CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình
3.2.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức
Hàng năm, số lượng tuyển mới tại Sở KH&ĐT Bình Phước không nhiều. Đơn
vị chủ yếu hoạt động dựa trên số lượng lao động chính thức (biên chế) và lao động hợp đồng đang làm việc ổn định tại Sở.
Bước Quy trình Trách nhiệm
1 2 3 4 5 6 7 Lãnh đạo các phòng nghiệp vụ Văn phòng (VP) Văn phòng (VP) VP và các phòng nghiệp vụ Ban Giám đốc Các phòng nghiệp vụ Các phòng nghiệp vụ Nguồn: my.opera.com [23]
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng đề xuất
Vì vậy, quy trình tuyển dụng này (sơ đồ 3.1) được xây dựng tương đối đơn giản, dễ áp dụng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng của nhân viên được tuyển dụng, chủ
Nhu cầu PV-SH Sơ tuyển Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Tuyển chọn Tuyển chính thức Thử việc
- 64 -
yếu để phòng trường hợp đơn vị phải tuyển thêm lao động từ bên ngồi khi có nhu cầu cấp thiết hoặc khi nhận thuyên chuyển nhân viên từ cơ quan khác đến.
Các bước theo quy trình tuyển dụng đề xuất được thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng từ các phòng ban, đơn vị thuộc Sở. Bước 2: Văn phòng Sở xác định nguồn tuyển dụng từ bên ngoài hoặc nhận
thuyên chuyển từ các cơ quan, đơn vị khác thuộc khối hành chính nhà nước.
Bước 3: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngồi, Văn phịng Sở lựa chọn
hồ sơ các ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.
Bước 4: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngồi, Văn phịng Sở và các
phịng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển dụng tổ chức phỏng vấn, sát hạch ứng viên.
Bước 5: Tuyển chọn ứng viên phù hợp trình Giám đốc ký hợp đồng thử việc.
Bước 6: Các phòng nghiệp vụ tổ chức đánh giá lại ứng viên sau khi hết thời
gian thử việc.
Bước 7: Ký hợp đồng làm việc chính thức.
3.2.2.3. Hồn thiện cơng tác bố trí lao động
Căn cứ vào Bảng tiêu chuẩn cán bộ (sẽ được xây dựng ở phần sau), đơn vị chủ quản tiến hành đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan. Từ đó, lãnh đạo có thể căn cứ vào kết quả đánh giá này để bố trí “đúng người, đúng việc” theo nguyên tắc mỗi cơng việc đều đảm bảo có người làm việc, một người có thể phụ trách nhiều việc nhưng một việc không thể được quản lý bởi nhiều người để tránh hiện tượng chồng chéo, khó quy trách nhiệm cụ thể khi mắc phải sai sót.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được Ban Giám đốc Sở phân công trong các
quyết định và kế hoạch công việc hàng năm, các phịng ban chun mơn tự xây dựng Bảng mô tả công việc chung cho tập thể đơn vị mình. Từ đó, mỗi cá nhân trong tập thể lại xây dựng Bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí mà mình đang đảm nhiệm,
dựa trên những đầu công việc đã được xác định. Đây phải được xem là một trong
những tiêu chí bắt buộc (giống như hình thức đăng ký thi đua) để xem xét, đánh giá
năng lực cán bộ hàng năm. Định kỳ theo thời gian quy định, Ban Giám đốc giao bộ
phận Văn phịng Sở tiến hành rà sốt, điều chỉnh và bổ sung một số chức năng, nhiệm vụ mới phù hợp với yêu cầu cơng việc trong tồn cơ quan.
- 65 -
Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho lực lượng trẻ nếu họ đáp ứng về u cầu chun
mơn để tận dụng sự nhiệt tình, say mê cơng việc và khả năng sáng tạo, đổi mới tư duy
của họ trong quản lý, điều hành.
