CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình
3.2.4.1.3. Mối quan hệ giữa kết quả tập thể với kết quả cá nhân
Thiết lập mối quan hệ tỷ lệ giữa kết quả đánh giá cá nhân và tập thể nhằm các mục tiêu sau đây:
- Tạo sự công bằng giữa các bộ phận, tránh tình trạng nhiều cán bộ quản lý muốn “nới lỏng” với cấp dưới trong khi đó một số khác lại quá khắt khe.
- Khuyến khích mọi người quan tâm đến kết quả cuối cùng của tập thể. - Khuyến khích mọi người có tinh thần đồng đội, chia sẻ, giúp đỡ nhau.
Mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả
đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân được thể hiện như sau:
KQ cá nhân = A% x MT tập thể + B% MT cá nhân
- 75 -
Trong đó:
MT tập thể: Kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể.
MT cá nhân: Kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân.
A%: Trọng số kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể
Đối với lãnh đạo, A% có thể bằng 30%-40%.
Đối với nhân viên, A% có thể bằng 10%
B%: Trọng số kết quả hoàn thành mục tiêu cá nhân
A% + B% = 100%
3.2.4.2. Hồn thiện cơng tác quy hoạch, đề bạt cán bộ
Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực cán bộ và kết quả đánh giá thực hiện công việc của CBCC, lãnh đạo cơ quan có phương án lựa chọn, sử dụng và bố trí
nhân sự có thể đảm đương ngay vị trí lãnh đạo, quản lý khi có nhu cầu. Trong đó, công tác chuẩn bị nguồn cán bộ là cực kỳ quan trọng vì ngồi năng lực và phẩm chất cá nhân, cán bộ làm công tác lãnh đạo cần phải kinh qua đào tạo, bồi dưỡng để có
chiều hướng và triển vọng phát triển tốt hơn, đáp ứng tối đa yêu cầu trong quản lý,
điều hành.
Quy hoạch cán bộ phải đảm bảo phương châm “mở” và “động”. Quy hoạch “mở” là một chức danh cần quy hoạch nhiều người và một người có thể quy hoạch vào một số chức danh; khơng khép kín trong từng phòng ban, cơ quan, đơn vị. Quy hoạch “động” là quy hoạch được rà soát, điều chỉnh, bổ sung hàng năm theo chiều
hướng phát triển của cán bộ; đưa ra khỏi quy hoạch những người không đủ tiêu
chuẩn, điều kiện, khơng có triển vọng phát triển, khơng đáp ứng nhu cầu thực tiễn, đồng thời bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng phát triển tốt.
3.2.4.3. Cải thiện chức năng kích thích, động viên
Thứ nhất là phải làm tốt công tác động viên con người để thúc đẩy họ làm việc. Tác động của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích bằng vật chất hay tinh thần để kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng và cố gắng tối đa trong việc thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mình. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, người lãnh đạo phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ở trong trạng thái tích cực,
- 76 -
được thỏa mãn từ những nhu cầu cá nhân (như ăn, uống, nghỉ ngơi, thư giãn, học tập
nâng cao trình độ…) đến những nhu cầu chung của tổ chức (như điều kiện làm việc, phúc lợi xã hội…)
Thứ hai là phải đảm bảo xây dựng môi trường làm việc thân thiện, giàu tính cạnh tranh nhưng lành mạnh; nhân viên có tinh thần kỷ luật, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cùng tiến bộ; tuyệt đối tránh để xảy ra hiện tượng “bè cánh” trong cơ quan với
mục đích tâng bốc hay trù dập một cá nhân nào đó vì lợi ích riêng tư. Điều này sẽ dẫn
đến sự thiếu công bằng và thiếu nhất quán trong việc thực hiện các chính sách về thi đua, khen thưởng.
