Sơ đồ 3.1 : Giá trị cốt lõi của BIDV
2.3 Nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động kế toán tại Ngân hàng TMCP
2.3.1.4 Về hệ thống công nghệ thông tin
Công nghệ chưa hiện đại cũng là nguyên nhân đáng kể gây ra sự sai sót trong q trình tác nghiệp tại BIDV. Ngay cả khi có cơng nghệ hiện đại, tiên tiến thì việc vận hành tốt cơng nghệ trong suốt q trình tác nghiệp là một vấn đề không hề đơn giản khi mà công nghệ chưa đáp ứng được hết sự biến đổi nhanh chóng trong q trình tác nghiệp, vẫn cịn q nhiều thao tác thủ cơng thì những sai sót tác nghiệp vẫn sẽ có nhiều khả năng xảy ra.
Hệ thống công nghệ thông tin lệ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, vận hành chưa thực sự hiệu quả. Thiết kế hệ thống thơng tin chưa an tồn, việc sử dụng
user, mật khẩu chưa đúng quy định và thiếu sự giám sát, kiểm tra, theo dõi của nhân viên công nghệ thông tin cũng như sự kết hợp giữa các phịng ban (như dùng chung, khơng thực hiện khóa mở user khi đi công tác, nghỉ phép, ăn cắp, để lộ user, password, user sử dụng chương trình khơng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ chuyên môn…).
Việc phát triển mạng lưới một cách nhanh chóng điều này cũng dẫn đến thực tế cơ sở vật chất, công nghệ không theo kịp sự phát triển mạng lưới khách hàng, dịch vụ (sự cố đứt đường truyền, hỏng máy móc, tắc nghẽn khi nhu cầu đột biến tăng cao vào một thời điểm nào đó nhất là dịp lễ, Tết ...)
2.3.2 Nguyên nhân từ khách hàng
Nguyên nhân của các sự cố gian lận từ phía khách hàng tương đối đa dạng, tuy nhiên chủ yếu là do khó khăn tài chính, lịng tham khơng đáy của một số cá nhân. Tuy nhiên, có lẽ nguyên nhân sâu xa và quan trọng nhất là hệ thống pháp luật chưa đủ mạnh để răn đe và hệ thống ngân hàng còn quá nhiều kẽ hở cho kẻ xấu lợi dụng. Do đó, việc nhận thức các rủi ro tiềm ẩn từ phía khách hàng giúp ngân hàng khơng ngừng hồn thiện cơ chế, chính sách quy trình và con người nhằm nâng cao năng lực phòng ngừa rủi ro trong cơng tác kế tốn của ngân hàng và góp phần hạn chế mức độ ảnh hưởng của các sự cố từ phía khách hàng, nếu có xảy ra.
Với những nguyên nhân trên có thể thấy rõ bộ phận thực hiện tác nghiệp, bộ phận kiểm soát, bộ phận hậu kiểm về cơng tác kế tốn tại ngân hàng vẫn cịn non nớt, chưa có khả năng để kiểm soát một cách hiệu quả tất cả những rủi ro có thể xảy ra.
Kết luận chƣơng 2
Trong chương 2 luận văn giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tưvà Phát triển Việt Nam, hoạt động kế toán của ngân hàng, các nghiệp vụ kế toán chủ yếu làm phát sinh những rủi ro trong hoạt động kế toán tại ngân hàng, những nguyên nhân dẫn đến rủi ro kế toánđể làm cơ sở quan trọng để luận văn đưa ra giải pháp nhằm khắc phục yếu kém tồn tại để phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kế toán tại Ngân hàng TMCP Đầu tưvà Phát triển Việt Nam.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÒNG NGỪA RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG KẾ TOÁN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
3.1 Định hƣớng phát triển NH TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đến năm 2015
Trên cơ sở đánh giá triển vọng của nền kinh tế Việt Nam cũng như đánh giá môi trường kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến năm 2015, với kinh nghiệm 56 năm hoạt động, BIDV đã đóng góp cho sự phát triển của đất nước, vinh dự được tặng thưởng Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ mới, Huân chương Hồ Chí Minh và nhiều danh hiệu khác. Và từ đây BIDVxác định chiến lược kinh doanh như sau:
Xây dựng BIDV trở thành Tập đồn tài chính – ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa dạng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hoạt động theo thơng lệ quốc tế, chất lượng và hiệu quả hàng đầu trong các ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
Trở thành 1 trong 20 ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020.
Xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị tăng cường năng lực điều hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.
Tái cơ cấu BIDV giai đoạn 2013 – 2015 là nhiệm vụ quan trọng, trước mắt có tính chất quyết định đến sự phát triển bền vững của BIDV, trong tái cơ cấu mơ hình tổ chức, tái cơ cấu nguồn nhân lực nhằm đem lại một diện mạo mới theo hướng chuyên nghiệp hiện đại và thân thiện, nhằm đáp ứng tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng, đối tác đối với dịch vụ của BIDV là một khâu cực kỳ quan trọng. Đây cũng là bước tiến trong việc hướng tới mục tiêu thiết lập bộ máy gọn nhẹ, giảm bớt tầng nấc trung gian, tránh chồng chéo, trùng lắp về xử lý công việc giữa các đơn vị, cá nhân, rút ngắn thời gian xử lý công việc và tăng năng suất lao động.
Với mục tiêu chiến lược đưa BIDV trở thành ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lực hàng đầu trong các ngân hàng thương mại ở Việt Nam.
BIDV tiếp tục giữ vững vai trò là ngân hàng khởi xướng, tổ chức tài trợ vốn cho các hoạt động xúc tiến đầu tư vùng và liên vùng. Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia.
Phát triển trở thành ngân hàng bán lẻ, thân thiện, hiện đại với những sản phẩm, dịch vụ tiện ích đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn, dịch vụ bán lẻ.
Nhanh chóng tái cấu trúc nền tảng cơng nghệ thơng tin để trở thành công cụ then chốt tạo sự phát triển đột phá, bắt kịp và đảm bảo khả năng cạnh tranh với các đối thủ chính trên thị trường.
Nâng cao vai trò quản trị điều hành, tăng cường công tác kiểm tra, giám sát nhằm “Đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả”
Bảo vệ, duy trì phát huy giá trị cốt lõi của BIDV: “Hướng đến khách hàng, trách nhiệm xã hội, chuyên nghiệp sáng tạo, đổi mới phát triển”; xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”
Sơ đồ 3.1: Giá trị cốt lõi của BIDV:
3.2 Giải pháp phòng ngừa rủi ro trong hoạt động kế tốn 3.2.1 Giải pháp về mơ hình tổ chức, bố trí, đào tạo nhân viên 3.2.1 Giải pháp về mơ hình tổ chức, bố trí, đào tạo nhân viên
Dựa trên chức năng, nhiệm vụ các phòng/tổ nghiệp vụ thuộc Chi nhánh theo quy định của HSC, các phòng ban cần xác định vai trò, nhiệm vụ của mình, tránh
Trách nhiệm xã hội Chuyên nghiệp sáng tạo Đổi mới phát triển Hướng đến khách hàng
trường hợp đùn đẩy trách nhiệm khi có phát sinh rủi ro, sự cố trong q trình hoạt động, thực hiện phân tách phịng theo quy định tránh trường hợp đảm nhận nhiều công việc cùng một lúc.
Trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, cần có sự tham gia của nhân viên nhân sự có kinh nghiệm nhằm phát hiện kịp thời các ứng viên có vấn đề về đạo đức và đạo đức phải được coi là tiêu chí tiên quyết trong cơng tác tuyển chọn. Bên cạnh đó phải có đủ tố chất phù hợp với từng vị trí dự tuyển như về kế tốn có chun mơn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp trung thực, cẩn thận, nhiệt tình… nhằm hạn chế rủi ro xảy ra cho ngân hàng sau này.
Cần thẩm tra kỹ hồ sơ lý lịch và xác minh nhân thân của ứng viên trước khi tuyển dụng khi cần, đặc biệt đối với các vị trí nhạy cảm như tín dụng, kho quỹ, kế toán…Đề nghị bổ sung quy định nhân viên mới tuyển dụng phải ký cam kết tuân thủ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, nội quy lao động của BIDV trước khi làm việc. Xây dựng bộ quy chuẩn chi tiết từng nghiệp vụ hơn. Trong đó quy định cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, kèm theo là việc kiểm tra chéo để hạn chế thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
Bố trí cho tất cả các phịng, bộ phận đảm bảo có đủ số lượngnhân viên,phải có đủ kinh nghiệm, đủ năng lực phù hợp với từng vị trí, trong bố trí nhân viên phải loại trừ ảnh hưởng của các mối quan hệ có thể dẫn đến tiêu cực. Tại một số chi nhánh, nhân viên làm cơng tác hậu kiểm khơng có kinh nghiệm trong lĩnh vực kế tốn của ngân hàng vì vậy phải bố trí nhân viên đã từng làm cơng tác giao dịch khách hàng thời gian tối thiểu 3 năm để làm công tác hậu kiểm. Tránh trường hợp do thiếu nhân viên dẫn đến khơng thể bố trí nghỉ phép đúng quy định, làm ngồi giờ q số giờ tối đa của nhà nước quy định.
