3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
3.3.1.3 Hồn thiện q trình tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng nhân viên phải được cơng ty xem trọng vì đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực. Bấy lâu nay việc tuyển dụng nhân
trình đơn giản. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển dụng (xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngồi cơng ty), hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu.
Việc tuyển dụng nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của cơng việc, tiêu chí tuyển chọn phải dựa vào yêu cầu thực tiển của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí để làm căn cứ tuyển dụng.
Thực hiện nghiêm khâu phỏng vấn, kiểm tra trong quá trình tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, khơng có tính cạnh tranh và khơng thể hiện tính sàn lọc để tuyển chọn người tài giỏi.
Mở rộng nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, nhằm tạo điều kiện tốt hơn trong việc thu hút nguồn lao động giỏi, có chun mơn đáp ứng yêu cầu công việc. Thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện báo chí và có thể đặt hàng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp nguồn nhân lực uy tín.
Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,…) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyển dụng thành công.
Đối với việc tuyển các vị trí lãnh đạo cần phải tạo sự cạnh tranh công bằng, lành mạnh.
3.3.1.4 Hồn thiện chế độ phân cơng, bố trí, đề bạt nhân viên
Hồn thiện chế độ phân cơng, bố trí nhân viên
Việc phân cơng, bố trí nhân viên hiện tại của cơng ty chưa đúng chuyên môn, việc sắp xếp chỉ dựa vào kinh nghiệm hay thâm niên cơng tác. Trong khi đó những người trẻ có năng lực chun mơn, rất năng động, họ dám nghĩ dám làm, biết làm và dám chịu trách nhiệm, nhưng công việc họ đảm nhận lại không như mong muốn, lâu ngày tạo sự nhàm chán và khơng tìm thấy sự thách thức cũng như niềm đam mê trong cơng việc, kết quả họ bỏ việc đi tìm mơi trường mới.
Làm tốt công tác này, công tác quản trị nguồn nhân lực cơng ty tiếp tục hồn thiện cơ chế tuyển dụng, phân cơng bố trí hợp lý đảm bảo tính cơng bằng và hiệu quả cho cơng việc. Điều đó mang lại cho người lao động một sự đánh giá cơ bản tích cực là chính bản thân họ được tổ chức đánh giá đúng khả năng chuyên môn và trao cho họ một công việc phù hợp với năng lực của họ. Qua đó người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự cơng bằng, tinh thần làm việc của họ thoải mái, tránh được bất mãn, đối nghịch giữa họ với cơng ty. Vì thế, việc phân cơng, bố trí nhân viên phải được thực hiện căn cứ theo:
- Bảng mô tả công việc; bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
- Năng lực thực tế của người lao động.
- Đảm bảo ngun tắc: Mỗi cơng việc đều có người thực hiện; việc thực hiện khơng bị chống chéo; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì cơng việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phịng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo.
- Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của công ty như: Quản trị gia tài năng, điều hành viên giỏi,…nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng, ban này sang phòng, ban khác phù hợp hơn.
- Đối với những cơng việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngồi bảng mơ tả cơng việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.
Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác(lương, thưởng, phúc lợi,…)sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng khơng cần thiết phải làm ngồi giờ hoặc làm thêm bên ngoài.
- Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc.
- Tự tin giao việc cho những người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm.
Hồn thiện chế độ đề bạt, bổ nhiệm
- Trước tiên công ty cần thể hiện rõ sự bình đẳng trong thăng tiến nghề nghiệp của mọi nhân viên. Những người có thành tích vượt trội, có khả năng quản lý sẽ được xem xét đề bạt. Điều này sẽ tạo động lực phát triển của nguồn nhân lực cũng như tạo niềm tin cho người lao động phấn đấu và gắn bó lâu dài với công ty.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên tại từng bộ phận nhằm đánh giá khả năng thực hiện công việc hiện tại của nhân viên, khả năng thay thế các vị trí quan trọng hay thăng tiến lên vị trí lãnh đạo tương lai. Ngoài ra, sơ đồ thuyên chuyển nhân viên còn nhằm xác định nhu cầu đào tạo nhân viên để đáp ứng u cầu của một vị trí cao hơn.
3.3.2 Giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể gia tăng giá trị lên rất nhiều lần nếu có chính sách sử dụng đúng đắn. Các biện pháp nhằm sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những giải pháp sau:
Lãnh đạo công ty cần lưu ý ba vấn đề ưu tiên trong công tác đào tạo là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ và phục vụ khách hàng.
Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại:
- Đối với cán bộ quản lý: cần tập trung vào các nội dung chính như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo và chức năng quản lý theo quan điểm lý thuyết hệ thống, kỹ năng xử lý tình huống,…
- Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung vào các nội dung chính như khơng chỉ về kiến thức chun mơn về xây dựng mà cịn về các kỹ năng như cách sử dụng các công cụ kỹ thuật cơ bản (phân tích thống kê, máy tính, tiêu chuẩn quy phạm, giám sát và theo dõi dự án), cách làm việc trong không gian điều khiển với các thành viên của nhóm biểu kiến đa ngành và liên ngành, cách quản lý các nhiệm vụ,
dự án và chương trình trong khn khổ ngân sách và tiến độ đã định, cách giao tiếp với cộng đồng một cách nhẫn nại, biết lắng nghe và có khả năng thuyết phục.
- Đối với cán bộ kế tốn – tài chính: cần tập trung vào các nội dung như phân tích quản trị tài chính, quản lý nhân sự nâng cao, kế toán quản trị,…
- Đối với những dự án đầu tư mới, chỉ tiêu đào tạo chuyên viên kỹ thuật và huấn luyện tay nghề cho công nhân là một chỉ tiêu bắt buộc
Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học và cải tiến kỹ thuật trong tồn thể cán bộ cơng nhân viên cơng ty. Tổ chức các khóa bồi dưỡng nâng cao theo định kỳ và các lớp huấn luyện nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn, thi thợ giỏi.
Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ công nhân viên hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chun mơn đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty, tâm huyết với cơng ty, có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc.
Ngân sách đào tạo hàng năng được gia tăng, chứng tỏ công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại công ty cịn chưa hợp lý. Để đạt hiệu quả cao, cơng ty cần phải phân tích nhu cầu đào tạo, phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên và có kế hoạch đào tạo cụ thể về: loại hình đào tạo, đối tượng được đào tạo, mục tiêu của khóa đào tạo. Chương trình đào tạo của cơng ty phải:
- Căn cứ mục tiêu chiến lược của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ công nhân viên.
- Trên cơ sở chức danh công việc và bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng cán bộ công nhân viên hàng năm và 6 tháng để có yêu cầu đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo của cơng ty. Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi cán bộ công nhân viên.
- Đào tạo phải chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Dựa trên bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng cán bộ công nhân viên để chọn người đào tạo.
Bên cạnh đó, cơng ty cần tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo tại chỗ cho tồn thể nhân viên chứ khơng dừng lại ở một số công việc của nhân viên trực tiếp sản xuất như hiện nay. Đây là hình thức đào tạo ít tốn kém nhưng hiệu quả cao nếu được thực hiện tốt. Hệ thống đào tạo tại chỗ này phải được tiến hành từ khâu phân tích hoạt động của cơng ty đến khâu phân tích cơng việc để từ đó có kế hoạch thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên. Đối với phương pháp đào tạo tại chỗ, công ty cần phải cung cấp thông tin phản hồi để giúp nhân viên nâng cao kết quả đào tạo.
Mặt khác, cơng ty phải có hệ thống đánh giá quá trình đào tạo nhằm xem xét, đánh giá nhân viên đã tiếp thu được những gì từ chương trình đào tạo để vận dụng kiến thức đã học vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của nhân viên và sau cùng là đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty từ việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chun cần hơn trong học tập. Khơng nên chỉ dừng lại ở chỗ những chứng chỉ, bằng cấp mà nhân viên đạt được. Phương pháp thực hiện bao gồm:
- Trắc nghiệm: yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến thức được đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.
- Phỏng vấn: nhằm xác định kết quả đạt được trong quá trình học tập của học viên.
- Xem xét, đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty thông qua các cơng việc hồn thành cả về số lượng và chất lượng.
- Tạo điều kiện để người được đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như ngoại ngữ, tin học,…thì sẽ phản ánh kết quả của người được đào tạo một cách khả quan hơn.
Ngoài việc hoàn thiện các bước của tiến trình đào tạo thì ta cần phải có các biện pháp khác nhằm hỗ trợ để việc thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển diễn ra thuận lợi hơn như:
- Cơng ty cần bố trí những vị trí cơng việc phù hợp về khả năng, trình độ, năng lực với người lao động sau khi người đó tham gia các khóa đào tạo.
- Trong q trình sử dụng nhân viên hay trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì cơng ty phải có các chế độ, chính sách phù hợp để tạo động lực cho người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực giữa những người lao động,…
3.3.3 Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng. Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty. Gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/u cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện cơng việc. Các cơng việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thun chuyển cơng tác hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều q, cũng khơng nên ít q.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Các u cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm - So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó, theo cơng thức: Gt/b = Ki KiGi n 1 Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1)
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thun chuyển cơng tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
+ Nếu Gt/b>= 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc. + Nếu 7<= Gt/b <8,5: Nhân viên được đánh giá là khá.