Giới tính Nhóm tuổi Nam Nữ Tổng cộng Chiếm tỷ lệ (%) Dưới 30 22 7 29 24 Từ 30 - 40 34 17 51 42,1 Từ 41 - 50 11 14 25 20,7 Trên 50 9 7 16 13,2 Tổng cộng 76 45 121 Tỷ lệ (%) 62,8 37,2 100 Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty 0 5 10 15 20 25 30 35
Dưới 30 tuổi 30 - 40 41 - 50 Trên 50 tuổi
Nam Nữ
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty
Các số liệu ở bảng 2.2 và hình 2.3 cho thấy tỷ lệ nam giới ở cơng ty chiếm đa số với 62.8% trong số lao động của công ty và tập trung ở độ tuổi từ 30 đến 40 là 42.1%. Đây là tỷ lệ hợp lý do tính đặc thù về ngành nghề hoạt động của cơng ty. Cơng việc chính của cơng ty là thiết kế, thi cơng, giám sát cơng trường,…Do đó u cầu của cơng việc là phải có sức khỏe, nhanh nhẹn và có thể làm ca đêm theo tiến
2.5.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi và loại hợp đồng lao độngBảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động
Loại hợp đồng lao động Nhóm tuổi
Dài hạn 1 năm < 1 năm Tổng cộng
Chiếm tỷ lệ (%) Dưới 30 13 11 5 29 24 30 - 40 36 12 3 51 42,1 41 – 50 21 4 25 20,7 Trên 50 16 16 13,2 Tổng số 86 27 8 121 Tỷ lệ (%) 71,1 22,3 6,6 100 Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Dưới 30
tuổi 30 - 40 41 - 50 Trên 50tuổi
Loại hợp đồng lao động dài hạn Loại hợp đồng lao động 1 năm Loại hợp đồng lao động <1 năm
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty
Hiện nay cơng ty có 3 loại hợp đồng lao động chính: dưới 1 năm, 1 năm và dài hạn trên 1 năm (bao gồm có xác định thời hạn và không xác định thời hạn). Số lượng lao động dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động với tỷ lệ 71.1%. Độ tuổi dưới 30 có tỷ lệ lao động ký hợp đồng lao động dưới một năm nhiều hơn các độ
tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để cơng ty có cơ sở ký hợp đồng dài hạn.
2.5.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và bộ phận công tác Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn và bộ phận cơng tác Bộ phận công tác Phổ thông Trung cấp /Cao đẳng Đại học Trên đại học Tổng cộng Chiếm tỷ lệ (%) Quản lý 2 8 5 15 12,4 Kỹ thuật 12 21 10 43 35,5 Vật tư 2 4 3 9 7,4 Tài chính Kế tốn 2 7 1 10 8,3 Hành chính 5 3 7 2 17 14,1 Kinh doanh 1 5 9 15 12,4 Kế hoạch 4 6 2 12 9,9 Tổng cộng 20 41 50 10 121 Tỷ lệ (%) 16,5 33,9 41,3 8,3 100 Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty 0 5 10 15 20 25 Quản lý Vật tư chínhHành hoạchKế Phổ thơng Trung cấp/Cao đẳng Đại học Trên đại học
Các số liệu trên cho thấy, trong số 121 người, lao động phổ thông chiếm 16.5%, trung cấp/Cao đẳng chiếm 33.9%, đại học chiếm 41.3% và trên đại học chiếm 8.3%. Số liệu này cho thấy số người đã tốt nghiệp đại học chiếm cao nhất. Đây là cơ cấu chỉ đảm bảo được yêu cầu phát triển lâu dài của công ty cho bộ phận lao động gián tiếp. Lao động phổ thông nhiều nhất là ở bộ phận kỹ thuật vì do đặc thù là ngành xây dựng nên lao động phổ thông tập trung ở bộ phận này là hợp lý. Còn phòng hành chính có lao động phổ thơng chiếm 5 người chủ yếu là lao động đơn giản như tạp vụ, lái xe,…
Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh tồn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động của cơng ty. Lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là lao động gián tiếp, trong khi đó bộ phận lao động trực tiếp lại rất ít. Việc lao động trực tiếp tại các cơng trường ít giúp cho cơng ty tiết kiệm được chi phí sử dụng lao động khi khơng có cơng trình thi cơng. Nhưng nhược điểm của nó là cơng ty dễ rơi vào tình trạng bị động và thiếu hụt lao động khi cơng ty có nhiều cơng trình cùng một lúc. Điều đáng lưu ý nữa là còn một lực lượng lao động không nhỏ ở bộ phận kỹ thuật có trình độ tay nghề chưa cao. Chúng ta đều biết yêu cầu của ngành xây dựng, chất lượng của các cơng trình phải được đảm bảo và an tồn. Nếu lực lượng lao động có trình độ tay nghề chưa cao thì chi phí bỏ ra khắc phục hậu quả nếu xảy ra tai nạn lao động hoặc sự cố về chất lượng là rất lớn. Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đứng trên góc độ nguồn nhân lực để đánh giá và tìm giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
2.5.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Sài Gịn Đơng Dương
2.5.2.1 Cơng tác thu hút, bố trí nhân lực tại cơng ty a. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chỉ thực hiện cho thời hạn một năm và tương đối đơn giản. Cụ thể, vào cuối mỗi năm, sau khi có kế hoạch kinh doanh trong năm tới, mỗi phòng ban sẽ tiến hành đánh giá và rà sốt lại nguồn nhân
lực của phịng ban mình, đối chiếu với khối lượng công việc và các nhiệm vụ cơng ty giao. Từ đó, các phịng ban sẽ đưa ra nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo gửi về phịng Tổ chức Hành chính trước ngày 31/12.
