Tiêu chí Số lượng khảo sát trung bình Giá trị Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
c1 - Việc đánh giá kết quả là chính xác 20 2.70 .801 .179 c2 - Tiêu chí đánh giá kết quả cơng việc là rõ
ràng 20 3.15 .489 .109
c3 - Công tác đánh giá giúp nhìn ra khuyết
điểm 20 3.10 .641 .143
c4 - Kết quả đánh giá có thể được sử dụng
làm căn cứ bổ nhiệm những vị trí quan trọng 20 2.85 .813 .182
c5 - Có sự chưa hợp lý về phương pháp đánh
giá kết quả công việc hiện nay 20 3.00 .918 .205
Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 11/2011
Xu hướng trung bình: Đó là hiện tượng một người làm cơng tác tham mưu, đề
xuất các ý kiến, giải pháp cần rất nhiều sự đầu tư về chất xám với một người đơn thuần chỉ làm việc theo quy trình có sẵn được đánh giá là đạt như nhau về mức độ hồn thành cơng việc. Tư tưởng bình quân chủ nghĩa và “cào bằng” này đã và đang chi phối trong hầu hết các đợt đánh giá hiệu quả công việc tại Sở. Vơ hình trung, nó khiến cho những cán bộ tâm huyết, mẫn cán trở nên dễ dãi với chính cơng việc mình
- 50 -
đang phụ trách, làm giảm đi chất lượng và hiệu quả đối với các chính sách tham mưu
trong q trình quản lý, điều hành.
Như vậy theo kết quả khảo sát, cả lãnh đạo và nhân viên đều nhận thấy có sự chưa hợp lý trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc như hiện nay. Riêng đối với đội ngũ nhân viên, họ cũng không tin tưởng vào độ chính xác của phương
pháp đánh giá (biến c1), dẫn đến việc không tin rằng kết quả đánh giá có thể được sử dụng để làm căn cứ đề bạt cán bộ đảm nhận những chức vụ quan trọng. Kết quả thống kê tại Bảng 2.15.
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá biến c1 theo vị trí cơng tác Vị trí cơng tác Số lượng Trung
bình
Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
Lãnh đạo 21 3.95 .805 .176
c1
Nhân viên 20 2.70 .801 .179
Nguồn: Khảo sát của tác giả tháng 11/2011
Kết quả kiểm định tại Bảng 2.16 cho thấy sự khác biệt này là có ý nghĩa thống kê (với mức ý nghĩa 0,05).
Bảng 2.16: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến c1
c1
Trường hợp phương sai bằng
nhau
Trường hợp phương sai không
bằng nhau
F .489
Levene's Test cho giả thuyết phương sai 2 tổng thể bằng nhau Sig. .489 T 4.991 4.992 Bậc tự do 39 38.918 Sig. (2-tailed) .000 .000 Khác biệt trung bình 1.252 1.252 Sai số chuẩn .251 .251 Thấp .745 .745 t-test về trị trung bình của hai tổng thể Độ tin cậy 95% Cao 1.760 1.760
- 51 -
2.2.2.3.2. Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên
Trong điều kiện đời sống của phần lớn cán bộ công chức, đặc biệt là cơng
chức trẻ đang cịn gặp nhiều khó khăn do chế độ trả lương hiện nay trong khu vực cơng cịn chưa hợp lý, chính sách động viên chính là một trong những biện pháp hữu hiệu nhằm giữ chân người tài. Về mảng công tác này, bên cạnh một số mặt tích cực mà Ban giám đốc Sở đã thực hiện được như tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên được học tập và nâng cao trình độ, khen thưởng trong công việc… thì chính sách động viên của Sở còn một số tồn tại, hạn chế như sau:
Về điều kiện làm việc: nhân viên được đảm bảo điều kiện tối thiểu để thực hiện
công vụ như bàn ghế làm việc, máy vi tính… Tuy nhiên, những trang thiết bị, máy móc này đã tương đối cũ, chậm được cải tiến nên khơng cịn đáp ứng được u cầu
cơng việc ngày càng địi hỏi khắt khe hơn về chất lượng và tính nhanh chóng, kịp thời của thông tin. Đối với một số cán bộ mới vào làm việc tại Sở, họ phải tự trang bị máy móc hoặc phải sử dụng lại những thiết bị đã hết “đát” nên thường cảm thấy bị đối xử thiếu công bằng. Việc cung cấp văn phòng phẩm và vật tư tiêu hao trong quá trình làm việc cũng còn hiện tượng “dễ dãi – khắt khe” giữa một số cá nhân và phòng ban.