Xây dựng và triển khai cơ chế luân chuyển nhân viên: đối với giao dịch viên tối thiểu 1 năm luân chuyển 1 lần, lãnh đạo phòng 2 năm luân chuyển 1 lần, áp dụng chế độ luân chuyển bắt buộc đối với nhân viên quy hoạch lãnh đạo các cấp, kiên quyết thực hiện luân chuyển, bố trí lại công tác đối với giám đốc các đơn vị đã giữ chức vụ liên tục 3 nhiệm kỳ hoặc trên 10 năm, nhân viên không phù hợp với vị trí
cơng việc, nhằm tạo sự đổi mới liên tục trong điều hành kinh doanh. Khi nhân viên luân chuyển thì cần chấm dứt việc giữ các chức vụ liên quan.Có kế hoạch luân chuyển nhân viên, lãnh đạo giữa các chi nhánh trong cùng khu vực, hoặc nhân viênHSC được điều động về chi nhánh để tạo cái mới trong quá trình điều hành vì mỗi người lãnh đạo đều có cái hay đồng thời qua luân chuyển cũng nhằm “kiểm tra chéo” giữa người cũ và người mới. Kiên quyết luân chuyển nhân viên không đủ năng lực đảm nhận vị trí thấp hơn hoặc sa thải khơng được thiên vị.
Hồn thiện cơ chế đánh giá, giám sát chặt chẽ đảm bảo có thể quản lý được rủi ro, có chế tài đủ mạnh để răn đe cũng như xử lý kịp thời, nhanh chóng những vi phạm của nhân viên, gắn liền với yêu cầu nâng cao bản lĩnh và năng lực quản lý của người đứng đầu mỗi tổ chức, đơn vị. Kiên quyết bảo đảm thực hiện đầy đủ, chặt chẽ thủ tục, quy trình, điều kiện, tiêu chuẩn quy hoạch, bổ nhiệm và bố trí nhân viên.
Nâng cao và hoàn thiện khâu đánh giá nhân viên bằng các công cụ và biện pháp đánh giá khoa học phù hợp, theo tiêu chuẩn quốc tế từ đó có thể đánh giá đúng năng lực nhân viên, phát huy hiệu quả nguồn nhân lực.
Thực hiện công tác xử lý nhân viêntheo đúng quy định khi xảy ra các hành vi, vi phạm cần phải xử lý kịp thời và kiên quyết, cơng bố cơng khai trong tồn bộ hệ thống để tạo tính răn đe cho nhân viên.
Phối hợp với Trường đào tạo cán bộ BIDV, Trung tâm CNTT xây dựng kế hoạch và tổ chức các khóa học định kỳ cập nhật kiến thức trực tuyến về quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, nội quy lao động, quy tắc ứng xử và có tính chất bắt buộc đối với tất cả nhân viên trong toàn hệ thống nhằm truyền đạt, giáo dục truyền thống và văn hóa BIDV. Hoạt động đào tạo có tác dụng nâng cao nhận thức nhân viên, kịp thời định hướng tư tưởng nhân viên tránh bị kẻ xấu lợi dụng.
Các khóa đào tạo nhân viên mới do HSC tổ chức chỉ phần nào giới thiệu sơ bộ về hoạt động BIDV và các nghiệp vụ đang triển khai thực hiện chứ chưa thật sự hướng dẫn, đào tạo nghiệp vụ cơ bản. Chính vì vậy, chi nhánh cần chủ động trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo đầy đủ các quy trình nghiệp vụ cho nhân viên đặc biệt là nhân viên mới tuyển dụng. Đào tạo phải gắn với cơng việc, đảm bảo bố trí
đúng người đúng việc. Tránh tình trạng lãng phí, đào tạo xong lại luân chuyển nhân viên sang vị trí khơng liên quan đến q trình đào tạo.