Phịng Tổ chức Hành chính sẽ tập hợp các nhu cầu nguồn nhân lực của các phịng ban trình lên Tổng điám đốc phê duyệt và lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo chung cho cả công ty trong năm tới.
Việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện độc lập giữa các phòng ban và trong từng năm nhằm đạt được nhiệm vụ, chỉ tiêu công ty giao sẽ dẫn đến tình trạng nơi thừa, nơi thiếu nguồn nhân lực và chỉ đáp ứng cho mục tiêu phát triển của công ty trong ngắn hạn.
Ưu điểm: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đơn giản, dự báo
được nguồn nhân lực trong ngắn hạn.
Nhược điểm: Công ty chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển
trong dài hạn của cơng ty, chủ yếu theo kinh nghiệm.
Vì vậy, vấn đề cấp bách hiện nay đối với bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải hoạch định được nguồn nhân lực hợp lý trong dài hạn. Đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty. Giúp chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân lực, tránh tình trạng nơi thừa, nơi thiếu nhân lực.
b. Phân tích cơng việc
Hiện tại cơng ty chưa có hệ thống phân tích cơng việc bài bản và đồng bộ, cịn rất nhiều cơng việc chưa được phân tích cụ thể.
Hiện tại chỉ có một vài cơng việc là được cơng ty phân tích cụ thể. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành bảng mơ tả công việc cụ thể và bảng tiêu chuẩn cơng việc cho từng vị trí cơng việc hay nhóm cơng việc.
Rất nhiều cơng việc thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc một cách sơ sài. Bằng cách là mỗi người liệt kê ra các cơng việc của mình (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên, các
nặng tính hình thức, cũng như khơng có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Cơng ty khơng hình thành tiêu chuẩn cơng việc cụ thể của từng vị trí mà gộp chung các cơng việc lại thành một chức danh chung như: kỹ sư, kế toán, nhân viên văn phịng.
Nhược điểm: Cơng ty chưa phân tích cơng việc cho từng vị trí làm, bảng mơ
tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cịn sơ xài.
c. Công tác tuyển dụng
Hình thức tuyển dụng
Cơng tác tổ chức tuyển dụng tại công ty được tập trung về một đầu mối chính là phịng Tổ chức Hành chính. Các phịng ban khác chỉ đề xuất khi có nhu cầu nhân sự. Việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của q trình đảm bảo nhân sự từ bên ngồi. Theo phiếu khảo sát ý kiến của người lao động trong công ty thì có 72/115 ý kiến cho rằng việc tuyển dụng chủ yếu là thông qua giới thiệu, quen biết.
Nguồn tuyển dụng như vậy sẽ làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, cịn cơng ty cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi và có những lúc cơng ty phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, điều này cũng có ưu điểm là giúp cơng ty dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi.
Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn về trình độ chun mơn được cơng ty đánh giá cao nhất, kế đến là tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức,…Tuy nhiên do bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc của cơng ty cịn sơ sài nên việc đánh giá trình độ lao động đầu vào cịn nhiều hạn chế, một số lao động được tuyển dụng có trình độ và kỹ năng chưa phù hợp với yêu cầu công việc.