Về chế độ phụ cấp cơng vụ: mặc dù đã có những quy định khá rõ ràng về chế
độ phụ cấp công vụ nhưng đa phần cán bộ cảm thấy thiếu hài lịng vì nhiều sự bất hợp lý trong định mức cơng tác phí giữa quy định và thực tế, trong đó nhiều nội dung chi phí đã q lỗi thời, khơng sát với mặt bằng giá hiện tại. Ngoài ra, nhân viên cũng
chưa nhận được sự hỗ trợ hết mình của bộ phận tài chính kế tốn trong việc hướng
dẫn, giải quyết, thanh tốn chi phí sau mỗi lần đi công tác.
Về chế độ khen thưởng, động viên: tuy đã được Ban giám đốc quan tâm thực
hiện nhưng việc khen thưởng, động viên vẫn còn chưa kịp thời, đặc biệt là với những thành tích mà nhân viên đạt được bên ngồi cơ quan nhưng có gắn liền với công tác chuyên môn. Sở còn thiếu những lời động viên công khai, đúng lúc khi nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc nhưng lại thừa những lời chê bai, nhận xét không hay của một nhóm người khi đánh giá về năng lực hay cách ứng xử của người khác. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình khơng được tơn trọng, dẫn đến tâm lý chán nản trong công việc.
- 52 -
Như vậy nhìn chung, cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và chính sách khuyến khích, động viên trong chức năng duy trì NNL tại Sở KH&ĐT Bình
Phước cịn nhiều tồn tại. Điều này ít nhiều gây ảnh hưởng đến tâm lý làm việc chung
của CBCC cũng như lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Tuy rằng trong 05 năm qua, biến động NNL tại Sở tương đối ổn định, chỉ có duy nhất 01 trường hợp đang là
lao động hợp đồng xin nghỉ việc vì lý do cá nhân (số liệu thống kê tại Bảng 2.17), nhưng khơng có gì đảm bảo rằng những người thật sự có năng lực sẽ khơng “nhảy”
việc sang khu vực tư nhân, nơi có tính cạnh tranh và sự đãi ngộ cao hơn.
Bảng 2.17: Tình hình nghỉ việc tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm
Hình thức Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011(*) Nghỉ việc 00 01 00 00 00
Chuyển công tác đi 02 01 01 02 02
Cộng 02 02 01 02 02
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Văn phòng [14]
(*) Số liệu cập nhật đến ngày 30/11/2011 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước
2.3. Đánh giá chung về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu
tư Bình Phước
2.3.1. Ưu điểm
Trong cơng tác thu hút nguồn nhân lực
- Quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian, kinh phí và có thể sớm tuyển dụng được ngay lao động vì ứng viên xin việc khơng cần phải đáp ứng quá nhiều những tiêu chí khắt khe trong tiêu chuẩn tuyển dụng.
- Do nguồn tuyển dụng chủ yếu xuất phát từ các mối quan hệ quen biết nên
đơn vị rất dễ nắm bắt được lý lịch, nhân thân của ứng viên, dễ trao đổi và gần gũi.
- Cơng tác bố trí lao động theo kiểu “trăm hay khơng bằng tay quen” làm cho
người cán bộ có thể dễ dàng hồn thành cơng việc được giao. Cơ quan, đơn vị không
phải quá lo lắng về chất lượng công việc.
- 53 -
- Không phải tốn quá nhiều chi phí và cơng sức để xác định năng lực thực sự của CBCC vì cơ quan khơng có chính sách đào tạo riêng biệt.
- Cơng tác rà sốt trình độ, năng lực cán bộ dễ thực hiện thông qua việc thống kê bằng cấp.
Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
- Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là dễ dàng, khơng mất nhiều thời
gian vì các tiêu chuẩn đánh giá thường chung chung.
- Khơng khí làm việc vui vẻ, hịa thuận vì ai cũng có cơ hội đạt được những danh hiệu thi đua, khen thưởng.
2.3.2. Hạn chế
Trong công tác thu hút nguồn nhân lực
- Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng cịn mang nặng tính hình thức, số
lượng tuyển dụng còn chưa bám sát vào nhu cầu thực tế và tính chất cơng việc cụ thể,
cán bộ tuyển dụng chưa thực hiện được bước kiểm tra, sàng lọc. trắc nghiệm, phỏng vấn, do đó chưa đánh giá chính xác được năng lực của ứng viên.
- Nguồn tuyển dụng hạn chế đã làm cho các ứng viên bên ngồi mất đi cơ hội xin việc. Vì vậy, Sở có thể bỏ sót người tài đang thực sự mong muốn cống hiến trí tuệ
cho đơn vị.
- Quan hệ trong cơ quan có thể trở nên phức tạp, nhiều “bè cánh” vì các mối quan hệ thân quen từ trước, gây khó khăn trong quản lý, điều hành.
- Do không quy định về tiêu chuẩn tuyển dụng nên đơn vị khó có thể sàn lọc
để chọn ra ứng viên tốt nhất cho vị trí tuyển dụng. Đơi khi lại xảy ra tình trạng ứng viên được tuyển dụng vào nhưng lại không đáp ứng được u cầu cơng việc. Do đó, cơ quan buộc phải bố trí lao động sang cơng việc khác hoặc phải đào tạo lại hay cử
người kèm cặp, hướng dẫn.
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Nội dung công tác đào tạo, phát triển NNL còn hạn chế, chỉ bó gọn trong những quy định mới của Chính phủ, ít chú trọng đến những kỹ năng hỗ trợ cho nhiệm vụ chun mơn. Các chương trình đào tạo dành cho ngạch Chuyên viên, Chuyên viên chính và Chun viên cao cấp cịn mang nặng tính lý thuyết mà thiếu tính thực tiễn.
- 54 -
Cán bộ tham gia học tập và thi cử chủ yếu theo hình thức “học thuộc bài” nên ít mang lại hiệu quả khi áp dụng vào công việc thực tế.
- Cán bộ xử lý cơng việc theo lối mịn, chậm đổi mới trong tư duy. Tư tưởng “anh cả” và “bệnh kinh nghiệm” có thể xuất hiện ngày càng dày đặc. Điều này sẽ khiến lớp trẻ, những người được đào tạo bài bản, có tư duy, sáng kiến, khơng có cơ hội thể hiện năng lực. Trường hợp “người cũ” vì một lý do nào đó khơng thể tiếp tục nhiệm vụ thì “người mới” rất khó tiếp cận và hồn thành tốt nhiệm vụ vì khơng có Bảng mơ tả cơng việc cụ thể. Cán bộ phải mất thời gian làm quen, nghiên cứu lại văn bản vì ngay từ đầu đơn vị chưa quan tâm xây dựng lực lượng kế thừa.
Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
- Cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc chưa chính xác và thiếu công bằng tạo nên sự bất mãn đối với cán bộ tâm huyết, mẫn cán. Các chính sách về kích thích động viên kém hấp dẫn làm nảy sinh những hành vi tiêu cực hoặc nguy cơ “chảy máu” chất xám đối với NNL chất lượng cao trong tương lai.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước
Qua phân tích thực trạng, có thể nhận thấy những hạn chế trong công tác quản trị NNL tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau đây:
Một là nhận thức về vai trò, tầm quan trọng trong công tác quản trị NNL của
một số lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế. Cán bộ phụ trách quản trị NNL hầu như chưa từng được đào tạo bài bản về khoa học quản trị, thiếu kỹ năng lẫn kinh nghiệm
thực hành về các chức năng thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL nên chỉ thụ
động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ. Tồn bộ các chính sách
nhân sự đều được thực hiện thống nhất theo quy định và chỉ tiêu kế hoạch hàng năm.
