(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 Vietinbank Bình Thuận)
2.1.5 Hiệu quả kinh doanh và biến động nhân sự của Vietinbank Bình Thuận
Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngày càng có nhiều Ngân hàng mở chi nhánh mới tại tỉnh Bình Thuận, đến nay đã có 26 ngân hàng cùng chia sẻ thị phần, Vietinbank Bình Thuận hướng tới nâng cao chất lượng dịch vụ và kết hợp các chính sách khách hàng để duy trì vị thế trên địa bàn.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2016
Đ ơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2016 2015 2014 2013 Huy động vốn 2,568 2,253 2,019 1,777 Dư nợ 2,168 1,701 1,290 1,135 Thu phí dịch vụ 17 15.9 14.8 13 Tổng doanh thu 538 490 449 395 Tổng chi phí 412 375 351 309 Tổng lợi nhuận 120 112 98 86
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên của Vietinbank Bình Thuận)
15% 45% 6% 3% 3% 7% 11% 4% 1% 2% 3% Tỷ trọng doanh số 31/12/2016 Tiền gửi Cho vay Chuyển tiền Sản phẩm thẻ Kiều hối E-banking
Thanh tốn xuất nhập khẩu Bảo lãnh
Kho quỹ
Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2016
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 Vietinbank Bình Thuận)
Hình 2.4: Doanh số thu phí dịch vụ từ năm 2013 đến năm 2016
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 Vietinbank Bình Thuận) Tuy kết quả kinh doanh của Vietinbank Bình Thuận có lợi nhuận và có xu hướng tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng khá chậm, và chưa tương xứng với quy mơ hiện có.Trong các thành phần chi phí hoạt động, thì chi phí nhân viên chiếm gần một nửa tổng chi phí, theo mơ tả trong Hình 2.4 dưới đây :
- 100 200 300 400 500 600 2016 2015 2014 2013
Kết quả hoạt động kinh doanh
Tổng doanh thu Tổng chi phí Tổng lợi nhuận - 2 4 6 8 10 12 14 16 18 2016 2015 2014 2013 Doanh số thu phí dịch vụ Thu phí dịch vụ
Hình 2.5: Tỷ trọng các thành phần chi phí hoạt động năm 2016
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 Vietinbank Bình Thuận) Do đó để nâng cao hiệu quả hoạt động, Vietinbank Bình Thuận cần khai thác tốt hiệu quả làm việc của nhân viên, để lợi nhuận mà mỗi nhân viên đem lại ngày càng gia tăng.
Từ năm 2013 đến năm 2016, tỷ trọng chi phí nhân viên ngày càng tăng nhưng lợi nhuận bình qn mỗi nhân viên đem lại có dấu hiệu sụt giảm, theo thống kê trong Bảng 2.2 dưới đây:
Bảng 2.2: Biến động tình hình nhân sự từ năm 2013 đến 2016
Biến động nhân sự 2016 2015 2014 2013
Số lượng nhân viên 135 115 104 96
Số nhân viên trẻ nghỉ việc/năm 5 3 2 1 %Chi phí nhân viên/tổng chi phí 50.98 47.20 43.33 42.92 Lợi nhuận bình quân/nhân viên 0.93 0.97 0.94 0.90
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên của Vietinbank Bình Thuận)
1% 51% 18% 19% 1% 1% 9% Tỷ trọng các thành phần chi phí hoạt động
Chi nộp thuế và các khoản phí, lệ phí
Chi phí nhân viên Chi về tài sản
Chi cho hoạt động quản lý Chi phí bảo hiểm tiền gửi của khách hàng
Chi phí dự phịng giảm giá đầu tư dài hạn khác Chi phí khác
Bên cạnh đó, theo thống kê trong bảng 2.2 thì số nhân viên trẻ nghỉ việc để sang ngân hàng khác làm vị trí tương đương cũng khơng hề thun giảm, phần lớn các nhân viên nghỉ đều là nhân viên giỏi, điều này đặt ra yêu cầu Vietinbank Bình Thuận cần xem xét lại chính sách nhân sự, trong đó có cơng tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên đã ghi nhận xứng đáng những đóng góp của nhân viên và tạo động lực cho nhân viên làm việc chưa. Do đó, để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn, ngoài việc chú trọng vào chính sách chiến lược chung của tồn hệ thống và chi nhánh, thì Vietinbank Bình Thuận cần xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc cơng nhận đúng mức thành tích, giúp nhân viên gắn bó với chi nhánh.
