.6% 11.8% 9.4% 29.4% 32.9% 7. Tiêu chí đánh giá kết quả
thực hiện công việc của anh chị kết nối chặt chẽ với tiêu chí phịng ban
2.08 37.6% 34.1% 5.9% 10.6% 5.9% 8. Quy định trọng số cao hơn
cho các chỉ tiêu công việc của Anh/Chị phức tạp hơn phù hợp với tầm quan trọng của cơng việc đó
3.54 11.8% 9.4% 14.1% 34.1% 24.7%
9. Cách tính điểm của các tiêu chí đánh giá khuyến khích Anh/Chị phát huy thế mạnh của mình
4.04 0.0% 9.4% 18.8% 24.7% 41.2% 10. Anh/Chị biết rõ thang
điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá
1.71 47.1% 29.4% 15.3% 2.4% 0.0% 11. Điểm đánh giá dựa vào
kết quả công việc thực tế của Anh/Chị so với kế hoạch
2.24 30.6% 32.9% 10.6% 17.6% 2.4% (Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 02)
- Về khảo sát : Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đầy đủ, rõ ràng: có 71.8% nhân viên được khảo sát cho rằng các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và đầy đủ. Lý do là với hệ thống tiêu chí đánh giá hiện tại hiện tại, phần trọng số tập trung chủ yếu vào yếu tố tài chính, do đó kết quả cơng việc đạt được phụ thuộc rất lớn vào sự chính xác của các yếu tố này, tuy nhiên, các chỉ tiêu này lại phụ thuộc duy nhất vào số dư cuối tháng dẫn đến tình trạng nhân viên lạm dụng để tạo số dư ảo trong những ngày cuối tháng, các ngày còn lại thực sự chưa đạt nên về thực chất
hiệu quả kinh doanh không cao, nên đưa thêm các chỉ tiêu như: doanh số cho vay, số dư nợ bình quân, số dư huy động vốn bình quân,..để phản ánh đầy đủ thực chất hiệu quả công việc.
- Khảo sát về Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có kết nối chặt chẽ với tiêu chí phịng ban : có 77.8% nhân viên được khảo sát đồng ý với điều này do các tiêu chí đánh giá được phân bổ theo chiều dọc từ trung ương đến chi nhánh, đến phòng ban, và từng nhân viên. Tuy nhiên, một số tiêu chí cịn mang tính chủ quan, chưa rõ ràng, sau mỗi kỳ đánh giá, các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với kết quả, và mang tâm lý đối phó, chạy chỉ tiêu ảo, nên hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại chưa thực sự hiệu quả
- Về khảo sát: Quy định trọng số cao hơn cho các chỉ tiêu công việc phức tạp hơn phù hợp với tầm quan trọng của cơng việc thì 72.9% nhân viên cho rằng các chỉ tiêu công việc cũng chưa phân biệt được mức độ phức tạp/tầm quan trọng của công việc thông qua việc quy định trọng số phù hợp. Do các chỉ tiêu tính mức độ hồn thành cơng việc nhưng khơng tính đến cơng sức/mức độ phức tạp của cơng việc, vì vậy cùng một chức danh như nhau là cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp nhưng nhân viên A được giao quản lý khách hàng doanh nghiệp lớn, nhân viên B được giao quản lý khách hàng vừa và nhỏ, phân khúc khách hàng lớn khi xử lý hồ sơ sẽ phức tạp và mất nhiều thời gian hơn, vì vậy số lượng khách hàng mới tăng thêm cũng khác nhau, nên phân chia kế hoạch theo những tiêu chí chưa cụ thể này sẽ khơng phù hợp.
- Về cách tính điểm của các tiêu chí chưa khuyến khích nhân viên phát huy thế mạnh của mình do đó có 65.9% nhân viên chọn khơng đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý. Nguyên nhân của thực trạng này là do điểm thưởng chỉ được tính cho dư nợ hoặc nguồn vốn vượt chỉ tiêu nên chưa khuyến khích nhân viên phát huy các thế mạnh của mình. Ví dụ như các nhân viên có khả năng thu phí dịch vụ nhiều, hoặc có ưu thế về khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu có vượt chỉ tiêu cũng không được điểm thưởng. Việc phân bổ chỉ tiêu cho từng nhân viên còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính của lãnh đạo phịng, từ mức hồn thành chỉ tiêu năm trước, tính
tỷ lệ tăng chỉ tiêu chung và chia cho tồn bộ nhân viên mà khơng căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cũng như kinh nghiệm của nhân viên để phát huy, đồng thời để các nhân viên đều thực hiện tất cả các chỉ tiêu của phịng thì lãnh đạo phịng phân bổ toàn bộ cho các nhân viên nên một số chỉ tiêu mức độ hoàn thành rất thấp. Ví dụ một nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp cũng phải chịu chỉ tiêu doanh số thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ, ..
- Về khảo sát: Nhân viên biết rõ thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá thì phần lớn nhân viên chọn đồng ý (74.1%) do trọng số dã được quy định cụ thể trên biểu mẫu đánh giá dành cho mỗi vị trí cơng việc nên nhân viên cũng dễ dàng nhận biết.
- Bên cạnh đó, có 63.5% nhân viên đồng ý rằng Điểm đánh giá dựa vào kết quả thực hiện công việc thực tế so với kế hoạch, kết quả khảo sát này cho thấy vẫn còn một số lượng lớn nhân viên (36.5%) cảm thấy điểm đánh giá không phản ánh được kết quả công việc thực tế do mức độ đánh giá được công việc thực tế thực hiện chỉ mang tính tương đối với mức độ chính xác khơng cao.
Ngồi ra, một số chỉ tiêu trong yếu tố O, P không được quy định rõ ràng, như tiêu chí “Tuân thủ thời gian cho kết quả” được ngầm hiểu là thời gian giải quyết các yêu cầu của khách hàng nhưng khơng có mẫu biểu khảo sát hoặc ghi chép theo dõi đảm bảo thực tế có tuân thủ hay không, chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của lãnh đạo nên dễ mắc lỗi thiên kiến, tất cả các chỉ tiêu trong hai yếu tố này hầu như được cán bộ quản lý đánh giá từ 90% - 100%.
2.2.3 Thực trạng phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá
Trong một tổ chức, việc lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc phù hợp có vai trị rất quan trọng để giúp nhân viên có cái nhìn đúng về khả năng làm việc và tìm cách cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc, góp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh chung.
Hiện tại Vietinbank Bình Thuận đang sử dụng phương pháp đánh giá theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs, đã đánh giá được tốt hơn về kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với cách đánh giá trước đây chỉ dựa vào ý kiến nhận xét của
cản bộ quản lý. Tuy nhiên, phương pháp đánh và các đối tượng tham gia đánh giá vẫn còn một số bất cập thể hiện ở kết quả khảo sát tại Bảng 2.6:
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá