3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có thể gia tăng giá trị lên rất nhiều lần nếu có chính sách sử dụng đúng đắn. Các biện pháp nhằm sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những giải pháp sau:
Lãnh đạo công ty cần lưu ý ba vấn đề ưu tiên trong công tác đào tạo là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ và phục vụ khách hàng.
Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại:
- Đối với cán bộ quản lý: cần tập trung vào các nội dung chính như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo và chức năng quản lý theo quan điểm lý thuyết hệ thống, kỹ năng xử lý tình huống,…
- Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung vào các nội dung chính như khơng chỉ về kiến thức chun mơn về xây dựng mà cịn về các kỹ năng như cách sử dụng các công cụ kỹ thuật cơ bản (phân tích thống kê, máy tính, tiêu chuẩn quy phạm, giám sát và theo dõi dự án), cách làm việc trong không gian điều khiển với các thành viên của nhóm biểu kiến đa ngành và liên ngành, cách quản lý các nhiệm vụ,
dự án và chương trình trong khn khổ ngân sách và tiến độ đã định, cách giao tiếp với cộng đồng một cách nhẫn nại, biết lắng nghe và có khả năng thuyết phục.
- Đối với cán bộ kế tốn – tài chính: cần tập trung vào các nội dung như phân tích quản trị tài chính, quản lý nhân sự nâng cao, kế toán quản trị,…
- Đối với những dự án đầu tư mới, chỉ tiêu đào tạo chuyên viên kỹ thuật và huấn luyện tay nghề cho công nhân là một chỉ tiêu bắt buộc
Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học và cải tiến kỹ thuật trong tồn thể cán bộ cơng nhân viên cơng ty. Tổ chức các khóa bồi dưỡng nâng cao theo định kỳ và các lớp huấn luyện nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn, thi thợ giỏi.
Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể như: bồi dưỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ công nhân viên hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chun mơn đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty, tâm huyết với cơng ty, có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng được yêu cầu chức danh công việc.
Ngân sách đào tạo hàng năng được gia tăng, chứng tỏ công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo tại công ty cịn chưa hợp lý. Để đạt hiệu quả cao, cơng ty cần phải phân tích nhu cầu đào tạo, phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên và có kế hoạch đào tạo cụ thể về: loại hình đào tạo, đối tượng được đào tạo, mục tiêu của khóa đào tạo. Chương trình đào tạo của cơng ty phải:
- Căn cứ mục tiêu chiến lược của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ công nhân viên.
- Trên cơ sở chức danh công việc và bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng cán bộ công nhân viên hàng năm và 6 tháng để có yêu cầu đào tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình đào tạo của cơng ty. Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi cán bộ công nhân viên.
- Đào tạo phải chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Dựa trên bảng đánh giá hồn thành cơng việc của từng cán bộ công nhân viên để chọn người đào tạo.
Bên cạnh đó, cơng ty cần tiến hành xây dựng hệ thống đào tạo tại chỗ cho tồn thể nhân viên chứ khơng dừng lại ở một số công việc của nhân viên trực tiếp sản xuất như hiện nay. Đây là hình thức đào tạo ít tốn kém nhưng hiệu quả cao nếu được thực hiện tốt. Hệ thống đào tạo tại chỗ này phải được tiến hành từ khâu phân tích hoạt động của cơng ty đến khâu phân tích cơng việc để từ đó có kế hoạch thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên. Đối với phương pháp đào tạo tại chỗ, công ty cần phải cung cấp thông tin phản hồi để giúp nhân viên nâng cao kết quả đào tạo.
Mặt khác, cơng ty phải có hệ thống đánh giá quá trình đào tạo nhằm xem xét, đánh giá nhân viên đã tiếp thu được những gì từ chương trình đào tạo để vận dụng kiến thức đã học vào công việc, quan sát hành vi ứng xử của nhân viên và sau cùng là đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty từ việc đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chun cần hơn trong học tập. Khơng nên chỉ dừng lại ở chỗ những chứng chỉ, bằng cấp mà nhân viên đạt được. Phương pháp thực hiện bao gồm:
- Trắc nghiệm: yêu cầu học viên điền vào bảng câu hỏi có liên quan đến kiến thức được đào tạo, phản ứng của học viên sau đào tạo.
- Phỏng vấn: nhằm xác định kết quả đạt được trong quá trình học tập của học viên.
- Xem xét, đánh giá hiệu quả công việc mang lại cho công ty thông qua các cơng việc hồn thành cả về số lượng và chất lượng.
- Tạo điều kiện để người được đào tạo tham gia các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như ngoại ngữ, tin học,…thì sẽ phản ánh kết quả của người được đào tạo một cách khả quan hơn.
Ngoài việc hoàn thiện các bước của tiến trình đào tạo thì ta cần phải có các biện pháp khác nhằm hỗ trợ để việc thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển diễn ra thuận lợi hơn như:
- Cơng ty cần bố trí những vị trí cơng việc phù hợp về khả năng, trình độ, năng lực với người lao động sau khi người đó tham gia các khóa đào tạo.