2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận Vietinbank Bình Thuận
Để đánh giá thực trạng, ngoài số liệu thứ cấp, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên các phịng nghiệp vụ tại Vietinbank Bình Thuận. Cụ thể, tác giả gửi bảng câu hỏi đến 85 nhân viên nghiệp vụ tại Vietinbank Bình Thuận, khơng bao gồm: thành viên Ban giám đốc, nhân viên các phòng thuộc khối hỗ trợ như phòng hành chính nhân sự, phịng hỗ trợ tín dụng, phịng tổng hợp. Các nhân viên được khảo sát là các nhân viên thuộc khối kinh doanh, trực tiếp làm việc với khách hàng và tạo ra lợi nhuận chính cho chi nhánh. Vì vậy, thơng tin cung cấp sẽ phản ánh được thực trạng công tác đánh giá hiện tại. Ngồi ra, theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) thì số lượng người tham gia khảo sát tối thiểu bằng 5 lần số lượng câu hỏi, nên số nhân viên khảo sát là 85 người là phù hợp.
Sau khi xác định đối tượng tham gia khảo sát, tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp đối với các nhân viên đang cơng tác tại trụ sở chính hoặc qua email đối với các nhân viên ở các phòng giao dịch của chi nhánh. Kết quả nhận lại trong 1 tuần. Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 01) được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Phradhan và Chaudhury (2012) trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014), bảng câu hỏi được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với tình hình hoạt động của Chi nhánh và
được tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia (danh sách theo phụ lục 06), các chuyên gia khơng có ý kiến điều chỉnh gì.
Sau khi khảo sát, có 80/85 phiếu khảo sát được trả lời và thu hồi. Tiếp đó, tác giả sử dụng phần mềm excel để xử lý thành dữ liệu nghiên cứu như tóm tắt ở Phụ lục 02.
2.2.1 Thực trạng bản mô tả công việc
Về thực trạng bản mô tả công việc, kết quả khảo sát được thể hiện ở Bảng
2.3 như sau:
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về Bản mô tả công việc Nội dung khảo sát Nội dung khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
I. Bản mô tả công việc
1. Anh/Chị có bản mơ tả công việc tương đồng với công việc thực tế đảm nhiệm
4.25 2.4% 1.2% 2.4% 52.9% 35.3% 2. Thông qua bản mô tả
công việc, Anh/Chị biết rõ yêu cầu cơng việc mình đang phụ trách
2.14 41.2% 23.5% 14.1% 5.9% 9.4% 3. Anh/Chị không phải kiêm
nhiệm các công việc khác 3.98 5.9% 8.2% 3.5% 41.2% 35.3% 4. Anh/Chị biết rõ kết quả
cần phải đạt được khi thực hiện công việc
2.70 27.1% 24.7% 9.4% 15.3% 17.6% 5. Anh/Chị luôn đo lường
được thời gian phân bổ cho mỗi công việc
3.51 11.8% 12.9% 15.3% 23.5% 30.6% (Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 02)
- Về tiêu chí: Bản mơ tả cơng việc tương đồng với thực tế cơng việc đảm nhiệm: có đến 88.2% số nhân viên không đồng ý với điều này, đồng thời tiêu chí: Khơng phải kiêm nhiệm các công việc khác cũng nhận được sự khơng đồng tình của 76.5% nhân viên được khảo sát. Nguyên nhân của việc này là do trong thực tế khối lượng công việc của các nhân viên thực hiện rất nhiều, các nhân viên được phân cơng kiêm nhiệm nhiều vị trí khác nhau. Ví dụ, một giao dịch viên ngồi việc
giao dịch với khách hàng, còn phải làm các báo cáo chuyển tiền ngoại tệ cuối tháng, in sổ phụ hàng tháng cho khách hàng, gửi các xác nhận số dư , tham gia tiếp quỹ ATM,.. Một cán bộ quan hệ khách hàng còn kiêm nhiệm vụ phát hành thẻ tín dụng, chấm chênh lệch tài sản cuối tháng,.... Khi bản mô tả công việc đã không phản ánh được thực tế thực hiện cơng việc thì việc xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc cũng sẽ khơng chính xác.