Hai là trong công tác thu hút NNL, chưa xây dựng được quy trình tuyển dụng
bài bản, khoa học tạo nên kẽ hở cho cán bộ hạn chế về năng lực chuyên môn, năng lực tổ chức thực hiện nhiệm vụ và một số kỹ năng quan trọng khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống… làm việc trong bộ máy. Bên cạnh đó, việc “gửi gắm”
- 55 -
con, em cán bộ cũng tạo ra một “bài tốn” khó cho cơng tác bố trí lao động cũng như
phân cơng người hướng dẫn, kèm cặp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Ba là trong cơng tác bố trí lao động, chưa có sự đầu tư thích đáng cho cơng tác
phân tích, tổ chức và mô tả công việc. Điều này dẫn đến hiện tượng nhân viên chưa hiểu mình cần phải làm gì và làm như thế nào để hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, hạn chế này cũng gây lãng phí nhiều thời gian khi nhân viên mới tiếp cận công việc hay khi được phân cơng thay thế xử lý cơng việc vì họ phải nghiên cứu, tìm hiểu lại cơng việc ngay từ đầu.
Bốn là trong công tác đào tạo và phát triển, chưa xây dựng được tiêu chí đánh
giá năng lực rõ ràng, cụ thể trong khi các văn bản quy định việc đánh giá công chức
hiện nay rất rườm rà và khơng cịn phù hợp (Luật cán bộ công chức; Quyết định số 286-QĐ/TW của Bộ Chính trị; Nghị định số 24/2010/NĐ-CP của Chính phủ, Nghị
định 71/1998/NĐ-CP của Chính phủ và Quyết định số 11/1998/QĐ-TCCP-CCCV
của Bộ Nội vụ). Hệ quả là việc đánh giá CBCC hằng năm khơng khách quan, mang nhiều tính hình thức, cảm tính, dễ dãi và cả nể.
Năm là trong cơng tác duy trì NNL, chưa có phương pháp khoa học nhằm
đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của CBCC. Cách đánh giá hiệu quả cơng
việc chung chung (vì thiếu các “thước đo” cụ thể) đã và đang gây ra sự thiếu cơng
bằng và khách quan trong kết quả bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng cũng
như việc đề bạt cán bộ nắm giữ những chức vụ quan trọng.
Tóm lại qua đánh giá, phân tích thực trạng quản trị NNL, có thể nhận thấy tư duy về quản trị NNL trong khu vực hành chính nhà nước nói chung và tại Sở KH&ĐT Bình Phước nói riêng cịn khá nhiều hạn chế, lạc hậu. Điều này ít nhiều đã gây ra sự trì trệ trong công tác quản lý, điều hành vì chất lượng nguồn nhân lực không cao trong khi Nhà nước lại chưa có những chính sách hợp lý để thu hút người tài.
Xét ở tầm đơn vị, hai mảng hoạt động yếu nhất trong các chức năng quản trị NNL là công tác đánh giá năng lực cán bộ và công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Vì vậy trong tương lai, để góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, mang lại hiệu quả kinh tế - xã hội to lớn cho tỉnh nhà, Sở KH&ĐT Bình Phước cần
- 56 -
phải có những giải pháp khoa học, kịp thời để khắc phục ngay hai yếu điểm mà tác giả vừa nêu.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giả đã trình bày tổng quan về cơ cấu tổ chức, bộ máy, chế độ làm việc và một số chức năng nhiệm vụ chính của Sở KH&ĐT Bình Phước. Bên
cạnh đó, tác giả cũng đã tiến hành phân tích cơ cấu lao động, các nhân tố ảnh hưởng
đến công tác quản trị NNL tại Sở và thực trạng tình thình thực hiện các chức năng
quản trị: thu hút, đào tạo & phát triển, duy trì NNL tại đơn vị. Qua đó, tác giả cũng đã
có đánh giá chung về ưu, nhược điểm và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
trong công tác quản trị NNL tại Sở mà nó cần phải được khắc phục ngay trong thời gian sắp tới. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã tiến hành khảo sát thực tế và phân tích các số liệu thống kê để làm sáng tỏ những nhận định của mình đã nêu trong nội dung