Thứ ba là phải kịp thời biểu dương, nhân rộng điển hình các cá nhân có kết quả cơng tác tốt để họ được tự hào về thành tích của mình; tuyệt đối tránh thái độ chỉ trích gay gắt đối với những sai sót của nhân viên, mà thay vào đó là sự giúp đỡ,
hướng dẫn họ cải thiện dần hiệu quả làm việc; thực hiện tốt kênh thông tin hai chiều
giữa lãnh đạo và nhân viên nhằm động viên, khuyến khích nhân viên biểu lộ cảm xúc của mình, từ đó lãnh đạo có những điều chỉnh kịp thời trong hành vi tổ chức.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Đối với cơ quan Trung ương
Thứ nhất, tổ chức tinh giảm bộ máy quản lý đang ngày càng “phình” to nhưng làm việc thiếu hiệu quả, chỉ giữ lại những cán bộ thực sự có năng lực trong cơng tác quản lý, điều hành, những người sẽ góp phần hoạch định, tham mưu các chính sách có chất lượng, hiệu quả, tác động tốt đến đời sống chính trị - kinh tế - xã hội, tạo niềm tin cho nhân dân.
Thứ hai, nghiên cứu và xây dựng một cách khoa học hệ thống thang, bảng
lương mới cho từng ngạch công chức cụ thể, đảm bảo cán bộ công chức có cuộc sống ở mức trung bình khá so với các ngành nghề khác trong xã hội. Hiện nay, thu nhập
trong khu vực cơng cịn chưa tương xứng với khối lượng cơng việc của cán bộ. Đây
chính là nguồn gốc của những hành vi tiêu cực làm xấu đi hình ảnh người cơng bộc
của nhân dân.
Thứ ba, cần giải quyết vấn đề thái độ của công chức. Những người có trách nhiệm trong quản lý nhà nước và quản lý nền kinh tế cần phải được đào tạo bài bản
- 77 -
và có phẩm chất đạo đức tốt “vì nước quên thân, vì dân phục vụ”, kiên quyết loại
khỏi bộ máy những cán bộ có đạo đức, năng lực kém, đồng thời xây dựng chính sách
đãi ngộ hợp lý để thu hút “chất xám” về khu vực hành chính cơng.
3.3.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Bình Phước
Thứ nhất, đề nghị UBND tỉnh giao Sở Nội vụ, cơ quan chuyên quản về công tác cán bộ, hồn thiện quy trình thi tuyển cán bộ cơng chức trong đó quy định rõ tiêu
chuẩn năng lực, đạo đức đối với từng vị trí tuyển dụng; xây dựng thang đo lường
năng lực cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc một cách chính xác, khoa học,
hiệu quả để sàng lọc những ứng viên thực sự xuất sắc phục vụ cho các cơ quan hành
chính nhà nước.
Thứ hai, cân đối ngân sách địa phương để phê duyệt kinh phí đào tạo và phát
triển NNL hàng năm; phân cấp quản lý về cho các Sở, ban, ngành trong tỉnh tự thực hiện. Như vậy, cơ quan có thể tự chủ xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
đáp ứng nhu cầu thực tế của đơn vị mình. Đây là bước chuẩn bị cực kỳ quan trọng
cho lực lượng kế cận làm cơng tác lãnh đạo, điều hành tồn bộ nền kinh tế - xã hội tại
địa phương.
3.3.3. Kiến nghị với lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư
Quán triệt đến tất cả CBCC trong cơ quan về vị trí, vai trị, tầm quan trọng của cơng tác quản trị NNL ảnh hưởng như thế nào đến sự thành, bại của tổ chức; triển khai thực hiện một cách sâu, rộng các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị NNL đến từng phịng ban chun mơn, định kỳ có kiểm tra kết quả để từ đó hồn thiện dần các giải pháp ngày càng tốt hơn.
Quan tâm, tạo điều kiện cho cán bộ, đặc biệt là cán bộ phụ trách công tác quản trị nhân sự được học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để áp dụng một cách hiệu quả các chức năng quản trị NNL, góp phần nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ CBCC phục vụ cho những mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Kịp thời có những động thái khuyến khích, động viên CBCC thực sự có năng lực, có đóng góp xứng đáng cho sự thành công của đơn vị, nhằm giữ chân họ không nhảy việc sang khu vực kinh tế tư nhân trong thời gian chờ đợi những sự thay đổi tích cực về chính sách quản lý vĩ mơ từ phía Chính phủ.
