Loại văn hóa
Nhóm cán bộ quản lý Nhóm nhân viên Hiện tại Mong muốn Chênh lệch Hiện tại Mong muốn Chênh lệch C-VH Gia đình 26.2 27.0 +0.8 23.6 27.1 +3.5 H-VH Cấp bậc 26.0 24.7 -1.3 28.7 23.6 -5.1 M-VH Thị trƣờng 24.1 24.1 0 26.4 24.7 -1.7 A-VH Sáng tạo 23.7 24.2 +0.5 21.3 24.6 +3.3 Tổng 100 100 100 100 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
52
Dựa vào bảng kết quả trên cho thấy, giữa nhóm cán bộ quản lý và nhóm nhân viên nhìn chung đều cho rằng văn hóa cấp bậc hiện nay chiếm ƣu thế tại Eurowindow và cần phải giảm bớt trong tƣơng lai. Tuy nhiên nhóm nhân viên lại hy vọng điều chỉnh mạnh loại hình văn hóa này hơn, có thể do họ bị ràng buộc và áp đặt nhiều quy định trong quá trình làm việc (quy định về thời gian làm việc, ký hợp đồng với khách hàng,…) so với nhóm quản lý.
Ngồi ra, cả hai nhóm quản lý và nhân viên đều cho rằng cần tăng cƣờng hơn nữa loại hình văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo. Mọi ngƣời đều hy vọng công ty sẽ tạo điều kiện để mọi ngƣời cởi mở, gần gũi hơn, sáng tạo và chủ động hơn trong môi trƣờng làm việc. Công ty hƣớng tới lấy phát triển nguồn nhân lực làm lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung thì nhóm cán bộ quản lý tại CTCP Eurowindow CN Hồ Chí Minh cho rằng mơ hình văn hóa doanh nghiệp của cơng ty hiện nay khá ổn, ngoại trừ cần điều chỉnh bớt một ít về loại hình văn hóa cấp bậc. Trong khi nhóm nhân viên thì có sự kỳ vọng chênh lệch giữa hiện tại và mong muốn, đặc biệt là nhóm văn hóa cấp bậc cần điều chỉnh giảm bớt mạnh, ngƣợc lại tăng cƣờng hơn nữa văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo.
2.5 Đánh giá chung về VHDN tại CTCP Eurowindow CN Hồ Chí Minh 2.5.1 Những kết quả đạt đƣợc 2.5.1 Những kết quả đạt đƣợc
Nhìn chung vấn đề văn hóa doanh nghiệp đƣợc lãnh đạo CTCP Eurowindow nói chung, chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng rất quan tâm và tập trung xây dựng. Do đó văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty đạt đƣợc rất nhiều thành tựu, đóng góp vơ cùng lớn đối với sự phát triển bền vững của công ty.
Trƣớc hết phải kể đến nhân sự tại chi nhánh, đa số là nhân sự trẻ với trình độ chun mơn cao, lành nghề đƣợc đào tạo bài bản.
Cơng ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nƣớc, nhà máy sản xuất phân bổ trên cả ba miền với dây chuyền sản xuất hiện đại đƣợc nhập khẩu từ Châu Âu.
Công ty đã định vị đƣợc kiến trúc, thiết kế văn phòng làm việc cũng nhƣ showroom, đại lý với hai gam màu chủ đạo trắng xanh trên nền gỗ của cửa và sàn
53
tạo sự đơn giản, sang trọng, nhẹ nhàng và mát mẻ, không gian thoải mái cho nhân viên làm việc.
Logo của công ty đƣợc cho là thiết kế đẹp, và dễ nhận diện.
Slogan “Eurowindow – Cửa chống ồn, tiết kiệm điện” thể hiện đƣợc đặc trƣng của sản phẩm, trong khi đó slogan “Eurowindow – Nhà cung cấp tổng thể về cửa hàng đầu Việt Nam” cho thấy đƣợc mục tiêu và định vị đƣợc thƣơng hiệu của công ty.
Về lễ nghi, lễ kỷ niệm, chế độ hội họp về cơ bản đã đầy đủ. Các ngày nghỉ theo chế độ, ngày thành lập chi nhánh, các cuộc họp để phổ biến mục tiêu, kế hoạch của chi nhánh vào đầu năm, họp tháng, quý, họp tổng kết cuối năm.
Công ty cũng đã nhận thức đƣợc trách nhiệm xã hội của mình thơng qua các chƣơng trình, sự kiện từ thiện đƣợc tổ chức hàng năm.