Thường xuyên tổ chức sát hạch nhân viên theo định kỳ để kịp thời phát hiện
thêm nhân tố mới bổ nhiệm giữ những vị trí, chức vụ quan trọng và luân chuyển những cán bộ khơng cịn đáp ứng yêu cầu công việc sang bộ phận khác phù hợp hơn.
3.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển
Đây là nhóm giải pháp giúp lãnh đạo đơn vị nhìn nhận rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, làm căn cứ để bố trí cơng việc và định hướng, khuyến
khích nhân viên tự học tập nâng cao trình độ bao gồm các giải pháp sau.
3.2.3.1. Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ
Căn cứ để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên là dựa trên Bảng mơ tả từng vị
trí, chức danh cơng việc cụ thể và một số tiêu chuẩn năng lực chung giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong tổ chức, có xem xét đến các yếu tố về hồn cảnh, mơi trường và độ khó của cơng việc. Sau đây là những tiêu chuẩn cơ bản nhất mà một người CBCC cần phải đáp ứng khi thực hiện chức năng quản lý, điều hành:
- Trình độ chuyên môn: đây là tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc
tuyển “đúng người, đúng việc”. Không thể phủ nhận rằng những kiến thức chun
ngành đóng một vai trị cực kỳ quan trọng trong khả năng nắm bắt, lĩnh hội và giải
quyết hợp lý các vướng mắc phát sinh trong quá trình quản lý ngành.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: xã hội ngày càng phát triển làm phát sinh những
vấn đề phức tạp với độ khó ngày càng tăng. Vì vậy, CBCC phải có kỹ năng giải quyết vấn đề mới có thể đề xuất, kiến nghị những giải pháp mang tính khả thi mà ít tốn kém các nguồn lực trong đơn vị.
- Kỹ năng quản lý thông tin, quản lý thời gian: do đặc thù công việc của khối
cơ quan hành chính nhà nước là chuyên xây dựng các chính sách quản lý, điều hành
nền kinh tế vĩ mơ nên người CBCC phải có khả năng nhận biết, tìm kiếm, xác định và nắm bắt thơng tin một cách nhanh chóng. Thơng thường, các chính sách về kinh tế - xã hội thường có “độ trễ” nhất định khi đưa vào áp dụng thực tế. Vì vậy ngồi kỷ
- 66 -
năng quản lý thông tin, người cán bộ cần phải có thêm kỹ năng quản lý thời gian để
tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho mọi nổ lực quản lý, điều hành xã hội.
- Kỹ năng giao tiếp và phối hợp trong công việc: Là khả năng truyền đạt hiệu
quả những suy nghĩ và ý tưởng của mình, thu hút sự chú ý lắng nghe của người khác, từ đó mở ra những quan điểm và ý kiến của người khác. Sự phối hợp trong công việc hay khả năng làm việc nhóm là cách hiệu quả để tập trung trí tuệ của tập thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuận lợi hơn trước những khó khăn, thách thức của mơi
trường bên ngồi.
- Khả năng sáng kiến, sáng tạo: Đây là tiêu chuẩn thể hiện khả năng suy nghĩ
và hành động của người CBCC. Thực tế công việc cho thấy người lãnh đạo ln cần
nhân viên của mình đưa ra những sáng kiến cải tiến phương thức làm việc, đáp ứng những thách thức nảy sinh trong môi trường cạnh tranh. Ngồi ra, tính sáng tạo cịn
giúp người CBCC có thể dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ mới và đạt được mục tiêu đề ra.
- Khả năng tin học, ngoại ngữ: thể hiện sự am hiểu về khoa học máy tính, có
khả năng sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho q trình xử lý và cập nhật thông tin. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC của thời kỳ hội nhập sâu về kinh tế quốc tế.
- Khả năng tự phát triển bản thân: hiểu được những kỹ năng bản thân cần phải
có và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác
định yêu cầu những kỹ năng cần phải bổ sung và cách để đạt được những kỹ năng đó. Đây là khả năng giúp người CBCC liên tục cải tiến và hoàn thiện bản thân.