- Trong q trình sử dụng nhân viên hay trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì cơng ty phải có các chế độ, chính sách phù hợp để tạo động lực cho người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực giữa những người lao động,…
3.3.3 Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng. Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty. Gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định được các tiêu chí/u cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc
Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện cơng việc. Các cơng việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thun chuyển cơng tác hoặc cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều q, cũng khơng nên ít q.
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân viên
Các u cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm - So sánh cặp và cho điểm
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các u cầu, có tính đến trọng số của các u cầu đó, theo cơng thức: Gt/b = Ki KiGi n 1 Trong đó:
Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1)
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thun chuyển cơng tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
+ Nếu Gt/b>= 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc. + Nếu 7<= Gt/b <8,5: Nhân viên được đánh giá là khá.
+ Nếu 5,5 <= Gt/b <7,0: Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu. + Nếu Gt/b < 5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu.
Phụ lục 7 sẽ trình bày ví dụ minh họa
Tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:
- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục. - Khuyến khích nhân viên khẳng định thành tích mà họ đạt được.
- Nhờ cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên cơng ty có thể bổ sung vào các dự án đào tạo nhân viên.
- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty.
Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện các bước sau:
- Bước 1: Cần điều tra thu thập thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.
- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt được và những tồn tại.
- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: + Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt được. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của công ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.
+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.
3.3.3.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng
Hoàn thiện chế độ tiền lương
Đối với việc trả lương thời gian theo cấp bậc công việc
Tiền lương là một yếu tố quan trọng hàng đầu trong các yếu tố kích thích, tạo động cơ làm việc cho người lao động, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Do vậy chính sách tiền lương đóng vai trị rất quan trọng trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống tiền lương hiện tại của cơng ty cơ bản đảm bảo tính cạnh tranh và tuân thủ luật pháp nhưng chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công việc, đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và công việc như nhau sẽ hưởng lương như nhau.
Công ty cần thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc. Hệ số thưởng, phạt phải được công khai minh bạch, được người lao động thừa nhận. Tác giả đề xuất bổ sung hệ số hồn thành cơng việc (Hhtcv(i)) vào cơng thức tính lương hệ số của cơng ty. Hệ số hồn thành cơng việc này dựa vào kết quả đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Gt/b).
Quy định hệ số hồn thành cơng việc như sau:
Bảng 3.2: Bảng hệ số hồn thành cơng việc theo kết quả thực hiện công việc (đề xuất)
Hhtcv(i) 1,5 1,3 1,1 1,0
Gt/b Gt/b>= 8,5 7<= Gt/b <8,5 5,5 <= Gt/b <7,0 Gt/b < 5,5
Căn cứ vào cách tính lương hệ số hiện tại của cơng ty và hệ số hồn thành công việc (bảng 3.1), tác giả đề xuất cơng thức tính tiền lương hệ số (phụ lục 8).
Đối với việc trả lương khốn theo khối lượng cơng việc thực hiện
Công ty cần phải điều chỉnh đơn giá tiền lương khốn theo khối lượng cơng việc thực hiện (thường áp dụng đối với đội trưởng và công nhân tại công trường) khi doanh thu vượt mức kế hoạch:
- Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch từ 5% - 10% thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 110% đơn giá.
- Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch từ 10% - 15% thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 130% đơn giá.
- Nếu doanh thu vượt mức kế hoạch trên 15% thì phần vượt đơn giá tiền lương tính bằng 150% đơn giá.
Hồn thiện chế độ tiền thưởng
Hiện tại cơng ty đã đưa hệ số hồn thành cơng việc trong tiền thưởng lương tháng 13 vào cuối năm. Tuy nhiên hệ số hồn thành cơng việc này chưa được đánh giá chính xác, công bằng. Tác giả đề xuất công ty nên sử dụng hệ số hồn thành cơng việc như đã trình bày ở bảng 3.1 vào thưởng tiền lương tháng 13 và tiền thưởng vào hiệu quả sản xuất kinh doanh trong năm của công ty.
Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt
Hiện tại theo quy định của công ty, một nhân viêc là việc 3 năm liên tục thì được nâng lên một bậc lương, khơng kể đến nhân viên đó có hồn thành tốt cơng việc hay khơng. Việc này sẽ khơng khuyến khích được nhân viên phấn đấu trong cơng việc và khơng công bằng trong chế độ trả lương cho nhân viên. Cơng ty nên có chế độ thưởng, phạt cơng bằng. Nếu 2 năm liền nhân viên đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lương trước thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lương.
3.3.4 Các giải pháp khác
3.3.4.1 Thiết lập hệ thống thơng tin, giao tiếp trong cơng ty
mục đích mong muốn. Thơng tin là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp tổ chức điều hành quản lý doanh nghiệp. Chất lượng của thơng tin có ảnh hưởng tới mọi hoạt động của quá trình quản trị, đến hiệu quả kinh doanh. Chính vì vậy cơng ty cần xây dựng cho mình một hệ thống thơng tin tốt, có hiệu quả. Hệ