Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
VI. Hiệu quả hạt động
đánh giá
22. Cán bộ quản lý có tâm lý dĩ hòa vi quý khi thực hiện đánh giá công việc
2.26 34.1% 29.4% 10.6% 11.8% 8.2% 23. Kết quả thực hiện công
việc là động lực thúc đẩy Anh/Chị thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ công việc của mình
3.30 17.6% 12.9% 10.6% 29.4% 23.5%
24. Hoạt động đánh giá kết quả công việc giúp cho anh chị nâng cao hiệu quả làm việc
3.59 17.6% 8.2% 5.9% 25.9% 36.5% 25. Hệ thống đánh giá chưa
giúp ích cho anh chị phát triển nghề nghiệp
2.36 30.6% 21.2% 20.0% 22.4% 0.0% 26. Anh/Chị có hài lịng với
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại
3.55 8.2% 16.5% 7.1% 40.0% 22.4% (Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 02)
- Lỗi thiên kiến: khi nhân viên có thành tích ở một vài chỉ tiêu chủ chốt như dư nợ cao hoặc huy động vốn tốt thì lãnh đạo có xu hướng đánh giá các nhân viên này theo chiều hướng tốt ở tất cả các lĩnh vực, ngồi ra,nếu nhân viên đạt thành tích cao ở những năm trước sẽ được xem xét quy hoạch vào danh sách cán bộ nguồn để đề bạt lên các chức vụ cao hơn do đó lãnh đạo sẽ ưu ái cho các nhân viên này nên càng làm cho cơng tác đánh giá trở nên thiên lệch.
Vì vậy, theo kết quả khảo sát tại Bảng 2.9 thì có 69.4% nhân viên cảm thấy
tạo động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn (63.5%), do đó mà 68.2% nhân viên được khảo sát cũng không đồng ý rằng hoạt động đánh giá kết quả công việc giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc hơn. Thực trạng này cho thấy việc đánh giá chưa đạt đuợc mục tiêu, sau mỗi kỳ đánh giá, nhân viên sẽ cảm thấy nghi ngờ và không thuyết phục do lãnh đạo không công bằng, minh bạch, việc đánh giá trở nên căng thẳng.
2.3 Đánh giá chung
Nhìn chung, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận có ưu điểm là đã theo phương pháp chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs nên nhân viên cũng hiểu được cơ bản phương pháp đánh giá và thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, cơng tác đánh giá này vẫn cịn nhiều tồn tại và hạn chế như sau:
- Bản mô tả công việc vẫn cịn chung chung, chưa mơ tả theo các chức danh cụ thể và chưa được cập nhật qua nhiều năm nên chưa phù hợp với thực tế công việc phát sinh khiến cho nhân viên vẫn còn bị động khi thực hiện công việc.
- Một số tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc vẫn chưa rõ ràng, chưa đánh giá được q trình thực hiện cơng việc mà chỉ dựa vào số dư cuối kỳ nên nhân viên còn thực hiện theo kiểu đối phó, chạy chỉ tiêu ảo. Ngồi ra, cơ chế điểm thưởng vẫn cịn hạn chế ở một vài tiêu chí lớn như dư nợ và nguồn vốn nên chưa khuyến khích nhân viên phát huy thế mạnh của mình ở các lĩnh vực khác. Và một số tiêu chí vẫn cịn đánh giá theo cảm tính mà khơng có cơ sở để đối chiếu nên dễ mắc lỗi thiên kiến.
- Đối tượng tham gia đánh giá chỉ có nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp và thành viên Ban giám đốc là chưa đủ để kết quả đánh giá thật sự khách quan và hiệu quả.
- Ngồi việc được sử dụng để tính lương thưởng hàng tháng và xếp loại nhân viên thì kết quả đánh giá vẫn chưa được sử dụng hết vai trị của nó, chưa được sử dụng để đào tạo hay xét tăng/giảm lương cho nhân viên.
- Trong quá trình đánh giá, các cán bộ quản lý vẫn cịn mắc phải lỗi trung bình chủ nghĩa và lỗi định kiến khiến cho kết quả đánh giá bị thiên lệch.
