TÓM TẮC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 3
Qua biểu đồ trên, thấy rằng các biến sau đây có điểm khảo sát trung bình dưới 3, là các vấn đề chưa được nhân viên SAWACO hài lòng hoặc thống nhất, cần tập trung nghiên cứu đề xuất giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng để tạo động lực làm việc cho họ, bao gồm: Mức lƣơng, Qui trình xử lý cơng việc, Sự kiểm sốt ,
Sự kỷ luật, Họp định kỳ giải quyết công việc của lãnh đạo trực tiếp, Công nhận thành tích, Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, Chính sách thăng tiến, Chế độ bảo hiểm y tế.
Các yếu tố có nhiều biến có điểm số khảo sát thấp hơn 3 đó là: Giám sát và kỷ luật tổ chức, Đƣợc công nhận các việc đã làm và Tiền lƣơng. Điều này chứng tỏ
rằng các yếu tố này chưa được nhân viên đánh giá cao dẫn đến thiếu động lực làm việc của nhân viên.
Qua khảo sát và phỏng vấn định tính, các nguyên nhân chính làm cho động lực làm việc của nhân viên SAWACO chưa cao đã lộ diện đó là: Điều kiện làm việc
còn một số hạn chế; Mức lƣơng chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của nhân viên; Việc giám sát và kỷ luật tổ chức còn lỏng lẻo, chƣa nghiêm; Lãnh đạo trực tiếp còn hạn chế về năng lực quản trị; Sự cơng nhận các việc đã làm và chính sách thăng tiến của Công ty chƣa cơng bằng; Văn hóa Cơng ty cịn mang nặng “văn hóa nhà nƣớc”…Kết quả này làm cơ sở để để ra giải pháp ở chương 4.
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 1. Kết luận 1. Kết luận
Qua nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc và các nghiên cứu về động lực làm việc trước đó, tác giả đã rút các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại SAWACO.
Do thời gian giới hạn và tránh việc nghiên cứu dàn trải, sau khi phỏng vấn chuyên gia, tác giả chọn 07 yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc để nghiên cứu.
Tác giả tiến hành khảo sát 67 người tại SAWACO và thu về 65 phiếu hợp lệ để chọn ra 07 yếu tố tác động mạnh nhất đó là :Tiền lƣơng ; Lãnh đạo trực tiếp;
Sự thăng tiến; Giám sát và kỷ luật tổ chức ; Điều kiện làm việc; Đƣợc công nhận các việc đã làm; Tự chủ trong công việc.
Thang đo xây dựng thơng qua thảo luận nhóm.Tác giả đã phát ra 150 phiếu khảo sát và thu được 150 phiếu trả lời hợp lệ, kết quả kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha và kiểm định nhân tố EFA rút ngắn xuống còn 25 biến quan sát để làm cơ sở phân tích đánh giá bằng phương pháp thống kê mô tả và phỏng vấn định tính chuyên gia. Qua phân tích kết quả khảo sát, các vấn đề chưa được nhân viên SAWACO hài lòng hoặc thống nhất đã được lộ diện, cần tập trung nghiên cứu đề xuất giải pháp để nâng cao động lực làm việc: Mức lƣơng, Qui trình xử lý cơng
việc, Sự kiểm sốt , Sự kỷ luật, Họp định kỳ giải quyết công việc của lãnh đạo trực tiếp, Cơng nhận thành tích, Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, Chính sách thăng tiến, Chế độ bảo hiểm y tế.
Kết quả nghiên cứu này tác giả nhận thấy rằng phù hợp với thực tế tại SAWACO, nơi tác giả đang công tác và phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đó trong các tổ chức công, Công ty nhà nước (nghiên cứu của Trần Văn Huynh năm 2016). Kết quả nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho những giải pháp cần thực hiện để nâng cao động lực dưới đây.
