Điểm (mức độ hài lòng) Nội dung
1 2 3 4 5
Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại
công ty 32 42 18 15 8
Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được
thăng tiến 31 43 14 17 10
Chính sách thăng tiến của cơng ty là công bằng 27 42 25 12 9 Trong đó: 1: Rất khơng đúng/Rất khơng đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3. Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4. Đúng/Đồng ý; 5. Rất đúng/Rất đồng ý
Nguồn: Phụ lục 1 “Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong cơng ty”
Kết quả là chỉ có 23 người (tương ứng 20%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội để được thăng tiến, có 74 người (tương ứng 64%) trả lời rất không đồng ý hoặc khơng đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến và chỉ có 21 người (tương ứng 18%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của cơng ty là công bằng.
2.5.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo
Việc đào tạo nhân viên trong công ty thực hiện theo 3 giai đoạn: Lúc đầu mới nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những cơng việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của cơng việc hoặc có
thể về quan hệ con người trong cơng việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề:
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,…) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm lý thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
- Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Cịn tạm ngưng cơng việc để học được vận dụng ít hơn, đa số nhân viên học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.
- Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách đào tạo cho đội ngũ nhân viên nằm trong kế hoạch nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt cơng việc tương lai khi thăng chức.
Nhìn chung quy trình đào tạo tại cơng ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề cịn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thành chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Hình thức đào tạo
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, công ty lập kế hoạch nhân sự cho năm sau bao gồm: kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn,… nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo u cầu cơng tác cho nhân viên, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại.
Cơng ty tổ chức các khóa đào tạo bằng nguồn kinh phí đào tạo của cơng ty phù hợp với kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt. Hiện tại công ty chưa có kế hoạch đào tạo ngồi nước mà chỉ có kế hoạch đào tạo trong nước như: đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, dạy nghề,…
Tổ chức tuyển chọn nhân viên đi đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu, kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo, Tổng giám đốc cơng ty chỉ đạo, cân đối, lập kế hoạch tuyển sinh, triển khai chương trình đào tạo hàng năm.
Đối tượng được cử đi đào tạo là nhân viên thuộc một trong các diện dưới đây:
- Nằm trong kế hoạch sử dụng lao động của công ty (những người thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế hoạch phát triển nhân lực của công ty)
- Theo yêu cầu của các chức danh lao động (bổ sung kiến thức cho những người còn thiếu so với tiêu chuẩn)
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của công ty (chuyển nghề cho những người phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của công ty)
- Tuyển chọn luân phiên để tránh thiếu cơng bằng (tránh tình trạng người được học q nhiều, người thì khơng được đi học)
Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: nhân viên có trình độ học vấn, chun mơn nghiệp vụ phù hợp với nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết. Đặc biệt, một số sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài cho công ty sẽ được công ty tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí trong q trình học tập thuộc các chun ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của công ty, trong đó ưu tiên con em của nhân viên trong cơng ty.
Bảng 2.8: Nhân viên được cử đi đào tạo và chi phí đào tạo của cơng ty 2008 2009 2010 Hình thức đào tạo Nhân viên cử đi đào tạo (người) Chi phí đào tạo (triệu đồng) Nhân viên cử đi đào tạo (người) Chi phí đào tạo (triệu đồng) Nhân viên cử đi đào tạo (người) Chi phí đào tạo (triệu đồng) Cao học 2 18,5 1 9,5 Đại học 2 8,3 3 13,5 Cao đẳng 2 6,9 Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ 7 25 10 35,6 9 31,5 Bồi dưỡng, tập huấn 25 37,5 32 48 40 64,2 Dạy nghề 24 72 25 75 36 57,6 Tổng cộng 60 161,3 73 188,5 85 153,3
Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn Cơng ty
Quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được cử đi đào tạo
Đối với nhân viên tạm ngưng cơng việc để đào tạo thì vẫn được hưởng mọi chế độ về lương, thưởng, phụ cấp như trong thời gian cơng tác. Được thanh tốn cơng tác phí, tiền th chỗ ở theo quy định hiện hành. Cụ thể như sau: được hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp khác; riêng phần lương khoán được hưởng xét theo kết quả học tập (nếu đạt từ loại giỏi trở lên: hưởng 70% mức lương khoán, loại khá: 60%, trung bình: 50%, phải thi lại: 30%, trường hợp kỳ học tập trung khơng kiểm tra thì đơn vị xem xét và giải quyết chất lượng theo xác nhận của nhà trường).