Với những tồn tại và hạn chế nêu trên thì việc hồn thiện lại hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần thiết đối với Vietinbank Bình Thuận, từ cơng tác đánh giá tốt hơn tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh cho chi nhánh.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH THUẬN
3.1 Mục tiêu phát triển của Vietinbank Bình Thuận đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 3.1.1 Mục tiêu tổng quát
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh: Vietinank chi nhánh Bình Thuận định hướng đến năm 2020 đổi mới tồn diện nhằm nâng cao vai trị, vị trí chủ lực, chủ đạo của VietinBank trong hệ thống các tổ chức tín dụng trên địa bàn; phát triển VietinBank Bình Thuận thành ngân hàng thương mại có quy mơ lớn nhất tỉnh Bình Thuận, hoạt động an tồn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt trình độ khu vực về quy mơ, quản trị, công nghệ và khả năng cạnh tranh.
- Phát triển dịch vụ ngân hàng: VietinBank chi nhánh Bình Thuận hoạt động trên 20 năm. Với mạng lưới rộng khắp tại thành phố và các quận, huyện trên địa bàn tỉnh, VietinBank Bình Thuận liên tục tăng trưởng về quy mô cũng như chất lượng dịch vụ; các sản phẩm dịch vụ dành cho doanh nghiệp và cá nhân đều được chú trọng phát triển tương xứng với tiềm năng của tỉnh. Trong thời gian tới, VietinBank tiếp tục tìm kiếm cơ hội tài trợ vốn, cung cấp các sản phẩm dịch vụ trong quá trình triển khai dự án Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân, cung cấp các gói tín dụng cho các đơn vị thầu của dự án,... Bên cạnh đó, VietinBank Bình Thuận rất quan tâm đáp ứng nhu cầu vay tiêu dùng, vay chứng minh tài chính,... với lãi suất cho vay hấp dẫn nhất trên địa bàn.
- Công tác kiểm tra, kiểm soát: nâng cao chất lượng tài sản, kiểm sốt chất lượng tín dụng và giảm tỷ lệ nợ xấu; đổi mới hệ thống quản trị ngân hàng phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế tiên tiến, đặc biệt tăng cường hiện đại hóa hệ thống quản trị rủi ro, nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ, phát triển dịch vụ ngân hàng mới và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng
3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao, xây dựng chính sách nhân sự hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý
có hiệu quả đội ngũ cán bộ; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ để đội ngũ cán bộ VietinBank Bình Thuận ngày càng lớn mạnh cả số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới. Đồng thời, chuyển đổi tồn diện văn hóa VietinBank hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank Bình Thuận.
3.2 Giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận
Hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan trọng đối với nhân viên và Vietinbank Bình Thuận, do đó với thực trạng đã nêu trong Phần 2.2, để
hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện cơng việc thì Vietinbank Bình Thuận thành lập đội dự án bao gồm 5 thành viên: Trưởng phòng nhân sự, Trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp, Trưởng phịng khách hàng cá nhân, Trưởng phịng kế tốn, và đại diện cán bộ quan hệ khách hàng cùng đề xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc. Trong đó, trưởng phịng nhân sự chỉ đóng vai trị tư vấn và thực hiện các nghiệp vụ khảo sát, còn trưởng các phòng nghiệp vụ liên quan và cán bộ đại diện chịu trách nhiệm tổng hợp, sàng lọc.
Tiếp theo, đội dự án thảo luận với 10 lãnh đạo các phòng nghiệp vụ để lựa chọn các tiêu chí đánh giá thích hợp. Hiện tại, Vietinbank Bình Thuận có các yếu tố để thực hiện thành cơng bao gồm: Sự cam kết của ban lãnh đạo, nhân viên đã hiểu phương pháp đánh giá hiện tại và quyết tâm muốn thiện hệ thống đánh giá này để đem lại kết quả chuẩn xác hơn, các chỉ số đo lường có sự liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của chi nhánh.
Tác giả đề xuất trình tự hoàn thiện lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc của chi nhánh như sau:
- Bước 1: Cập nhật lại bản mô tả công việc rõ ràng theo các chức danh cụ thể, có liên kết chặt chẽ với mục tiêu chiến lược của chi nhánh hiện tại.
