6. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
2.2.5 Chiến lược nhấn mạnh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có những chiến lược và định hướng phát triển riêng cho cơng ty của mình. Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp cũng thể hiện được phần nào văn hóa của doanh nghiệp. Theo Cameron & Quinn, trọng tâm chiến lược của mỗi doanh nghiệp thường là:
• Tổ chức chú trọng phát triển yếu tố con người; luôn tin tưởng lẫn nhau, cởi mở và có tinh thần hợp tác lẫn nhau
• Tổ chức chú trọng đến tạo lập các nguồn lực mới, những thách thức mới.
• Tổ chức chú trọng đến các hoạt động cạnh tranh và thành quả. Phải đạt được mục tiêu để ra và chiến thắng trên thương trường.
• Tổ chức chú trọng đến tính ổn định và tính bền vững. Vì vậy, việc kiểm sốt và hoạt động ổn định có hiệu quả là yếu tố cực kỳ quan trọng
2.2.6 Tiêu chí thành cơng của doanh nghiệp
Tùy từng tổ chức/doanh nghiệp mà quan niệm về sự thành cơng và tiêu chí thành cơng cũng khác nhau. Nhìn chung, mỗi doanh nghiệp thường đặt ra 1 trong 4 tiêu chí sau đây:
• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc tập thể, sự gắn bó của thành viên trong tổ chức.
• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra sản phẩm và dịch vụ mới mang tính độc đáo, đột phá.
• Tổ chức/doanh nghiệp đồng nhất thành công với sự chinh phục của thị trường và phải vượt qua đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu quan trọng nhất là phải dẫn đầu thị trường cạnh tranh.
• Tổ chức/doanh nghiệp đánh giá thành cơng dựa trên hiệu quả. Sự tin cậy, kế hoạch hoạt động ổn định và sản xuất với chi phí thấp là các nội dung trọng yếu.
Sau đây, Bảng 2.1 và Bảng 2.2 tác giả tổng hợp lại các đặc điểm của văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường.
Bảng 2.1 -Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo STT Nội dung Văn hóa gia đình (Clan) Văn hóa sáng tạo STT Nội dung Văn hóa gia đình (Clan) Văn hóa sáng tạo
(Adhocracy)
1 Đặc điểm nổi bật của
doanh nghiệp Thiên về cá nhân, giống như gia đình. Chấp nhận rủi ro
2 Phong cách lãnh đạo
Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên
Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng
3 Quản lý nguồn nhân lực
Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.
Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo 4 Chất keo gắn kết Sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. Cam kết về sự đổi mới và phát triển 5 Chiến lược nhấn
mạnh
Phát triển con người, tín nhiệm cao.
Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới 6 Tiêu chuẩn thành
công
Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
Các sản phẩm, dịch vụ độc đáo và mới mẻ
Bảng 2.2 - Tóm tắt nội dung yếu tố văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc
STT Nội dung Văn hóa thị trường
(Market)
Văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
1 Đặc điểm nổi bật của doanh nghiệp
Cạnh tranh theo hướng
thành tích. Cấu trúc và kiểm soát. 2 Phong cách lãnh đạo
Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả.
Phối hợp, tổ chức theo định hướng kết quả.
3 Quản lý nguồn nhân
lực Dựa trên thành tích.
Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo.
4 Chất keo gắn kết Tập trung vào những thành quả và mục tiêu. Các chính sách và quy tắc của tổ chức. 5 Chiến lược nhấn mạnh Cạnh tranh và quyết thắng. Thường xuyên và ổn định 6 Tiêu chuẩn thành công
Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ.
Tin cậy, hiệu quả và chi phí thấp.