Tuy nhiên, người được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chun mơn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại cơng ty theo cam kết nếu khơng phải đền bù tồn bộ chi phí đào tạo.
Bảng 2.9: Trách nhiệm cơng tác của nhân viên sau khi đào tạoThời gian đào tạo Thời gian phải làm cho công ty sau đào tạo Thời gian đào tạo Thời gian phải làm cho công ty sau đào tạo
Từ 6 tháng -> 1 năm Ít nhất 3 năm Dài hạn trên 1 năm, cao đẳng Ít nhất 5 năm Đạo học, sau đại học Ít nhất 8 năm
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính Cơng ty
Nhận xét về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Ưu điểm:
- Công ty Cổ phần Sài Gịn Đơng Dương đã đề ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp trong ngắn hạn, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể gồm: Quy trình đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo, đối tượng đào, quyền lợi và trách nhiệm của người được đào tạo,… nhằm đảm bảo công tác này triển khai đạt hiệu quả cao.
- Trong thời gian qua, công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cho nhân viên. Nhân viên sau một thời gian được đào tạo đã đảm nhận công việc phức tạp và trưởng thành hơn trong công tác.
- Đối với những nhân viên tạm ngưng công việc để đi đào tạo, công ty đã đảm bảo mọi khoản lương, thưởng, phụ cấp,…không giảm nhiều về thu nhập, tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm học tập và đạt kết quả tốt. Đối với nhân viên đi du học nước ngồi tự túc để nâng cao trình độ, cơng ty chấp nhận chế độ nghỉ không hưởng lương và sẵn sàng tiếp nhận khi họ tốt nghiệp trở về.
Nhược điểm:
- Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong dài hạn. Đồng thời việc xây dựng các bảng mô tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc cịn sơ xài không tạo ra cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công tác chuyên môn của từng nhân viên. Khơng xác định chính xác những nghiệp vụ chun mơn nào cịn yếu kém, cần tổ
dẫn đến các khóa đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế của công ty. Công ty chưa xác định được các khóa đào tạo như vậy có phù hợp với cơng việc thực tế của nhân viên hay khơng, những gì nhân viên học được có ứng dụng vào cơng việc thực tiễn hay khơng. Đối với những chương trình đào tạo ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như khơng có.
- Nhiều nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chun mơn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo cơng ty đều ít được đào tạo về kỹ năng quản lý, kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế.
- Cơng ty khơng có sự hỗ trợ về thời gian và chi phí cho nhân viên tự túc học để nâng cao trình độ, kể cả khơng có chế độ khen thưởng khi họ đạt được thành tích cao trong học tập. Điều này khơng khuyến khích được nhân viên trong việc tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ.
Để có được đánh giá chung về đào tạo và phát triển của công ty, tại phụ lục 1 đã thu thập ý kiến của 115 cán bộ công nhân viên trong công ty, kết quả được trích dẫn dưới đây:
Bảng 2.10: Nhận xét về vấn đề đào tạo và phát triển tại công tyĐiểm (mức độ hài lòng) Điểm (mức độ hài lòng) Nội dung
1 2 3 4 5
Anh/chị được tham gia những chương trình đào
tạo theo yêu cầu công việc 12 50 28 15 10 Cơng ty có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo và
phát triển nghề nghiệp cá nhân 8 12 27 52 16 Cơng ty trả tồn bộ chi phí đào tạo cho anh/chị 14 15 9 30 47 Trong đó: 1: Rất khơng đúng/Rất khơng đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3. Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4. Đúng/Đồng ý; 5. Rất đúng/Rất đồng ý
Như vậy có 62 người trong 115 người (tương ứng 54%) rất không đồng ý hoặc khơng đồng ý khi nói rằng họ được tham gia những chương trình đào tạo theo u cầu cơng việc. Ngược lại, khi nói về cơng ty có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân thì có 68 người (tương ứng 59%) đồng ý hoặc
rất đồng ý. Về ý kiến cơng ty trả tồn bộ chi phí đào tạo thì có 29 người (tương ứng 25%) rất khơng đồng ý hoặc khơng đồng ý bởi vì những người này tự túc đi học để nâng cao trình độ.