- Bước 2: Từ bản mô tả công việc đã cập nhật, xây dựng lại các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho từng chức danh và thang điểm , trọng số đánh giá cụ thể.
- Bước 3: Xác định lại người tham gia đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá. - Bước 4: Bổ sung các chính sách sử dụng kết quả sau đánh giá.
3.2.1 Giải pháp xây dựng lại bảng mô tả công việc
Dựa vào công văn quy định chức năng, nhiệm vụ của phịng ban và các vị trí chức danh, cùng với thực trạng đã nêu trong Phần 2.2.1, tiến hành phân tích cơng
việc và xây dựng lại Bản mô tả cơng việc cụ thể cho các vị trí chức danh. Với mỗi vị trí chức danh sẽ có các trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện, các trách nhiệm chính này cũng là cơ sở để xây dựng các tiêu chí đánh giá ở phần sau, do đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được. Bên cạnh đó, để bản mơ tả cơng việc đầy đủ và sát với thực tế, cần có sự thống nhất giữa nhân viên - chính là những người thực hiện cơng việc đó và ban lãnh đạo chi nhánh. Do đó, đội dự án sẽ bắt đầu từ thu thập thông tin công việc nhân viên để cập nhật lại bảng mô tả công việc, với quy trình xây dựng như sau:
Hình 3.1: Các bước xây dựng lại Bản mô tả công việc
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) 1. Thu thập thông tin
công việc nhân viên
2. Xây dựng dự thảo bản mô tả
công việc
3. Phỏng vấn trao đổi với các trưởng
phịng nghiệp vụ về từng mơ tả 4.Phê duyệt của
ban giám đốc 5. Ban hành bản mô tả công việc
Bước 1: Thu thập thông tin công việc nhân viên
Trước tiên, để đạt được sự tham gia đóng góp ý kiến đầy đủ của các nhân viên, đội dự án gửi mail truyền thơng đến tồn thể nhân viên về việc xây dựng lại bảng mô tả cơng việc phục vụ hồn thiện hệ thống đánh giá hiện tại, đồng thời họp các trưởng bộ phận để truyền thông và triển khai dự án. Tiếp theo, đội dự án gửi Bảng khảo sát thông tin công việc (theo Phụ lục 04) bằng hình thức in bản giấy hoặc mail khảo sát để nhân viên liệt kê tất cả những công việc mà họ đã và đang thực hiện trong ngày, tuần, quý, năm. Sau khi thu thập kết quả khảo sát, đội dự án tiến hành tổng hợp, lập danh mục công việc bộ phận.
Bước 2: Xây dựng dự thảo bản mô tả công việc
Từ mục tiêu chiến lược của chi nhánh đã phân chia thành mục tiêu cụ thể của từng phòng ban, đội dự án kết hợp với kết quả thu thập thông tin công việc nhân viên, những cơng việc thừa, khơng đúng vị trí được lược bỏ, sau đó sắp xếp thứ tự các cơng việc để có dự thảo bản mô tả công việc chi tiết cho từng chức danh.
Bước 3: Phỏng vấn trao đổi với các trưởng phịng nghiệp vụ cụ thể về từng mơ tả trong mỗi chức danh
Các trưởng phịng nghiệp vụ chính là những người quản lý trực tiếp, cùng làm việc với nhân viên nên sẽ biết rõ hơn những nhiệm vụ cũng như những yêu cầu cần có để thực hiện tốt cơng việc, do đó, sau khi phỏng vấn trao đổi với các trưởng bộ phận, đội dự án sẽ tổng kết lại bảng mô tả cơng việc và trình ban giám đốc xem xét.
Bước 4: Phê duyệt của ban giám đốc
Ban giám đốc thảo luận với đội dự án và xét duyệt các nội dung trong bản mô tả công việc để chốt bảng mô tả công việc cuối cùng.
Bước 5: Ban hành bản mô tả công việc mới.
Bản mô tả công việc cuối cùng được giám đốc xét duyệt và ban hành thành văn bản gửi đến toàn thể nhân viên chi nhánh nắm rõ các yêu cầu thực hiện cơng việc.