2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại SAWACO 2.1. Cải thiện điều kiện làm việc 2.1. Cải thiện điều kiện làm việc
Qua phân tích, đánh giá kết quả khảo sát và phỏng vấn, tác giả nhận thấy rằng SAWACO cần cải thiện điều kiện làm việc để nâng cao thêm độc lực làm việc của nhân viên bằng cách:
Tiến hành chỉnh trang, sửa chữa lại các nhà vệ sinh trong Công ty cho sạch sẽ và tiện nghi. Xây dựng căn tin và nơi tập luyện thể thao cho nhân viên.
Bố trí máy lọc nước ở mỗi tầng để nhân viên có nước để uống mà khơng cần phải mua từ bên ngoài hoặc đun nước. Máy lọc nước phải được kiểm tra và bảo dưỡng
thường xuyên nhằm hoạt động ổn định. Bố trí trà, café ngay tại các máy lọc nước để nhân viên được thư giản, uống cà phê khi cần thiết.
Trang bị máy tính Laptop thay thế máy tính để bàn cho tồn bộ nhân viên nhằm thuận lợi cho việc làm việc và tạo không không gian làm việc hiện đại, sạch sẽ. Với doanh nghiệp có doanh thu hàng nghìn tỷ đồng, tác giả nghĩ rằng mức độ chi trả cho việc thay thế này là không lớn (khoảng 400 máy* 15.000.000 đồng/máy = 6.000.000.000 đồng).
Thường xuyên tổ chức tập huấn cho nhân viên thực hiện giải pháp 5S của Kaizen nhằm tạo môi trường làm việc luôn sạch sẽ. Tổ chức kiểm tra thường xuyên, đột xuất việc bố trí ngăn nắp tại nơi cơng sở. Bộ phận nào tổ chức không gian làm việc gọn gàng, sạch sẽ được tuyên dương, cộng điểm thi đua. Ngược lại, Bộ phận nào tổ chức không gian làm việc chưa gọn gàng, sạch sẽ bị phê bình và trừ điểm thi đua.
Về lâu dài, nên xây dựng lại toàn bộ trụ sở của Tổng Cơng ty. Vị trí trụ sở của SAWACO nằm ở vị 02 mặt tiền đường Võ Văn Tầng và Pasteur là vị trí đắc địa. SAWACO nên mạnh dạn phá bỏ toàn bộ cơ sở vật chất hiện tại để xây dựng hợp nhất thành một tòa nhà hiện đại, cao tầng như tòa nhà Vinaphone kế bên để vừa làm văn phòng vừa cho thuê văn phòng. Tác giả nghĩ rằng đây là dự án có thể sinh ra nhiều lợi nhuận cho SAWACO. Trong trường hợp SAWACO khơng đủ kinh phí thực hiện thì có thể hợp tác với các nhà đầu tư để thực hiện.
2.2. Nâng cao năng lực quản trị Lãnh đạo trực tiếp
Mặt dù kết quả khảo sát cho thấy rằng nhân viên của SAWACO đánh giá yếu tố
Lãnh đạo trực tiếp tại SAWACO ở mức hài lịng. Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn có
17/25 nhân viên cho thấy rằng lãnh đạo cấp trung còn thiếu nhiều kiến thức về quản trị, chưa hiểu các kỹ năng để động viên nhân viên, thậm chí nhiều lãnh đạo cấp trung cũng không giỏi về chuyên môn nhưng chỉ giỏi về quan hệ nên hiệu quả lãnh đạo chưa cao, khó tạo sự đổi mới, tạo sự hứng khởi cho người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả nhận thấy có sự mâu thuẩn nhỏ giữa kết quả khảo sát và kết quả phỏng vấn. Tuy nhiên, theo nhận định của tác giả thì kết quả phỏng vấn sát thực với thực tế hơn, nhân viên hài lòng về đối nhân xử thế với lãnh đạo, nhưng họ chưa hài lòng về trình độ quản trị với lãnh đạo trực tiếp. Do vậy, tác giả đề xuất giải pháp dựa trên kết quả phỏng vấn, đó là phải cử các cán bộ cấp trung, cấp cao tham gia các lớp học ngắn hạn, dài hạn về quản trị để nắm bắt được các phương pháp quản trị cơ bản, từ đó hiểu biết được các kỹ năng để áp dụng tại đơn vị như: Nghệ thuật lãnh đạo; Các kỹ năng quản trị; Kỹ năng ra quyết định; Cách thức giải quyết các vấn đề; Xây dựng nhóm, đội; Kỹ năng tin học, ngoại ngữ…Khi lãnh đạo có kiến thức và năng lực quản trị tốt, họ sẽ biết cách tạo động lực cho nhân viên của mình.