2.5.2.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lựca. Đánh giá kết quả thực hiện công việc a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hiện tại công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động 2 lần một năm, 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B, C, D. Theo đó, cứ 6 tháng trưởng các phịng, ban tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của phịng mình dựa vào tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của cơng ty. Sau đó chuyển đến hội đồng thi đua khen thưởng của cơng ty (Tổng giám đốc/Phó tổng giám đốc làm chủ tịch hội đồng, Trưởng phòng Tổ chức Hành chính ủy viên thường trực, đại diện Cơng đồn, các ủy viên khác và thư ký). Với phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc như trên có những ưu điểm và nhược điểm như sau:
Ưu điểm: Cơng ty xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện
công việc của nhân viên nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của công ty
Nhược điểm:
- Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, chưa giúp nhân viên thấy được những thiếu sót trong q trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên có sai phạm đến nội quy, quy định của công ty hay khơng. Khơng khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần khơng có sai phạm là hồn thành công việc.
- Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả cơng việc. Vì vậy khơng tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên
- Thực tế việc triển khai đánh giá nhân viên chỉ mang tính chất cảm tính, chưa thể hiện được phong trào thi đua trong công việc.
Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong công ty
Điểm (mức độ hài lòng) Nội dung
1 2 3 4 5
Việc đánh giá nhân viên là cơng bằng, chính xác 34 48 11 12 10 Cơng ty đánh giá cao vai trị đánh giá nhân viên 7 12 17 33 46 Q trình đánh giá giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ
ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 23 32 22 26 12 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng
cao chất lượng thực hiện công việc 29 40 25 12 9 Trong đó: 1: Rất khơng đúng/Rất khơng đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3. Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4. Đúng/Đồng ý; 5. Rất đúng/Rất đồng ý
Nguồn: Phụ lục 1 “Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong cơng ty ”
Kết quả là có đến 82 người trong trong 115 người (chiếm 71%) trả lời rất khơng đồng ý hoặc khơng đồng ý, chỉ có 22 người (chiếm 19%) trả lời là đồng ý hoặc rất đồng ý.nhận xét việc đánh giá nhân viên là cơng bằng, chính xác; có đến 79 nhân viên (tương tứng 69%) rất đồng ý hoặc đồng ý với ý kiến công ty đánh giá cao vai trị đánh giá nhân viên; chỉ có 38 người trong tổng số 115 người (tương ứng 33%) có ý kiến đồng ý hoặc rất đồng ý về tiêu thức q trình đánh giá giúp nhân viên có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân và có đến 69 người (chiếm 60%) trả lời rất không đồng ý hoặc không đồng ý với ý kiến việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nhân viên nâng cao chất lượng công việc thực hiện công việc.
b. Kích thích thơng qua hệ thống tiền lương, thưởng
Kích thích qua hệ thống tiền lương
Hiện nay cơng ty áp dụng hai hình thức trả lương: lương thời gian theo cấp bậc cơng việc và lương khốn
- Lương thời gian theo cấp bậc công việc: thường áp dụng đối với nhân
viên làm việc tại văn phịng cơng ty. Cách tính lương này bao gồm tiền lương hệ số, lương thêm giờ (nếu có) và các khoản phụ cấp theo lương.
TL(i)= Lhs (i) + Ltg(i) +PC
Trong đó:
TL(i): Tổng tiền lương trong tháng của người lao động thứ i Lhs (i): Tiền lương hệ số của người lao động thứ i
Ltg(i): Tiền lương thêm giờ của người lao động thứ i
PC: Phụ cấp theo lương của người lao động thứ i
+ Tiền lương hệ số: được tính bằng cách lấy lương cơ bản nhân với hệ số
tăng thêm của doanh nghiệp (Kđc). Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