Nguồn: Theo Kim Cameron & Robert Quinn, 1999
2.3 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ 2.3.1 Các khái niệm về KTQT 2.3.1 Các khái niệm về KTQT
Năm 1981, IMA đưa ra định nghĩa đầu tiên về KTQT dựa trên sự phản ánh về việc thay đổi của doanh nghiệp đối với thơng tin kế tốn trong doanh nghiệp; theo đó: “…KTQT là một q trình xác định, đo lường, tổng hợp, phân tích, chuẩn bị, diễn giải và truyền đạt các thơng tin tài chính bởi các nhà quản lý nhằm mục đích hoạch định, đo lường, kiểm sốt một tổ chức và để đảm bảo nguồn lực của tổ chức đó được sử dụng một cách phù hợp và có trách nhiệm. KTQT cũng bao gồm việc chuẩn bị các báo cáo tài chính cho các nhóm đối tượng khơng thuộc nhà quản lý như cổ đông, chủ nợ, các cơ quan thuế …”.Tuy nhiên, năm 2008, IMA đưa ra khái niệm về công việc của KTQT là “…một cơng việc chun nghiệp có liên quan đến việc tham gia vào quá trình ra quyết định, đề ra kế hoạch và hệ thống thực hiện, đồng thời cung cấp các báo cáo tài chính chuyên nghiệp, giúp các nhà quản trị kiểm soát trong việc tạo lập và thực hiện chiến lược của tổ chức”. Sự thay đổi về mặt khái niệm KTQT của IMA phản ánh xu hướng thay đổi vai trò của KTQT ngày càng thể hiện vai trò là một nhân
tố của chiến lược kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp quản trị hiệu suất doanh nghiệp, lập kế hoạch và dự toán, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ, …
Theo tổ chức CIMA, KTQT được định nghĩa là cung cấp thông tin theo yêu cầu của nhà quản trị cho các mục đích sau: xây dựng chính sách, lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, quyết định các hoạt đông thay thế, thông tin ra bên ngồi để cho cổ đơng và những người khác, thông tin cho nhân viên (CIMA, 2005, p18) cho thấy KTQT đã chuyển hướng tới một vai trò rộng hơn. KTQT được định nghĩa là việc áp dụng các nguyên tắc của KTQT và quản trị tài chính để tạo ra, bảo vệ, bảo tồn và gia tăng giá trị cho các bên liên quan kể cả doanh nghiệp vì lợi nhuận và phi lợi nhuận trong khu vực công và tư nhân. (CIMA, 2005) nói rõ hơn định nghĩa của KTQT, nhấn mạnh KTQT là một phần của quản trị, trong đó u cầu xác định, trình bày, giải thích và sử dụng thông tin liên quan để: xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; xác định cơ cấu nguồn vốn và các quỹ; kiểm soát các hoạt động và đảm bảo sử dụng hiệu quả các nguồn lực; triển khai quy trình quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ,…Định nghĩa thay đổi của CIMA cho thấy, KTQT đã tiến gần hơn đến mối quan tâm quản trị cấp cao tập trung tính hiệu quả, lập kế hoạch chiến lược và tạo ra giá trị sáng tạo.
Cịn theo (IFAC, 1998) thì KTQT là “q trình nhận dạng, đo lường, tích lũy, phân tích, trình bày, giải thích, và trao đổi thơng tin (cả về tài chính và điều hành) được sử dụng bởi nhà quản trị để lập kế hoạch, đánh giá và kiểm soát trong một tổ chức. Đảm bảo sử dụng hợp lý đối với các nguồn lực của tổ chức”. IFAC (1998) – một định nghĩa được căn cứ vào ý tưởng truyển thống của đối tượng. Tuy nhiên, vào năm 1998 thì IFAC đã điều chỉnh, mở rộng vai trị của KTQT. Theo đó, KTQT được xem xét như các hoạt động gắn bó, đan xen nhau với các hoạt động quản trị của tổ chức. Hay nói cách khác, KTQT hướng đến vai trò quản trị nhằm tập trung vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực với các con người trong những tình huống mang tính cạnh tranh. Tiến trình này cũng được xem như là kết quả của bốn giai đoạn trong q trình tiến hóa của KTQT.
Theo luật kế toán Việt Nam, KTQT được định nghĩa là “… việc thu thập, xử
lý, phân tích và cung cấp thơng tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính trong nội bộ đơn vị kế tốn” (Luật kế tốn số 88/2015/QH13,
khoản 10, điều 3).
