CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
2.2.2. Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến
Kết quả khảo sát cho thấy, thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá ở mức tương đối thấp.
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến Mã Biến quan sát Giá trị
TB
Độ lệch chuẩn
DTCH1 A/C được công ty đào tạo các kiến thức cần thiết phục vụ
cho công việc. 3,10 0,754
DTCH2 Cơng ty có các kế hoạch, chính sách rõ ràng về đào tạo,
phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. 3,02 0,780 DTCH3 Cơng ty có chính sách thăng tiến cơng bằng. 2,85 0,709 DTCH4 A/C tự nghiên cứu trau dồi các kỹ năng/kiến thức để thực
hiện công việc tốt hơn. 2,96 0,706
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Biến quan sát “Cơng ty có chính sách thăng tiến cơng bằng” (DTCH3) được đánh giá thấp nhất trong thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến, chỉ 2,85/ 5 điểm. Biến quan sát “A/C tự nghiên cứu trau dồi các kỹ năng/ kiến thức để thực hiện công việc tốt hơn” (DTCH4) được đánh giá tốt hơn đạt 2,96/ 5 điểm), tiếp đó là biến quan sát “Cơng ty có
các kế hoạch, chính sách rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên”
(DTCH2) với 3,02/ 5 điểm và được đánh giá cao nhất trong nhóm là biến quan sát “A/C
được công ty đào tạo các kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc” với 3,10/ 5 điểm.
2.2.2.1. Chính sách đào tạo
Hiện tại cơng ty chủ yếu đang áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) và cố vấn/ tư vấn.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): thường được áp dụng đối với nhân viên mới,
mỗi nhân viên sẽ có một người giám sát, người này có thể là trưởng nhóm, hoặc người trong nhóm được trưởng nhóm chỉ định, làm nhiệm vụ kèm cặp hướng dẫn nhân viên mới.
kinh nghiệp hỗ trợ khi gặp phải các vấn đề khó khăn. Người cố vấn thường là người có kinh nghiệm lâu năm làm việc trong dự án, biết rõ nhất về dự án đang làm. Người này sẽ có trách nhiệm chỉ dẫn nhân viên cách làm (chứ họ không trực tiếp làm) khi họ gặp những khó khăn.
Bảng 2.8: Thống kê các khóa đào tạo được tổ chức cho nhân viên 2014 2015 2016 2017
Lớp tiếng anh Số lớp 2 3 1 1
Số người 40 72 27 30
Đào tạo bên ngoài Số lớp 2 2
Số người 10 13
Chia sẻ nội bộ Số lần 2 1 1
Lớp kỹ năng mềm Số lần 1
Số người 179
(Nguồn: Phịng hành chính nhân sự)
Ngồi ra, cơng ty cịn tổ chức mở các lớp về đào tạo nghiệp vụ phần mềm và đào tạo tiếng anh chuyên ngành cho nhân viên. Tuy nhiên, những năm gần đây, các hoạt động đào này điều giảm xuống hoặc bị cắt bỏ hoàn toàn.
Ưu điểm:
Cơng ty có quan tâm đến việc đào tạo bồi dưỡng kỹ năng kiến thức cho nhân viên thơng qua các khóa học được tổ chức nội bộ và bên ngồi.
Vấn đề:
Trong những năm gần đây thì cơng tác đào tạo nhận được ít sự quan tâm hơn trước đây, điều này thể hiện qua việc các khóa đào tạo được tổ chức ngày càng ít dần trong những năm gần đây (xem bảng 2.8).
Các buổi chia sẽ nghiệp vụ nội bộ vẫn còn được tổ chức sơ sài, nguyên nhân do việc chuẩn bị nội dung trình bày được nhân viên tự thu xếp thời gian và công việc để
làm trên nguyên tắc là vẫn đảm bảo được cơng việc chính ở cơng ty, điều này dẫn đến nội dung trình bày chưa được chuẩn bị thật tốt. Bên cạnh đó thì cơng ty cũng chưa có chính sách khen thưởng đối với người trình bày, do vậy khơng tạo được hứng thú động cho việc chuẩn bị nội dung trình bày.
Chưa nhận được sự khuyến khích, hỗ trợ tối đa từ các cấp quản lý. Nhân viên muốn tham dự các buổi thuyết trình phải tự thu xếp cơng việc bản thân sao cho không làm ảnh hưởng đến công việc chính, và ít nhận được những sự hỗ trợ từ cấp trên như giảm bớt việc cho nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia.
2.2.2.2. Cơ hội thăng tiến trong công việc
Biến quan sát “Cơng ty có chính sách thăng tiến cơng bằng” (DTCH3) là biến có điểm số thấp nhất 2.85/ 5 trong nhóm yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến trong công việc. Điều đó cho thấy các đối tượng được khảo sát đang cho rằng chính sách thăng tiến của cơng ty chưa cơng bằng và họ chưa hài lịng với chính sách thăng tiến của cơng ty. Bảng 2.9 cho thấy thống kê số lượng nhân sự tương ứng với các cấp bậc trong công ty hiện nay.
Ưu điểm:
Việc thăng tiến ở công ty dựa trên năng lực là chủ yếu, chứ không phải là thâm niên. Điều này mang đến cơ hội thăng tiến cho những người trẻ có năng lực.
Vấn đề:
Các tiêu chuẩn cho từng vị trí chưa rõ ràng: Hiện tại cơng ty chưa có xây dựng bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí, do vậy các tiêu chuẩn cho từng vị trí khác nhau cũng chưa được xác định rõ ràng, dẫn đến việc đề bạt, thăng chức cho nhân viên trở nên mơ hồ không rõ ràng.
Bảng 2.9: Các cấp bậc nhân viên tại công ty Dicentral
Cấp bậc Số lượng
Học việc (Associate) 17
Kinh nghiệp thấp (Junior) 104
Có kinh nghiệm (Senior) 57
Chuyên gia (Specialist) 33
Nhóm trưởng (Team leader) 29
Quản lý dự án (Project manager) 23
Trưởng bộ phận 7
Giám đốc 1
(Nguồn: Phịng nhân sự và kế tốn)
Quy trình thăng tiến công việc chưa rõ ràng và minh bạch: Việc đề bạt không tạo môi trường cạnh tranh để lựa chọn được người tài năng nhất, vì ứng viên được chọn ra thường chỉ có một người và người này thường được cấp trên chỉ định. Điều này có thể gây ra sự không phục và bất mãn nơi những người khác.
Từ kết quả khảo sát và quy trình xét duyệt thăng chức như trên, chúng ta có thể thấy, đây là vấn đề rất quan trọng cần được xem xét bởi nếu khơng có giải pháp hợp lý thì cùng với các nhân tố khách quan khác, việc nhân viên cảm thấy bất mãn, làm việc thiếu hiệu quả hoặc nhảy việc là điều tất yếu xảy ra.