CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.2. Học thuyế tY
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra
phương thức quản trị nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
- 15 -
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể NV tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và NV phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn. Học thuyết phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu
tổ chức, nghĩa là nhà quản trị phải làm cho NV hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá NV theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho NV tự đặt ra mục tiêu, tự
đánh giá thành tích cơng việc của mình, khiến cho NV cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức. Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với cơng việc. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế. Đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự bng lỏng trong quản lý do trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y được coi là một trong những học thuyết kinh điển trong quản trị NNL.
1.4.1.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z cịn
có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các
- 16 -
nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả
trong và ngồi cơng việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất, chất lượng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp
dưới một cách đầy đủ; Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể
bằng cách tạo điều kiện cho NV tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình
hình cho cấp trên, cho phép NV đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo
tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để NV yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hịa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút NV vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển NV.
- Đánh giá NV phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại. Tuy nhiên vì dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư duy phương
Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đơng nói
chung rất coi trọng sự trung thành và lịng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng
điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông
- 17 -
thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp. Trong học thuyết Z, ta thấy sự hịa hợp
của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa
người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của
học thuyết Z. Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược
điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết
đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công
bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen thưởng, kỷ luật của mình. Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và
phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả cơng việc làm mục tiêu, trong
khi các học thuyết phương Đơng thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố
trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả cơng… Tuy nhiên, có thể
phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu
sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng NV với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể tuyển đúng người đúng việc,
trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng
NNL trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần phải tuyển thêm người và tuyển trong thời gian nào.
- 18 -
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NV và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ
năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt
nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường bao gồm các hoạt
động sau: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn nhân lực của DN.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng
việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho NV mới nhằm xác định
năng lực thực tế của NV và giúp NV làm quen công việc của DN. Đồng thời, các DN
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại NV mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên NV và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên NV trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao; giao cho NV những cơng việc mang tính thách thức; cho NV biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức
độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của NV đối với hoạt động
của DN; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN… Đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động
- 19 -
lành nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của NV, cải
thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công việc và với doanh nghiệp.
1.2.4. Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan hành chính nhà nước
Các chức năng quản trị NNL trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay
được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nước Cộng hòa xã
hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008. Luật này quy định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ.
Theo đó, cơng chức là cơng dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào
ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, qn nhân chun nghiệp, cơng nhân
quốc phịng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp cơng lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.
- 20 -
- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà
nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế. - Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng.
- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành cơng vụ.
- Thực hiện bình đẳng giới.
- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng.
Về công tác tuyển dụng công chức: được thực hiện thơng qua thi tuyển, riêng
đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện
làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thơng qua xét tuyển. Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Về công tác đào tạo: phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh đạo,
quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ. Hình thức
đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý. Nội dung, chương trình,
thời gian đào tạo, bồi dưỡng cơng chức do Chính phủ quy định.
Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: phải căn cứ vào nhu