2.3.2 Vai trị, chức năng của KTQT
Theo (Langfield-Smith et al., 2017) thì KTQT đóng vai trị chiến lược quan trọng thơng qua việc góp phần hình thành và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp và giúp cho các nhà quản trị cải thiện được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Theo IFAC thì vai trị của KTQT thể hiện như một phần không thể tách rời của quy trình quản trị với việc cung cấp thơng tin cần thiết để kiểm soát những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, ra quyết định trong ngắn hạn và trong dài hạn; tối ưu hóa nguồn lực; đo lường và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, giảm thiểu sự chủ quan trong quá trình ra quyết định (IFAC, 1998)
Hầu hết các lý thuyết của KTQT đều đề cập đến các chức năng như hoạch định, kiểm soát, đánh giá hiệu quả quản lý, cải thiện và phát triển các chiến lược cạnh tranh, ra quyết định như là những chức năng chính của KTQT để đạt được mục tiêu của công ty (Macintosh and Scapens, 1991). (Hiromoto, 1988) thì cho rằng mục tiêu hàng đầu của KTQT là cung cấp cho người ra quyết định các thông tin về mặt hiệu quả tài chính đúng thời hạn, chính xác và thích hợp. (Bhimani, 2003) cũng nêu vai trò của KTQT chủ yếu là cung cấp cho doanh nghiệp hoạch định tương lai và sau đó là giám sát hiệu quả hoạt động. Điểm cần chú ý là các quy trình nội bộ cần phải xây dựng để phân tích, kiểm sốt và dự đốn các thơng tin nhằm dự báo hoạt động quản trị trong doanh nghiệp.
2.3.3 Nội dung của KTQT hiện đại
Theo cách tiếp cận của Hiệp hội kế tốn cơng chứng Anh Quốc (ACCA F5 – 2014) thì nội dung KTQT được tóm tắt ở năm nội dung sau: chi phí và các cơng cụ kỹ thuật KTQT; các công cụ kỹ thuật ra quyết định; dự toán và kiểm soát; đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát; kỹ thuật KTQT chiến lược.
• Chi phí và các cơng cụ kỹ thuật KTQT: theo ACCA khái niệm tính chi phí là q trình xác định các chi phí của sản phẩm, dịch vụ hoặc các hoạt động (ACCA F5 2014, 4), bao gồm: chi phí hoạt động (activities base costing), chi phí mục tiêu (target costing), chi phí theo chu kỳ sống (life cycle costing) và chi phí mơi trường (environmental costing).
• Các kỹ thuật ra quyết định bao gồm: phân tích lợi nhuận; phân tích chi phí – sản lượng – lợi nhuận, phân tích các nhân tố giới hạn, các quyết định về giá; các quyết định ngắn hạn, …
• Dự tốn và kiểm sốt bao gồm lập dự tốn, phân tích định lượng trong dự tốn; dự tốn và các chi phí tiêu chuẩn; phân tích biến động; kế hoạch và biến động thực tế; dự toán linh hoạt, dự toán trên cơ sở hoạt động.
• Đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm sốt: phân tích chênh lệch ngân sách, chi phí định mức và phân tích chênh lệch, phân chia lợi nhuận, giá trị gia tăng hoặc lợi nhuận cịn lại, thước đo phi tài chính.
• Kỹ thuật kế tốn quản trị chiến lược bao gồm: phân tích chi phí vốn, phân tích dịng đời sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị, bảng thẻ điểm cân bằng.
Từ các thơng tin tài chính q khứ, KTQT tiến hành tính tốn các chỉ tiêu theo yêu cầu quản trị nội bộ và tổng hợp thành các báo cáo của các cấp quản trị khác nhau. KTQT tiến hành kiểm tra các thơng tin trên các báo cáo phân tích, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và trợ giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp. Vì vậy, vai trị của người làm kế tốn quản trị rất quan trọng, địi hỏi họ phải am hiểu các tình huống ra quyết định của các nhà quản lý. Theo Hiệp hội Kế toán Quản trị Cơng chứng Anh Quốc (CIMA), ngồi kĩ năng chun mơn, người làm kế tốn quản trị còn cần kĩ năng kinh doanh, quản lý con người và kĩ năng lãnh đạo để trở thành cộng sự tài chính (finance business partnering) đắc lực của DN.