2.3. Cơng nhận các việc đã làm một cách công bằng và kịp thời
Kết quả khảo sát cho thấy rằng nhân viên của SAWACO chưa hài lòng với yếu tố Công nhận những việc đã làm tại SAWACO do việc đánh giá chưa công bằng. Do vậy, SAWACO cần phải :
2.3.1. Xây dựng lại bộ KPI, xây dựng và áp dụng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO: chuẩn ISO:
Năm 2016, SAWACO đã thuê tư vấn xây dựng thang bảng lương và KPI cho các bộ phận trong khối văn phòng. Tuy nhiên, bộ KPI do tư vấn xây dựng lại quá đơn giản, chỉ tiêu đánh giá mang tính chung chung, thiên về định tính hơn là định lượng
(tham khảo KPI đang áp dụng tại SAWACO theo phụ lục 5) nên việc đánh giá nhân
viên theo KPI mang tính hình thức, chung chung, khơng rõ ràng, mất nhiều thời gian mà không hiệu quả, hàng tháng đa số mọi người đều đạt 100/100 điểm.
Do vậy, SAWACO cần xây dựng lại bộ KPI cho từng bộ phận, KPI phải định lượng một cách rõ ràng để từ đó làm cơ sở đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Khi tiêu chí đánh giá rõ ràng thì việc đánh giá, xếp hạng nhân viên đều rõ ràng, phân cấp hẳn hoi, sẽ tránh được tình trạng khiếu kiện, thù ghét cá nhân và cào bằng. Việc bình bầu, cơng nhận thành tích đều dựa vào kết quả đánh giá rõ ràng. Từ đó, nâng cáo tính cạnh tranh giữa các nhân viên với nhau, động lực làm việc sẽ tăng lên.
Xây dựng và áp dụng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO cho doanh nghiệp. Khi có chương trình, qui trình thì việc kiểm tra tiến độ giải quyết công việc sẽ công khai, minh bạch để làm cơ sở đánh giá, cơng nhận thành tích và kỷ luật, từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
2.3.2. Xây dựng các qui trình giải quyết cơng việc, qui trình phối hợp
Hiện nay tại SAWACO thiếu nhiều qui định, qui trình xử lý cơng việc, qui trình phối hợp giữa các bộ phận. Tác giả ví dụ như vừa qua SAWACO đã áp dụng văn phịng điện tử để xử lý cơng việc nhưng qui định về sử dụng văn phòng điện tử hiện nay chưa có. SAWACO đã xây dựng nhà truyền thống ngành nước, nhưng qui chế về quản lý, vận hành nhà truyền thống chưa có, ai sẽ chịu trách nhiệm khi thông tin đưa lên văn phịng điện tử khơng đúng? Ai sẽ chịu trách nhiệm khi tài sản trong nhà truyền thống bị thất thoát? Ai sẽ hướng dẫn và thuyết trình khi có đồn nước ngồi viếng thăm?…Trong cuộc họp giao ban tháng 02 năm 2017 đã có nhiều ý kiến về vấn đề này. Do vậy, các bộ phận thường đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, sự phân chia công việc giữa các bộ phận không đồng đều. Nhiều bộ phận thừa nhiều lao động, trong khi đó nhiều bộ phận phải làm việc với cường độ cao, điều này cũng làm giảm động lực làm việc vì sẽ có hiện tượng so sánh với nhau. SAWACO nên khẩn trương thành lập bộ phân chuyên trách hoặc thuê đơn vị tư vấn để nghiên cứu, rà soát và xây dựng các qui định, qui trình cịn thiếu rõ ràng, hợp lý (chẳng hạn như Qui trình mua sắm vật tư và trang thiết bị; Qui trình quản lý và vận hành tồ nhà, nhà truyền thống; Qui trình phân luồng và giải quyết hồ sơ đến; Qui trình phối hợp
giữa các bộ phận; Qui chế quản lý và vận hành văn phòng điện tử; Qui chế truyền thơng…). Trong đó, qui trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận, nâng cao trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân từ đó nâng cao được động lực làm việc hơn.