- 78 -
Tóm tắt chương 3
Trong chương này, căn cứ vào định hướng phát triển của địa phương, đơn vị,
tác giả đã trình bày những giải pháp cơ bản nhất để hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước như nâng cao nhận thức, kỹ năng của lãnh
đạo, hoàn thiện quy trình tuyển dụng, xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ cũng như giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại mỗi phịng ban, chức
năng… Bên cạnh đó, tác giả cũng đã có những kiến nghị gửi đến các cơ quan Trung ương, UBND tỉnh Bình Phước và lãnh đạo đơn vị nhằm hoàn thiện một cách tốt nhất
các chức năng quản trị NNL vì mục tiêu xây dựng đội ngũ CBCC giỏi chuyên môn, giàu nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến cho sự thành công lâu dài của tỉnh nhà.
- 79 -
KẾT LUẬN CHUNG
Sở KH&ĐT Bình Phước là một trong những cơ quan đầu ngành, phụ trách nhiều mảng công việc quan trọng của tỉnh Bình Phước. Vì vậy, mọi hoạt động của
đơn vị đều có sức ảnh hưởng to lớn đến tình hình phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương. Xuất phát từ thực tế đó, việc xây dựng một đội ngũ lao động đủ về số lượng,
mạnh về chất lượng tại Sở là một yêu cầu đúng đắn và cấp thiết để phát huy sức mạnh
đồn kết tập thể, chung tay góp sức thực hiện thắng lợi mục tiêu CNH-HĐH tỉnh nhà.
Tuy nhiên, do mang tính chất đặc thù của một cơ quan hành chính nhà nước, cơng tác quản trị NNL tại Sở KH&ĐT Bình Phước vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế. Với mục tiêu nghiên cứu đặt ra, tác giả đã đi sâu vào phân tích, làm rõ thực trạng này
và đã nêu lên một hệ thống các giải pháp để giải quyết căn bản công tác quản trị NNL
tại đơn vị. Tuy nhiên, giải pháp cho dù có tốt đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu đi sự đồng thuận và cam kết thực hiện của tập thể, cá nhân đang làm việc tại Sở cũng như sự thay đổi trong tư duy của lãnh đạo các cấp.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, Luận văn còn gặp hạn chế như sau: Đề tài sử dụng mơ hình nghiên cứu cho khu vực hành chính Nhà nước, khơng phải cho doanh nghiệp nói chung nên sẽ có một số điểm chưa hồn tồn chính xác và phù hợp
theo cơ sở lý luận. Vì vậy, trong quá trình thực hiện và áp dụng vào thực tiễn, mô
hình cần phải được liên tục kiểm tra và hồn chỉnh.
Đề tài bàn về công cụ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, để từ đó có kế
hoạch sử dụng, bố trí cán bộ trong những công việc phù hợp, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Vì vậy sau khi đề tài được hồn chỉnh, tác giả có thể vận dụng
để xây dựng Chiến lược giữ chân người tài Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước.
Với các kết quả nêu trên, tác giả mong muốn đóng góp một phần cơng sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của tổ chức. Tuy nhiên do kiến thức và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, Luận văn này chắc chắn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm và những ý kiến
PHỤ LỤC
Phụ lục 1
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Kính chào quý Anh/Chị,
Tôi là Nguyễn Thế Phương, học viên cao học khóa 18 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tơi đang thực hiện Luận văn Thạc sỹ với đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước đến năm 2020”. Kính mong q Anh/Chị vui lịng dành một ít thời
gian để trả lời các câu hỏi sau đây. Xin lưu ý rằng trong bảng câu hỏi này, khơng có quan điểm nào là đúng hay sai, mọi ý kiến trả lời đều là thơng tin hữu ích cho đề tài và hồn tồn được giữ bí mật, chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài.
Theo thứ tự từ 1 đến 5, đánh giá mức độ đồng ý của quý Anh/Chị với câu hỏi bằng cách khoanh trịn vào ơ q Anh/Chị lựa chọn. Trong đó, 1 tương ứng với khơng đồng ý (hoặc không đúng) và 5 tương ứng với rất đồng ý (hoặc rất đúng).