Đa dạng hóa các hình thức đào tạo nhằm giúp tất cả các nhân viên có thể tiếp cận với khóa đào tạo như: đào tạo trực tuyến, đào tạo qua tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ như thi kiểm ngân giỏi, thi giao dịch viên giỏi, nhân viên tín dụng giỏi, nhân viên hậu kiểm giỏi…Qua các cuộc thi giúp nhân viên có thể hệ thống lại kiến thức và am hiểu sâu hơn về nghiệp vụ. Định kỳ hàng quý hay hàng năm phải thực hiện tổ chức kiểm tra trình độ của tất cả các phịng ban như kiểm tra trình độ giao dịch viên, kiểm ngân, cán bộ hậu kiểm, kinh doanh ngoại tệ…và có xử phạt luân chuyển ở vị trí hợp lý với kết quả đạt được, để từ đó nhân viên trong tồn hệ thống có ý thức cơng việc của mình hơn.
Ngồi việc đào tạo tại chi nhánh định kỳ, đột xuất cịn cho nhân viên có đủ năng lực, trình độ chun mơn đi học tập kinh nghiệm ở các chi nhánh giỏi, có nhiều nghiệp vụ phát sinh để về áp dụng tại chi nhánh mình.
Tổ chức các khóa đào tạo cho bộ phận hậu kiểm nhằm giúp nhân viên ở bộ phận này có kiến thức và kinh nghiệm về các lỗi, các rủi ro thường xuyên xảy ra, các giao dịch bất thường và đưa ra biện pháp xử lý kịp thời.
Bên cạnh các lớp đào tạo kiến thức cơ bản về quản lý rủi ro cho tất cả nhân viên trong tồn hệ thống, BIDV cần có các lớp đào tạo kiến thức nâng cao dành cho đối tượng là nhân viên chuyên làm công tác quản trị rủi ro và một số nhân viên chủ chốt khác.
3.2.2 Giải pháp liên quan đến các văn bản ban hành
Với tình hình kinh tế thế giới, kinh tế trong nước có nhiều bất ổn, Nhà nước khơng ngừng có những chính sách thay đổi chính sách linh hoạt, thường xuyên nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý kinh tế vĩ mô. Các chính sách này phần nào đã đi vào cuộc sống, góp phần ổn định cơ bản nền kinh tế nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. Tuy nhiên, rủi ro vẫn luôn tiềm ẩn trong hoạt động ngân hàng và gắn liền với yếu tố bất ổn của nền kinh tế.
Những mặt tồn tại trong công tác ban hành, quản lý văn bản chế độ:Mặc dù trong thời gian vừa qua, công tác ban hành văn bản chế độ đã được nhiều kết quả, góp phần hồn thiện hệ thống văn bản chế độ một cách đầy đủ, đồng bộ, tạo cơ sở pháp lý nội bộ cho hoạt động quản trị, điều hành, kinh doanh hiệu quả, an toàn, phù hợp với quy định của pháp luật. Thiết kế cây văn bản cho biết những văn bản nào còn hoặc hết hiệu lực, giúp ích rất nhiều trong việc cập nhật cơng văn. Bên cạnh đó, BIDV đang trong thời kỳ đổi mới sau cổ phần hóa, tái cơ cấu nên việc tồn tại số lượng văn bản còn hiệu lực lớn và thời gian ban hành văn bản đã lâu. Điều này gây khó khăn cho các nhân viên trong việc tiếp cận cũng như theo dõi kịp thời, đầy đủ văn bản đặc biệt là nhân viên mới. Đến khi ra công văn mới lại thay đổi công văn liên tục (cuối năm ra vài tháng sau thay đổi) khiến nhân viên không thể nắm bắt hiểu rõ hết quy định quy trình đến khi hiểu nắm bắt thì lại thay đổi. Cơng tác ban hành văn bản cũng còn nhiều bất cập, chồng chéo.
Để hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thường xuyên cập nhật lên cây văn bản (đã thiết kế) những văn bản nào hết hiệu lực, những văn bản nào mới ban hành, ghi chú đánh dấu dễ nhìn dễ hiểu.
Quy trình hóa nghiệp vụ: BIDV cần ban hành đủ, không thiếu, không thừa, tránh chồng chéo hoặc quá nhiều văn bản.
Hồn thành quy trình, quy chế nghiệp vụ theo hướng chặt chẽ, hiệu quả hơn. Đào tạo và kiểm tra sau đào tạo quy trình nghiệp vụ đồng thời làm rõ trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên trong quy trình thực hiện, tránh để nhân viên thực