Đồng thời, SAWACO phải rà soát lại việc phân bố lao động trong các bộ phận để điều chuyển hợp lý nhằm hạn chế sự chênh lệch về cường độ làm việc nhưng hưởng mức lương giống nhau. Các nhân sự ở các Ban Quản lý dự án sau khi dự án kết thúc sẽ được điều chuyển về các bộ phận khác phù hợp, hạn chế việc tuyển thêm người.
2.3.3. Cơng nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên
Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được lãnh đạo chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, nhân viên sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của cấp trên sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên cấp dưới.
Khi SAWACO đã xây dựng được bộ KPI rõ ràng của từng bộ phận, tác giả nghĩ rằng việc đánh giá thành tích của nhân viên sẽ cơng bằng và chính xác hơn. Vấn đề là những đóng góp của nhân viên cần được tổ chức và cấp trên thường xun cơng nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao cơng việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và cơng nhận thành tích của người làm việc xuất sắc khơng chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà cịn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành cơng để hồn thiện bản thân. Việc tuyên dương khen thưởng có thể tổ chức hàng q kết hợp với buổi chào cờ tại SAWACO, không nên tổ chức hàng năm và đại trà như hiện nay. Tác giả nhận thấy rằng việc khen thưởng đại trà hàng năm theo tỷ lệ cào bằng giữa các bộ phận nên khơng khích lệ động viên nhiều cho nhân viên vì số lượng nhận khen thưởng q đơng, ít ai chú ý và biết đến.
2.4. Xây dựng qui trình thăng chức, miễn nhiệm rõ ràng, hợp lý
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả cơng việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu khơng khí làm việc hiệu quả.
Việc qui hoạch cán bộ, xem xét đề bạt, thăng tiến đối với những cá nhân đảm bảo về trình độ, vững về chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt. Việc thăng tiến cần phải quan tâm đến yếu tố dài hạn, cơng ty cần phải có biện pháp thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những người trẻ, có năng lực.
Sau khi xây dựng bộ KPI cho từng bộ phận hồn chỉnh, kết quả đánh giá, cơng nhận thành tích sẽ được chính xác hơn. SAWACO phải xây dựng qui trình thăng tiến, qui trình tuyển dụng rõ ràng, hợp lý. Qui trình phải được cơng khai minh bạch trong Công ty.Tác giả đề xuất những cá nhân đạt được thành tích “chiến sĩ thi đua cơ sở 02 hoặc 03 năm liên tục” sẽ được cân nhắc đề bạc lên cấp cao hơn (tối đa là trưởng phịng, vị trí cao hơn phải xin ý kiến Ủy Ban nhân dân Tp.HCM). Những lãnh đạo khơng hồn thành nhiễm vụ 02 năm liên tiếp phải bị bãi nhiệm và thay thế.Về lâu dài, nên tổ chức thi tuyển các vị trí lãnh đạo cấp trung nhằm tạo sự cạnh tranh trong đơn vị và đảm bảo chọn được lãnh đạo có năng lực.
Việc tuyển dụng phải thông qua phỏng vấn, thi tuyển rõ ràng. SAWACO phải