Hàng năm, nếu có sự thay đổi trong cơng việc hay chi nhánh có sự thay đổi mục tiêu chiến lược, cần cập nhật lại bản mơ tả cơng việc cho phù hợp với tình hình mới. Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả đề xuất đại diện một Bản mô tả công việc của vị trí Cán bộ tín dụng khách hàng cá nhân như Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc Cán bộ tín dụng khách hàng cá nhân
Đơn vị: Chi nhánh Bình Thuận Phịng ban: Bán lẻ Ngày cập nhật: 10/2016 Cơng việc CB tín dụng khách hàng Cá nhân
Chức danh quản lý trực tiếp: Trưởng/phó phịng Bán lẻ
I. MỤC ĐÍCH CỦA CHỨC DANH
Chủ động ra ngồi tìm kiếm, phát triển khách hàng, thực hiện cơng tác bán hàng và quan hệ khách hàng đối với khách hàng bán lẻ phổ thông nhằm mục tiêu đạt được kế hoạch
kinh doanh được giao, tuân thủ quy định của pháp luật hiện hành, quy định của NHCT
II. TRÁCH NHIỆM THỰC THI CHÍNH PHẠM VI
CƠNG VIỆC CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 1. Triển khai bán hàng, chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường
- Tìm kiếm, khai thác, tiếp thị, trực tiếp bán các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng để phát triển các khách hàng thuộc phân khúc bán lẻ;
- Hướng dẫn khách hàng hoàn thiện hồ sơ, thủ tục liên quan tới SPDV (mở tài khoản, đơn đăng ký sử dụng SPDV, gửi tiết kiệm, vay vốn…); thu thập hồ sơ của khách hàng đề nghị vay vốn theo danh mục và các điều kiện cơ bản ban đầu;
- Chăm sóc và duy trì quan hệ thường xuyên với các khách hàng cá nhân hiện hữu, khai thác danh sách khách hàng tiềm năng để tiếp thị, bán các SPDV ngân hàng và giới thiệu bán chéo các SPDV khác.
Đạt được các chỉ tiêu kinh doanh được giao: - Dư nợ - Nguồn vốn. - Phí dịch vụ. - Số lượng sản phẩm bán thêm, bán chéo - Số lượng KH mới. - Sự hài lòng của khách hàng.
PHẠM VI
CƠNG VIỆC CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH
KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC 1. Triển khai bán hàng, chăm sóc khách hàng và nghiên cứu thị trường
- Giới thiệu, hướng dẫn và chuyển giao khách hàng cho các đơn vị liên quan để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng không thuộc phạm vi, thẩm quyền được giao;
- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại, thắc mắc từ khách hàng trong phạm vi có thẩm quyền;
- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại, thắc mắc từ khách hàng trong phạm vi có thẩm quyền;
- Đề xuất các sản phẩm, cơ chế, chính sách đặc thù theo phân khúc/nhóm khách hàng quản lý.
- Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh trong phân khúc quản lý, triển khai phương pháp phân tích thị trường vi mơ. 2. Thẩm định hồ sơ vay vốn, đề xuất cấp tín dụng đối với khách hàng
- Xác minh thông tin của khách hàng, đánh giá và chịu trách nhiệm về tính chính xác của các thơng tin trong hồ sơ của khách hàng.
- Phân tích khách hàng và nhu cầu vay vốn của khách hàng (tư cách pháp lý, tình hình tài chính, phương án vay vốn, TSĐB,…), đánh giá lợi ích, rủi ro của khách hàng gửi cán bộ thẩm định/cấp có thẩm quyền khi đề xuất cấp tín dụng đối với khách hàng và chịu trách nhiệm đối với các khoản tín dụng được cấp.
- Chấm điểm tín dụng; Rà sốt, cập nhật xếp hạng tín dụng đối với KHBL theo quy định của NHCTVN;
- Định giá/phối hợp với bộ phận định giá (AMC) định giá TSBĐ của khách hàng.
- Khởi tạo và duy trì thơng tin khách hàng trên CR Los