Tiêu chuẩn tuyển dụng các vị trí lãnh đạo (trưởng/phó phịng, kế tốn trưởng, Phó tổng giám đốc,…) tối thiểu phải có trình độ đại học, ngoại ngữ,.. tùy theo từng vị trí cơng tác. Nguồn tuyển chọn là từ nội bộ cơng ty . Điều này có ưu điểm là tạo
cơ hội cho nhân viên cống hiến lâu dài cho công ty, tạo động lực cho nhân viên làm việc. Hơn nữa việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo từ nội bộ sẽ thuận lợi cho việc quản lý do giảm thời gian làm quen cơng việc, đồng nghiệp, hồn cảnh mơi trường,…Cách làm này cũng có nhược điểm là khơng thu hút được nhân tài từ bên ngồi, khơng tạo được sự đổi mới trong quản lý.
Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng tại cơng ty được thực hiện như sau:
- Sau khi có kế hoạch tuyển dụng, công ty sẽ đăng thông báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng - Tiếp nhận hồ sơ
- Sơ tuyển hồ sơ dự tuyển (những hồ sơ không đáp ứng tiêu chuẩn sẽ bị loại). - Tổ chức thi tuyển, gồm 2 vòng thi, nếu đạt vòng 1 sẽ tiếp tục thi vòng 2. - Ra quyết định tuyển dụng
Nội dung thi vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ về những nội dung sau: chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, nguyện vọng bản thân, cơng việc hiện tại (nếu có), các khả năng khác như giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình.
Nội dung thi vịng 2: bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: theo từng chuyên môn cần tuyển, ngoại ngữ, thực hành vi tính. Thi vấn đáp: chun mơn, ngoại ngữ, ứng xử, các câu hỏi tình huống.
Ra quyết định tuyển dụng: Hội đồng tuyển dụng chấm điểm từng cá nhân, so
sánh, đối chiếu với với bài kiểm tra, rồi quyết định tuyển dụng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc (thường là 2 tháng),…Khi có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 70% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này người lao động được giới thiệu sơ lược về ngành xây dựng, quy chế, điều lệ của cơng ty,…Khi hết thời gian thử việc, nếu khơng có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động với thời
hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định.
Ưu điểm: Cơng ty đã thực hiện quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện,
ít tốn thời gian.
Nhược điểm: Nhiều khâu trong quy trình cịn mang nặng tính hình thức, chưa
có căn cứ tiêu chuẩn cụ thể. Do đó chưa đánh giá được năng lực của các ứng viên một cách chính xác. Nguyên nhân là do các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng liên quan như: kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn,..
d. Phân cơng, bố trí, đề bạt nhân viên
Phân cơng, bố trí nhân viên
Việc phân cơng, bố trí đúng khả năng sở trường của người lao động là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với những người lao động mới vào làm việc được công ty phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng; đối những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân cơng thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc trong nội bộ một phịng ban và việc phân cơng này chủ yếu dựa vào cảm tính. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban quyết định.
Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển và tiếp nhận lao động chủ yếu do trưởng các phòng ban thực hiện, nhiều khi cũng chưa xuất phát từ yêu cầu lao động của các phòng ban mà do áp đặt từ cấp trên. Đồng thời, việc điều động thay thế những nhân viên không đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ, thiếu ý thức trách nhiệm còn chưa kịp thời.
Đề bạt, thăng tiến
Cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên mơn để làm tiêu chí cho việc đề bạt thăng chức cho nhân viên, chưa
mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao đổi cơ hội cho những người trẻ, họ có đủ năng lực chun mơn để đảm nhận cơng việc và đầy nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lịng các người trẻ có năng lực và sự tơn trọng của những người này đối với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dễ tạo tâm lý chán nản.
Để hiểu rõ hơn về việc phân cơng và bố trí nhân viên, tác giả xin đánh giá chức năng này thơng qua khảo sát các tiêu chí.
Bảng 2. 7 Nhận xét về thăng tiến của 115 nhân viên trong cơng tyĐiểm (mức độ hài lịng) Điểm (mức độ hài lịng) Nội dung
1 2 3 4 5
Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại
công ty 32 42 18 15 8
Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được
thăng tiến 31 43 14 17 10
Chính sách thăng tiến của cơng ty là công bằng 27 42 25 12 9 Trong đó: 1: Rất khơng đúng/Rất khơng đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3. Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4. Đúng/Đồng ý; 5. Rất đúng/Rất đồng ý
Nguồn: Phụ lục 1 “Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong cơng ty”
Kết quả là chỉ có 23 người (tương ứng 20%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội để được thăng tiến, có 74 người (tương ứng 64%) trả lời rất không đồng ý hoặc khơng đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến và chỉ có 21 người (tương ứng 18%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của cơng ty là cơng bằng.