Công ty và chi nhánh cũng vinh danh những tấm gƣơng lao động xuất sắc, những tấm gƣơng điển hình của tháng, quý, năm để các nhân viên khác học tập và phấn đấu. Từ năm 2015, chi nhánh cũng treo ảnh lãnh đạo qua các thời kỳ trong văn phòng các lãnh đạo nhằm nhắc nhở các lãnh đạo về những con ngƣời đã có đóng góp, cống hiến cho cơng ty, từ đó học tập và noi gƣơng để tiếp tục phát triển.
Một trong những vấn đề khác là công ty cũng đã bƣớc đầu xây dựng nhận dạng thƣơng hiệu của mình thơng qua chuẩn hóa các bì thƣ, thiệp chúc mừng, nhãn sản phẩm,….Công ty cũng đã xây dựng đƣợc những chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp, áp dụng vào cơng việc đối với tồn bộ CBCNV.
Công ty luôn tự tin về sản phẩm, về chất lƣợng và chính sách chăm sóc khách hàng. Thái độ của nhân viên đối với khách hàng cũng đƣợc đánh giá khá cao.
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu đã thể hiện đƣợc định hƣớng phát triển của công ty. Công ty cũng từng bƣớc thực hiện những cam kết của mình, ngày càng hoàn thiện hơn chất lƣợng sản phẩm, chế độ đối với nhân viên, cam kết với khách hàng, hoàn thành tốt các nghĩa vụ với nhà nƣớc.
Về giá trị, niềm tin, thái độ và nguyên tắc: công ty tạo ra giá trị cho ngƣời lao động, cho xã hội và ƣu tiên đặt lợi ích của khách hàng lên đầu. Lãnh đạo công ty
54
luôn là ngƣời dẫn đầu, tạo niềm tin cho nhân viên, kể cả trong những giai đoạn khó khăn để cùng đạt đến mục tiêu.
Những thành quả đạt đƣợc ở trên đòi hỏi sự cống hiến, nỗ lực của cả ban lãnh đạo và tập thể nhân viên. Mƣời lăm năm hình thành và phát triển không phải là một chặng đƣờng quá dài, nhƣng đủ để cơng ty khẳng định mình từ một cơng ty con thuộc tập đoàn nƣớc ngoài trở thành một trong những thƣơng hiệu quốc gia hàng đầu Việt Nam, liên tục đƣợc vinh danh.
2.5.2 Một số vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những kết quả mà cơng ty đã đạt đƣợc trong q trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp thì vẫn cịn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục:
Đối với CN Hồ Chí Minh, do diện tích nhỏ nên cịn tình trạng một số phịng ban ngồi làm việc chung. Chi nhánh lại nhiều nhân viên kinh doanh trong khi chỗ để xe có hạn, tính chất cơng việc lại hay phải di chuyển, ra vào thƣờng xuyên nên nhân viên cảm thấy khó khăn.
Trong quá trình làm việc, thƣờng chỉ họp phịng/ban, do đó nhân viên ít có cơ hội gặp lãnh đạo để đề xuất hay kiến nghị những vƣớng mắc, khó khăn mà thơng qua lãnh đạo phịng ban thƣờng khơng giải quyết đƣợc vấn đề, hầu hết nhân viên quan tâm đến cơng việc và lợi ích cá nhân, chƣa quan tâm sâu sắc đến chiến lƣợc, mục tiêu chung của cơng ty.
Đồng phục cơng ty cịn đơn giản (áo sơ mi trắng và logo màu xanh dƣơng), chƣa tạo đƣợc sự thu hút, đồng thời gây vƣớng mắc khi làm việc, đặc biệt đối với những nhân viên kinh doanh thƣờng phải di chuyển nhiều hoặc đi đến các cơng trình xây dựng để liên hệ nên dễ gây bẩn, xuống màu. Cơng ty chƣa có quy định thống nhất về mặc đồng phục, nên vấn đề mặc đồng phục chƣa đƣợc đồng nhất.
Bài hát truyền thống của cơng ty ít đƣợc sử dụng, ít nhân viên biết và cũng chƣa đƣợc phổ biến rộng rãi, thƣờng xuyên đến CBCNV và khách hàng.
Ấn phẩm của cơng ty (Tạp chí 3600 Eurowindow Holding) phát hành định kỳ một tháng một lần, thƣờng đƣợc gửi email đến CBCNV nhƣng do ít thơng tin, lại không thu hút nên chƣa nhận đƣợc sự quan tâm nhiều của nhân viên.
55
Giai thoại của công ty chƣa đƣợc lƣu trữ một cách có hệ thống, mới chỉ dừng lại ở đăng tin trên các bản tin hàng ngày hoặc vinh danh tại các cuộc họp, cuộc giao lƣu để mọi ngƣời biết đến.