2.4 Các lý thuyết nền tảng có liên quan
2.4.1 Lý thuyết tình huống (Contingency Theory)
Các nghiên cứu trước đây liên quan đến vận dụng KTQT đã dựa nhiều vào lý thuyết ngẫu nhiên, được phát triển từ ý tưởng cho rằng khơng có giải pháp chung cho
các vấn đề về vận dụng KTQT là khả thi (Chenhall, 2006). Trong bối cảnh này, các nghiên cứu tìm cách giải thích nội dung và/hoặc sử dụng KTQT từ trước đó đã dựa nhiều vào một số biến ngẫu nhiên để mô tả cấu trúc của tổ chức (Otley, 2016). Theo thời gian, các nhà nghiên cứu đã xem xét các biến bổ sung, nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa nhiều yếu tố ngẫu nhiên và kiểm soát để xác định hiệu quả của các hệ thống vận dụng KTQT khác nhau (Fisher, 1995).
Trong số các biến tiềm ẩn, một số nghiên cứu đã sử dụng sự không chắc chắn về môi trường và khả năng cạnh tranh (Bruns and Stalker, 1961). (Woodward, 1970) cũng nhấn mạnh yếu tố công nghệ được thực hiện (tức là, hệ thống sản xuất) như là một biến ngẫu nhiên trong cả hai phương pháp định lượng và định lượng để giải thích về việc vận dụng KTQT (Klassen & Otley, 2014, Langfield-Smith et al., 2017).Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu có xu hướng lựa chọn các loại hình chiến lược khác nhau cho các chiến lược kinh doanh của tổ chức nên kết luận của họ đã khơng mang tính tổng qt. Ngồi ra, các nhà nghiên cứu cũng đã xem xét biến văn hóa quốc gia như một biến giải thích tiềm năng (Otley, 2016). Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào văn hóa quốc gia có thể bao gồm những sai sót đáng kể vì hành vi của các nhân viên cá nhân trong các tổ chức có thể khác biệt đáng kể so với các chuẩn mực quốc gia về khn mẫu (Otley, 2016).
Ngược lại, văn hóa tổ chức tiềm năng có thể hữu ích hơn (Fisher, 1995, Hartnell et al., 2011). Thuật ngữ này biểu thị một tập hợp các chỉ tiêu, giá trị và niềm tin xã hội được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức và ảnh hưởng đến hành động của họ (Schein, 1985). Bằng cách khảo sát các định mức, giá trị và niềm tin của các cá nhân, các nhà nghiên cứu có thể khám phá văn hóa thống trị trong một tổ chức. (Fisher, 1995) lý do rằng sự tồn tại của một văn hóa nội bộ mạnh mẽ có thể thay thế cho các quy trình kiểm sốt khác, có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế các hệ thống về KTQT. Hơn nữa, (Otley, 2016) lập luận rằng một tổ chức có thể quản lý mơi trường văn hóa nội bộ ở một mức độ đáng kể, khẳng định rằng "có những ví dụ quan trọng về các chế độ đào tạo đã làm thay đổi hành vi của nhân viên chủ chốt trong một số tổ chức" (trang 51).
Một biến khác giải thích trong lý thuyết ngẫu nhiên bao gồm đo lường về hiệu quả, ví dụ như: chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh doanh như lợi nhuận hay lợi tức đầu tư. Tất nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh nó là một biến ngẫu nhiên chịu ảnh hưởng bởi vô số các yếu tố. Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng bên cạnh các biến số ngẫu nhiên truyền thống, nội dung và xu hướng phát triển của tổ chức ảnh hưởng đến hệ thống quản lý tổng thể (Otley, 2016). Khi mơi trường bên ngồi thay đổi thì xảy ra do sự gián đoạn cơng nghệ và cạnh tranh tồn cầu ngày càng tăng, các tổ chức phải thay đổi hệ thống kiểm soát của họ cho phù hợp. Mặc dù lý thuyết ngẫu nhiên đã chứng minh thành công trong những thập kỷ qua trong việc giải thích sự phù hợp giữa các tình huống ngẫu nhiên và vận dụng KTQT trong những tình huống nhất định nhưng cũng gặp phải một số khó khăn để đạt được các kết quả tổng quát (Otley, 2016).
Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên như là một khuôn khổ rộng hơn để khám phá vận dụng kế toán quản trị. Đặc biệt hơn là quan tâm đến các hoạt động của KTQT và văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, ý định khơng phải là để kiểm tra lý thuyết ngẫu nhiên theo cách tiếp cận mang tính thực chứng mà là để sử