- Về tiêu chí: Thơng qua bản mơ tả cơng việc, nhân viên biết rõ u cầu cơng việc của mình: chỉ có hơn 64% số nhân viên được khảo sát biết rõ yêu cầu công việc đang phụ trách. Và chỉ có 51.8% nhân viên khơng thực sự biết rõ kết quả cần đạt được khi thực hiện công việc. Điều này là do tại Vietinbank, bản mô tả công việc cịn chung chung, nên những cơng việc thực tế phát sinh chưa hồn tồn có sự liên kết chặt chẽ với mơ tả cơng việc, do đó cịn xảy ra tình trạng nhân viên cịn bị động trong việc thực hiện công việc và chưa nắm rõ yêu cầu công việc đang phụ trách. Đơn cử, hiện tại chỉ có bản mơ tả cơng việc cho vị trí Cán bộ tín dụng theo Phụ lục số 03, Bản này chỉ mô tả các công việc chính và tiêu chuẩn năng lực chung của cán bộ tín dụng nhưng thực tế tại Vietinbank Bình Thuận, cán bộ tín dụng thuộc các phịng chức năng khác nhau sẽ đòi hỏi kĩ năng, nhiệm vụ khác nhau. Cụ thể, do các đối tượng khách hàng phụ trách khác nhau nên cán bộ tín dụng thuộc phịng khách hàng doanh nghiệp sẽ có chức năng, nhiệm vụ khác với cán bộ tín dụng phịng khách hàng cá nhân và khác với cán bộ tín dụng tại phịng giao dịch là phụ trách khách hàng hỗn hợp cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Do đó việc chỉ có một bản mô tả công việc chung cho chức danh cán bộ tín dụng là chưa đủ
- Bên cạnh đó, về tiêu chí Đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi công việc: do khơng có sự mơ tả cơng việc chuẩn cho các vị trí nên nhân viên chưa sắp xếp được thời gian làm việc hiệu quả, cụ thể 51.4% nhân viên được khảo sát không đo lường được thời gian phân bổ cho mỗi công việc, mỗi nhân viên đều xử lý nhiều công việc cùng lúc nên theo tiêu chuẩn ISO thời gian xử lý công việc, hầu như các nhân viên khai báo cho phù hợp với quy định, quy trình, cịn thực tế phát sinh ln
ln khác, do đó tiêu chí đo lường về yếu tố tn thủ thời gian cho kết quả khi đánh giá thực hiện cơng việc cũng đánh giá theo cảm tính.
Ngồi việc được sử dụng để làm tiêu chuẩn tuyển dụng, trong đánh giá thực hiện công việc, bản mô tả cơng việc càng chi tiết, cụ thể thì càng thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện công việc cũng như giúp lãnh đạo xác định được mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, khả năng đáp ứng được cơng việc và đánh giá nhân viên chính xác hơn, và bản thân nhân viên nhân việc cũng thấy thoải mái khi nhiệm vụ công việc họ phải làm đã được quy định rõ ràng thành văn bản.
Để việc xây dựng thẻ điểm của nhân viên chính xác hơn, hàng năm, việc cập nhật lại bản mô tả công việc sẽ giúp đánh giá lại đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc và trả lương. Tuy nhiên, việc xây dựng bản mô tả cơng việc của Vietinbank Bình Thuận được xây dựng từ năm 2012 trên cơ sở công văn quy định từ trụ sở chính cho các chức danh chung, đến phân cấp chi nhánh cũng chỉ sao chép lại ngun bản, khơng có sự điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm riêng của chi nhánh cũng như không có sự cập nhật mới nào từ khi ban hành, trong khi yêu cầu tuyển dụng cũng như thực hiện công việc luôn đổi mới theo nhu cầu của thị trường.
2.2.2 Thực trạng tiêu chí đánh giá
Hiện nay, Vietinbank Bình Thuận áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc: Thẻ điểm cân bằng bao gồm các KPI (Key Performance Indicator) là các chỉ số chính đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu/kế hoạch thuộc bốn yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, con người :
Hình 2.6: Bản đồ minh họa bốn yếu tố trong thẻ điểm cân bằng của Vietinbank
(Nguồn: Công văn 186/CV-HĐQT-NHCT1 ngày 07/03/2013 của Vietinbank về việc triển khai đánh giá cán bộ theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng)
- Yếu tố tài chính (Finance): bao gồm các KPI đo lường hiệu quả kinh doanh: mỗi công việc khác nhau có tỷ trọng thẻ điểm khác nhau. Các chỉ tiêu tài chính gồm: Số dư huy động vốn, dư nợ, số dư bảo lãnh, thu phí dịch vụ, tỷ lệ nợ xấu. Ví dụ: Nhân viên quan hệ khách hàng có tỷ trọng này là 65% - 75%, Giao dịch viên tỷ trọng là 30% - 45%, nhân viên tài trợ thương mại có tỷ trọng 15% - 20%,..
- Yếu tố khách hàng (Customer): bao gồm các KPI đo lường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gia tăng khách hàng bên ngồi, mức độ hài lịng của khách hàng (bao gồm cả nội bộ và bên ngoài). Phân bổ tỷ trọng này ở các chức danh nhân viên như sau: nhân viên quan hệ khách hàng có tỷ trọng 10% - 20%, giao dịch viên có tỷ trọng 20% - 30%, nhân viên tài trợ thương mại là 10% - 20%. Các chỉ tiêu gồm: số lượng khách hàng tiền gửi hiện hữu và tăng thêm, số lượng khách hàng tiền vay mới và tăng thêm, số lượng phát hành mới thẻ ATM, thẻ tín dụng, số lượng POS được lắp đặt mới,.
- Yếu tố quy trình hoạt động (Operation): bao gồm các KPI đo lường mức độ cải thiện, nâng cao trình độ, năng suất lao động, tuân thủ quy trình. Tỷ trọng này chiếm cao nhất đối với giao dịch viên 35% - 45%, cán bộ quan hệ khách hàng là 5% - 20%, nhân viên tài trợ thương mại 10% - 25%. Chỉ tiêu quy trình hoạt động gồm: tuân thủ thời gian cho kết quả, tuân thủ luật, quy định, quy trình hiện hành của Vietinbank.
- Yếu tố đào tạo và phát triển (People) : bao gồm các KPI đo lường mức độ đào tạo phát triển bản thân, ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hoá doanh nghiệp Vietinbank. Tỷ trọng thẻ điểm này áp dụng chung 5%-10% cho các chức danh.
Bảng tiêu chí đánh giá và trọng số được minh họa tại Bảng 2.4 áp dụng cho vị trí Cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân như sau :
Bảng 2.4: Bảng đánh giá kết quả công việc của Cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân STT Chỉ số đánh giá chính (KPIs) Trọngsố
(%) Đơn vị tính hoạch Kế Thực hiện
Tự đánh giá CBQL đánh giá Mức độ hoàn thành (%) Điểm tự ĐG Mức độ hoàn thành (%) Điểm CBQL I Yếu tố tài chính (F) (65-75%) 68 1 Tổng dư nợ 30 Tỷ đồng
2 Số dư huy động vốn cuối kỳ 27 Tỷ đồng
3 Thu phí dịch vụ 4 Triệu đồng
4 Doanh số thanh toán thẻ 4 Triệu đồng
5 Tỷ lệ nợ xấu 0 %
6 Thu hồi nợ XLRR 3 Triệu đồng
II Yếu tố khách hàng (10-20%) 11
1 Điểm khảo sát thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng 3 Điểm
2 Số lượng khách hàng mới 5 Số KH
3 Số lượng sản phẩm, dịch vụ tăng thêm 3 Số SP
3.1 Thẻ ATM 1 Số SP
3.2 Thẻ TDQT 1 Số SP
3.3 POS 1 Số SP
III Yếu tố quy trình/hoạt động (O) (5-20%) 15
1 Tuân thủ thời gian cho kết quả 5 %
2 Tn thủ các luật, quy định, quy trình, chính sách hiện hành của
Nhà nước và Vietinbank 10 %
IV Yếu tố con người (P) (5-10%) 6
1 Ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank 3 %
2 Đào tạo phát triển cá nhân 1 %
3 Chuyên nghiệp trong công việc 2 %
Thực trạng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được thể hiện trong kết quả khảo sát theo Bảng 2.5 dưới đây :
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc Nội dung khảo sát
Kết quả Trung
bình 1 2 3 4 5
II. Tiêu chí đánh giá
6. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị rõ ràng, đầy đủ
3.66 10.6% 11.8% 9.4% 29.4% 32.9% 7. Tiêu chí đánh giá kết quả
thực hiện công việc của anh chị kết nối chặt chẽ với tiêu chí phịng ban
2.08 37.6% 34.1% 5.9% 10.6% 5.9% 8. Quy định trọng số cao hơn
cho các chỉ tiêu công việc của Anh/Chị phức tạp hơn phù hợp với tầm quan trọng của cơng việc đó
3.54 11.8% 9.4% 14.1% 34.1% 24.7%
9. Cách tính điểm của các tiêu chí đánh giá khuyến khích Anh/Chị phát huy thế mạnh của mình
4.04 0.0% 9.4% 18.8% 24.7% 41.2% 10. Anh/Chị biết rõ thang
điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá
1.71 47.1% 29.4% 15.3% 2.4% 0.0% 11. Điểm đánh giá dựa vào