Các quy trình, thủ tục hiện tại của công ty mặc dù chặt chẽ nhƣng còn khá cồng kềnh nên gây ra những khó khăn cho nhân viên, xảy ra tình trạng bức xúc, khó chịu, từ đó dẫn đến sự thay đổi lớn về nhân sự qua các năm (tại chi nhánh Hồ Chí Minh biến động nhân sự khoảng 30%/năm).
Tính tự giác và tự chịu trách nhiệm của các thành viên chƣa cao, đổ lỗi, đƣa đẩy trách nhiệm cho nhau khi làm sai gây ảnh hƣởng đến công việc của các thành viên khác.
Lãnh đạo chƣa xử lý và giải quyết triệt để những vấn đề gian lận trong thi đua hoặc trong công việc đƣợc công ty nêu ra trong bản quy tắc đạo đức nghề nghiệp tại Eurowindow, mới dừng lại ở mức nhắc nhở.
Các hoạt động VHDN của chi nhánh chƣa đƣợc các lãnh đạo định hƣớng rõ ràng, chăm chút và chƣa đƣợc ghi chép lại cẩn thận để có sự phân tích, điều chỉnh dễ dàng hơn.
Thơng qua kết quả nghiên cứu về mơ hình VHDN của Eurowindow CN Hồ Chí Minh thì văn hóa cấp bậc và văn hóa thị trƣờng đóng vai trị chủ đạo nên cơng ty cịn nặng về các quy trình, quy định, quản lý cơng việc hầu hết bằng kết quả hồn thành và các hoạt động tập trung chủ yếu vào khách hàng.
Một số vấn đề còn hạn chế ở trên sẽ phần nào hạn chế sự phát triển của cơng ty nói chung và chi nhánh nói riêng. Do đó để VHDN có thể duy trì và phát triển mạnh hơn nữa, chi nhánh cần phải khắc phục những hạn chế này. Do đó đề tài nghiên cứu này sẽ đề xuất một số giải pháp để giúp hoàn thiện VHDN của CTCP Eurowindow chi nhánh Hồ Chí Minh.
56
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 của đề tài giới thiệu CTCP Eurowindow và chi nhánh Hồ Chí Minh về quá trình thành lập và phát triển, tổ chức bộ máy quản lý, tình hình nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm. Sau đó dựa vào kết quả khảo sát CBCNV của chi nhánh, đề tài sẽ phân tích và đánh giá biểu hiện của VHDN để tìm hiểu thực trạng và mơ hình VHDN hiện tại của chi nhánh nói chung, của CBQL và CBNV nói riêng để thấy rõ sự khác biệt giữa cách nhìn nhận, đánh giá, cũng nhƣ mong muốn của hai nhóm.
Kết quả phân tích cho thấy CTCP Eurowindow CN Hồ Chí Minh đã xây dựng và triển khai VHDN tƣơng đối tốt. Tuy nhiên cả lãnh đạo và cán bộ nhân viên đều cho rằng cần tăng cƣờng thêm văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo để tạo mơi trƣờng hịa đồng, cởi mở, sáng tạo hơn để mọi ngƣời gần gũi, có động lực làm việc.
Bên cạnh đó, chi nhánh vẫn còn một số tồn tại cần đƣợc khắc phục để cải thiện VHDN nhằm phù hợp hơn với tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của mình. Những giải pháp này sẽ đƣợc đề cập trong Chƣơng 3 của đề tài này.
57
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CTCP EUROWINDOW CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 3.1 Quan điểm và mục tiêu hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại CTCP Eurowindow CN Hồ Chí Minh đến năm 2020
3.1.1 Quan điểm định hƣớng phát triển văn hóa doanh nghiệp của Eurowindow CN Hồ Chí Minh. Eurowindow CN Hồ Chí Minh.
Tồn cầu hố tạo ra những cơ hội giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trƣờng thế giới và mở rộng thị phần hơn nhƣng cũng buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trƣờng nhiều rủi ro hơn, cạnh tranh gay gắt hơn. Khi đó quan điểm định hƣớng văn hố doanh nghiệp đóng vai trị then chốt trong việc giúp cho doanh nghiệp đó tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh. Đối với Eurowindow chi nhánh Hồ Chí Minh, quan điểm định hƣớng hoàn thiện VHDN là dựa trên nền tảng văn hóa chung của Eurowindow và CN Hồ Chí Minh đã hình thành và đƣợc kiểm nghiệm qua thực tế, đƣợc mọi ngƣời chấp nhận. Từ đó đã hình thành các quan điểm phát triển VHDN trong tƣơng lai nhƣ sau:
Tiếp tục kế thừa, phát huy những giá trị văn hóa truyền thống của cơng ty và chi nhánh đã tạo nên trong thời gian qua.Trong giai đoạn mới, các giá trị văn hóa này cần đƣợc duy trì, củng cố và phát huy.