Ngồi các tiêu chí cơ bản kể trên, khi xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán bộ cho
các chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lưu ý thêm một số năng lực về quản lý như hoạch định, quản trị, sức ảnh hưởng và khả năng truyền cảm hứng… Trong đó, một số năng lực quan trọng phải được đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao.
3.2.3.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
Năng lực nhân viên được thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng
- 67 -
thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề
nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện cơng việc cần phải có những năng lực gì một cách cụ thể.
Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại được thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp – thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau với những loại đối tượng khác nhau. Năng lực giao tiếp có thể được phân loại theo các mức như sau:
- Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan hệ
tốt với đa số mọi người trong và ngồi đơn vị, có khả năng trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp và sức thuyết phục cao.
- Vượt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng
nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
- Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với mọi người. Có khả năng tự trình bày
để người khác hiểu.
- Cần cố gắng hơn: Khả năng cư xử yếu, trình bày dài dịng, khơng rõ ràng,
không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.
Ngồi hình thức phân loại như trên, người đánh giá có thể cho điểm về năng lực của nhân viên thông qua các chỉ tiêu đã được xác định rõ ràng, cụ thể trong Bảng tiêu chuẩn cán bộ. (Xem Phụ lục 3)
Một phương pháp đánh giá nữa cũng được ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín
cao là phương pháp “thông tin phản hồi 360 độ”. Theo đó, năng lực cán bộ quản lý được đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp,
cấp dưới và đôi khi cả khách hàng. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng
tham gia đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của bản
thân một cách rõ ràng, khách quan. Mơ hình này tương đối giống mơ hình đánh giá thường thấy trong khối cơ quan hành chính nhà nước khi đánh giá CBCC là lãnh đạo nhưng có phần linh động và chính xác hơn vì người đánh giá thường góp ý thẳng thắn
và ít phải chịu áp lực từ lãnh đạo của mình.
- 68 -
Điểm quan trọng nhất trong nhóm giải pháp này là cơng tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của tập thể và cá nhân để làm công tác quy hoạch cán bộ.
3.2.4.1. Hồn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Đây là nhóm giải pháp rất quan trọng nhằm đánh giá chất lượng và hiệu quả áp
dụng vào trong thực tiễn ý nghĩa khoa học của đề tài. Sau đây, tác giả sẽ lần lượt trình bày quy trình để hồn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị.
3.2.4.1.1. Nội dung và trình tự thực hiện
Đánh giá kết quả công việc là một trong những nguồn cung cấp thông tin phản
hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc phải dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn hành vi & tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và được thực hiện theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Các tiêu chí
đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART.
Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt.
Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và khơng q
khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn
với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc
phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận khơng q khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả
- 69 -
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối
tượng, mục đích đánh giá của lãnh đạo. Có thể kể ra đây một số phương pháp đánh
giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu…
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để cơng tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp 1) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc. Điều này sẽ tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá đồng thời giảm áp lực cho một lãnh đạo phải đánh giá quá nhiều.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá về mức độ hỗ trợ, hợp tác trong cơng việc. Điều này sẽ khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Đánh giá bởi bộ phận nhân sự hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát những hoạt động thường ngày của nhân viên và là nơi đề xuất các chỉ tiêu khen
thưởng trong năm. Mục đích của việc đánh giá này là nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh, đối chiếu với kết quả thực hiện công việc của nhân viên bộ phận khác trong cùng đơn vị, nhằm tạo sự công bằng và khách quan trong các vấn đề bình xét, khen thưởng.
- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá khơng thích hợp hoặc xác
định các ngun tắc, tiêu chuẩn đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng
cơng bằng, tạo dư luận xấu trong cơ quan, ảnh hưởng đến tâm lý thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cán bộ làm cơng tác đánh giá cần được huấn luyện về quan
điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá.
- 70 -
Ngay khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến về các tiêu
chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và đơn vị.
Bước 5: Thực hiện đánh giá
Cán bộ đánh giá so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên