1 2 3 4
-Khối lượng hàng hóa tiêu thụ kế hoạch -Lượng tồn kho cuối kỳ
Tổng cộng yêu cầu
-Lượng tồn kho hàng hóa đầu kỳ -Khối lượng hàng hóa cần mua
Dự tốn chi phí mua hàng: được xác định dựa vào cách phân loại chi phí theo
cách ứng xử của chi phí nhằm xác định các chi phí dự kiến phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch mua hàng.
Bảng 3.9: Dự tốn chi phí mua hàng Chỉ tiêu Quý Cả Chỉ tiêu Quý Cả năm 1 2 3 4 1. Biến phí - Biến phí vận chuyển - Biến phí bốc dỡ - Biến phí bảo quản - Biến phí nhân viên - Hoa hồng mua hàng
………………. 2. Định phí
- Lương nhân viên
- Chi phí cơng cụ, dụng cụ - Chi phí khấu hao TSCĐ
Tổng chi phí
Đối với quyết định dự trữ hàng tồn kho: các báo cáo KTQT cần lập:
Bảng 3.10: Dự toán hàng tồn kho
Chỉ tiêu Quý Cả
năm
1 2 3 4
Tồn kho hàng hóa đầu kỳ
Số lượng hàng hóa cần mua trong kỳ Tổng số nhu cầu
Số lượng hàng hóa dự kiến bán
Nhu cầu tồn kho cuối kỳ của hàng hóa
Dự tốn chi phí dự trữ hàng tồn kho: DN sẽ ước tính các chi phí mà mình sẽ
gánh chịu khi quyết định dự trữ tương ứng với số lượng tồn kho? Từ đó xác định mơ hình dự trữ hàng tồn kho tối ưu cho phù hợp với điều kiện của DN.
Bảng 3.11: Dự tốn chi phí dự trữ hàng tồn kho
Chỉ tiêu Quý Cả
năm 1 2 3 4
1. Chi phí về vốn: lượng vốn đầu tư vào hàng dự trữ
2. Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ: - Bảo hiểm
- Thuế
3. Chi phí kho bãi
- Trang thiết bị trong kho - Kho công cộng
- Kho thuê
- Kho của cơng ty
4. Chi phí rủi ro đối với hàng dự trữ: - Hao mịn vơ hình
- Hư hỏng
- Hàng bị thiếu hụt
- Điều chuyển hàng giữa các kho
Đối với quyết định bán hàng: các báo cáo KTQT, bảng số liệu cần lập:
Bảng số lượng sản phẩm tiêu thụ dự kiến để đạt LN mong muốn: thông tin
cung cấp cho nhà quản trị ra quyết định về số lượng sản phẩm tiêu thụ để đạt được lợi nhuận mong muốn bao gồm chi phí bất biến, số dư đảm phí và LN mà DN mong muốn, nếu dự kiến được LN sẽ xác định sản lượng, doanh thu tại điểm lợi nhuận đó và ngược lại, được thiết kế dưới bảng sau:
Bảng 3.12: Số lượng sp tiêu thụ dự kiến để đạt LN mong muốn
Chỉ tiêu Giá trị
1. Tỷ suất hoàn vốn đầu tư mong muốn (ROI) 2. Vốn hoạt động bình quân
3. Lợi nhuận mong muốn [(1)x(2)] 4. Định phí
5. iá bán đơn vị sp dự kiến 6. Biến phí đơn vị sp
7. Số lượng sp cần tiêu thụ [(3)+(4)]/[(5)-(6)]
Bảng dự toán tiêu thụ sản phẩm: là căn cứ để ra quyết định số lượng hàng cần
mua và dự trữ. Dự toán được lập dựa trên khối lượng sản phẩm tiêu thụ dự kiến và đơn giá bán dự kiến. Trong dự toán tiêu thụ sản phẩm kèm theo bảng tính tốn lượng tiền ước tính thu được qua các kỳ
Bảng 3.13: Dự toán tiêu thụ sản phẩm
Chỉ tiêu Quý Cả năm
1 2 3 4
-Khối lượng sản phẩm tiêu thụ dự kiến -Đơn giá bán dự kiến
Tổng doanh thu dự kiến
Số tiền dự kiến thu được qua các quý
-Năm trước chuyển sang
-Tiền thu được từ doanh thu Q1 -Tiền thu được từ doanh thu Q2 -Tiền thu được từ doanh thu Q3 -Tiền thu được từ doanh thu Q4
Tổng cộng tiền thu được
Bảng thông tin giá bán để đạt LN mong muốn: trong quá trình định giá cho