Bổ sung thêm các nội dung hoạt động mới nhằm điều chỉnh theo xu hƣớng phát huy những đặc thù riêng của chi nhánh và có khả năng tự hồn thiện để thích nghi với mơi trƣờng biến động nhanh.
Thấu hiểu và truyền đạt các giá trị cốt lõi đến toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Thông qua việc xây dựng và phát triển văn hóa, chi nhánh định hƣớng và điều chỉnh tƣ duy, suy nghĩ của tồn bộ cán bộ, cơng nhân viên.
Phát triển văn hóa hƣớng vào con ngƣời, con ngƣời ở đây không chỉ là cán bộ, công nhân viên của chi nhánh, những ngƣời đã và đang tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn là khách hàng, đối tác giúp tăng cƣờng khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
58
quan trọng hơn đối với chi nhánh, VHDN trở thành chất kết dính của tồn bộ hệ thống trong Eurowindow CN Hồ Chí Minh đồng thời trở thành một tài sản thật sự trong quá trình hội nhập kinh tế.
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Eurowindow CN Hồ Chí Minh
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Phát biểu tại hội thảo “Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Eurowindow” ngày 01/06/2016, ông Nguyễn Cảnh Hồng - Tổng Giám đốc Eurowindow nhấn mạnh mục tiêu chiến lƣợc của Eurowindow trong những năm tới là giữ vững vị trí nhà cung cấp tổng thể về cửa số 1 trên thị trƣờng Việt Nam và hƣớng đến đứng đầu khu vực Đông Nam Á. Eurowindow cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng cao. Sản phẩm chất lƣợng tốt, đội ngũ nhân viên có chun mơn cao, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích chung của xã hội và góp phần bảo vệ mơi trƣờng, đó là các yếu tố quyết định sự thành công của thƣơng hiệu Eurowindow.
Mục tiêu đặt ra của chi nhánh là đáp ứng nhanh chóng và dễ dàng nhu cầu của khách hàng khu vực TP.Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, giúp khách hàng giảm bớt chi phí trong khâu vận chuyển sản phẩm. Trong những năm tới chi nhánh phấn đấu không ngừng với những hoạt động tích cực nhằm cải tiến nâng cao chất lƣợng tƣ vấn bán hàng, vận chuyển, lắp đặt và dịch vụ hậu mãi, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao cùng những đòi hỏi về mặt kỹ thuật, thẩm mỹ và tiến độ của các cơng trình, dự án khu vực phía Nam.
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Về thị trường:
+ Giữ vững mức tăng trƣởng bình quân là 20%.
+ Phân khúc thị trƣờng: 70% thị phần cửa nhựa, 30% thị phần cửa nhôm, 15% thị phần cửa gỗ.
59
- Về sản phẩm:
+ Phát triển mạnh hơn nữa dòng sản phẩm chủ lực là cửa nhựa, cửa nhôm, cửa gỗ, ngồi ra năm 2016 cơng ty cịn hợp tác với công ty Bunka Shutter để hƣớng đến phát triển ngành cửa cuốn.
+ Duy trì chiến lƣợc kinh doanh với 80% là các dòng sản phẩm cao cấp, 20% là các sản phẩm bình dân.
+ Sản xuất và cung cấp ra thị trƣờng các dòng sản phẩm cửa gỗ đa dạng và phong phú về chất lƣợng, chủng loại.
- Về khách hàng: hƣớng đến tiếp cận và phục vụ các khách hàng là ngƣời tiêu
dùng cá nhân có nhu cầu về xây dựng, sửa chữa nhà ở và các dự án xây dựng. - Về phân phối:
+ Mở rộng thị trƣờng sang các nƣớc lân cận nhƣ Campuchia, Myanmar + Đến năm 2020, đạt mức bao phủ 60% thị trƣờng khu vực Đông Nam Á. + Giảm 10% chi phí vận chuyển hàng hố.
3.2 Phân tích chênh lệch và giải pháp ƣu tiên trong mơ hình VHDN.
Trong phần này, tác giả đánh giá lại mơ hình VHDN của Eurowindow CN Hồ Chí Minh theo đánh giá của CBCNV sau đó sẽ xác định thứ tự ƣu tiên khi tiến hành các giải pháp.
Theo kết quả đánh giá của ban lãnh đạo thì việc điều chỉnh mơ hình VHDN khơng nhiều nhƣng vẫn có cùng khuynh hƣớng mong muốn nhƣ CNV. Tác giả tiến hành xác định khoảng chênh lệch 4 loại văn hóa đƣợc tập thể CBCNV đánh giá để biết thứ tự ƣu tiên khi tiến hành thực hiện giải pháp hồn thiện mơ hình VHDN của