Nhận xét về năng lực CBCC tại đơn vị
A1 Có đủ khả năng để thực hiện tốt công việc
được giao 1 2 3 4 5
A2 Có thái độ nghiêm túc trong khi thực hiện
công việc 1 2 3 4 5
A3 Có phương pháp thực hiện công việc được
giao một cách hợp lý 1 2 3 4 5
A4 Nhanh chóng nắm bắt ý kiến chỉ đạo hoặc
hướng dẫn 1 2 3 4 5
A5 Phối hợp tốt với nhau trong thực hiện công
việc được giao 1 2 3 4 5
A6 Am hiểu sâu về lĩnh vực mình đang quản lý 1 2 3 4 5
Nhận xét về cách bố trí cơng việc tại đơn vị
B1 Công việc phù hợp với trình độ cán bộ 1 2 3 4 5
B3 Phát huy được năng lực của cán bộ 1 2 3 4 5
B4 Cơng việc bố trí gây khó khăn cho cán bộ 1 2 3 4 5
B5 Công việc bố trí thấp hơn trình độ cán bộ 1 2 3 4 5
Nhận xét về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị
C1 Việc đánh giá kết quả là chính xác 1 2 3 4 5
C2 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công
việc là rõ ràng 1 2 3 4 5
C3 Công tác đánh giá giúp nhìn ra khuyết điểm 1 2 3 4 5
C4 Kết quả đánh giá có thể được sử dụng làm
căn cứ bổ nhiệm những vị trí quan trọng 1 2 3 4 5
C5 Có sự chưa hợp lý về phương pháp đánh giá
kết quả công việc hiện nay 1 2 3 4 5
Nhận xét về cơ hội thăng tiến của CBCC tại
đơn vị
D1 Cán bộ có cơ hội thăng tiến như nhau 1 2 3 4 5
D2 Đơn vị có những quy định rõ ràng về thăng
tiến 1 2 3 4 5
D3 Cơ hội thăng tiến tạo động lực cho cán bộ
làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5
Xin cho biết đôi nét về bản thân quý Anh/Chị
1. Giới tính Nam Nữ
2. Vị trí cơng tác Lãnh đạo Nhân viên
3. Trình độ học vấn Trên Đại học Đại học Caođẳng/TC
4. Tuổi đời của quý Anh/Chị thuộc nhóm nào?
Dưới 30 Từ 30 - 44 Từ 45 - 54 ≥ 55
5. Tổng thời gian công tác của quý Anh/Chị?
Phụ lục 2
KẾT QUẢ KHẢO SÁT
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
Statistics
N
Valid Missing Mean
Std. Error
of Mean Median Mode Std. Deviation Minimum Maximum
a1 41 0 4.05 .078 4.00 4 .498 3 5 a2 41 0 4.12 .094 4.00 4 .600 2 5 a3 41 0 4.17 .098 4.00 4 .629 3 5 a4 41 0 4.07 .088 4.00 4 .565 3 5 a5 41 0 4.27 .093 4.00 4 .593 3 5 a6 41 0 3.22 .190 4.00 4 1.215 1 5 b1 41 0 3.90 .091 4.00 4 .583 3 5 b2 41 0 3.98 .089 4.00 4 .570 3 5 b3 41 0 3.39 .148 3.00 4 .945 1 5 b4 41 0 2.71 .136 3.00 3 .873 1 4 b5 41 0 2.44 .135 3.00 3 .867 1 5 c1 41 0 3.34 .159 3.00 4 1.015 1 5 c2 41 0 3.17 .098 3.00 3 .629 2 5 c3 41 0 3.27 .105 3.00 3 .672 2 5 c4 41 0 3.12 .127 3.00 3 .812 1 5 c5 41 0 2.95 .160 3.00 3 1.024 1 5 d1 41 0 3.63 .130 4.00 4 .829 1 5 d2 41 0 3.80 .132 4.00 4 .843 2 5 d3 41 0 4.17 .104 4.00 4 .667 2 5
Report
Vi tri cong tac a1 a2 a3 a4 a5 a6
Minimum 3 2 3 3 3 1 Maximum 5 5 5 5 5 4 Mean 4.00 4.10 4.19 3.95 4.14 2.24 N 21 21 21 21 21 21 Lanh dao Std. Deviation .548 .700 .602 .669 .573 .831 Minimum 3 3 3 4 3 4 Maximum 5 5 5 5 5 5 Mean 4.10 4.15 4.15 4.20 4.40 4.25 N 20 20 20 20 20 20 Nhan vien