các sản phẩm, tất cả các chi phí đều thích hợp cho việc định giá nhưng phải được cân nhắc một cách thích hợp dựa trên cơ sở là giá bán phải luôn đủ để bù đắp tất cả các chi phí đã bỏ ra và đảm bảo đạt được mục tiêu về lợi nhuận lâu dài. Điều này có nghĩa là cả chi phí bất biến và chi phí khả biến cùng với chi phí bán hàng và chi phí QLDN đều phải được tính tới khi xác định giá bán sản phẩm
Bảng 3.14: Thông tin giá bán để đạt LN mong muốn theo PP toàn bộ Chỉ tiêu Giá trị Chỉ tiêu Giá trị 1. Chi phí nền đơn vị sản phẩm - Chi phí NVLTT đơn vị sp - Chi phí NCTT đơn vị sp - Chi phí SCX đơn vị sp 2. Tổng chi phí bán hàng và quản lý DN 3. Tỷ suất hoàn vốn đầu tư mong muốn (ROI) 4. Vốn hoạt động bình quân
5. Mức hoàn vốn đầu tư mong muốn [(3) x (4)] 6. Số lượng sản phẩm sản xuất dự kiến
7. Tổng chi phí nền [(1) x (6)]
8. Tỷ lệ số tiền tăng thêm (%) [((2)+(5)/7) x 100%] 9. Số tiền tăng thêm [(1) x (8)]
Bảng 3.15: Thông tin giá bán để đạt LN mong muốn theo PP trực tiếp
Chỉ tiêu Giá trị
1. Chi phí nền đơn vị sản phẩm - Biến phí sản xuất đơn vị sp:
+Chi phí NVLTT đơn vị sp +Chi phí NCTT đơn vị sp +Chi phí SXC đơn vị sp - Biến phí bán hàng và QLDN đơn vị sp 2. Định phí: - Định phí SXC - Định phí bán hàng và QLDN
3. Tỷ suất hoàn vốn đầu tư mong muốn (ROI) 4. Vốn hoạt động bình qn
5. Mức hồn vốn đầu tư mong muốn [(3) x (4)] 6. Số lượng sản phẩm sản xuất dự kiến
7. Tổng biến phí [(1) x (6)]
8. Tỷ lệ số tiền tăng thêm (%) [((2)+(5)/7) x 100%] 9. Số tiền tăng thêm [(1) x (8)]
10. iá bán đơn vị sp [(1) + (9)]
Đối với quyết định marketing: dự tốn cần lập:
Dự tốn chi phí marketing: Những quyết định về marketing không thể được
đưa ra mà khơng có những sự hiểu biết về các chi phí của doanh nghiệp và tác động của chiến lược marketing lên hoạt động và tỷ suất sinh lợi của doanh nghiệp. Dự toán được xác định dựa vào cách phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí nhằm xác định các chi phí dự kiến phát sinh trong quá trình thực hiện markerting
Bảng 3.16: Dự tốn chi phí marketing Chỉ tiêu Quý Cả Chỉ tiêu Quý Cả năm 1 2 3 4 1. Biến phí - Hoa hồng bán hàng - Biến phí vận chuyển ………………. 2. Định phí
- Lương nhân viên - Chi phí quảng cáo - Chi phí khuyến mãi - Chi phí phục vụ KH - Chi phí cơng cụ, dụng cụ - Chi phí khấu hao TSCĐ
Tổng chi phí
Đối với quyết định nhân sự: bảng thông tin cần lập:
Bảng đánh giá và thỏa thuận về hiệu quả hoạt động: kiến thức, kỹ năng và năng lực của con người là một nguồn lực then chốt trong việc thõa mãn thị trường thông qua sự cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Nhưng con người không được sở hữu bởi một doanh nghiệp. Họ được thuê, được đào tạo và được phát triển và rồi được khích lệ để hồn thành những nhiệm vụ mà từ đó họ được tuyên dương và khen thưởng. Người lao động có thể rời doanh nghiệp vì những lý do cá nhân hoặc có thể do bị cắt giảm nhân sự khi hoạt động của DN bị suy thoái. Giá trị của của người lao động đối với doanh nghiệp được thể hiện ở sự áp dụng kiến thức, kỹ năng và năng lực của họ vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Do đó người lao động cần phải đánh giá khả năng hồn thành cơng việc từng năm của mình, đồng thời phải lập kế hoạch cho nghề nghiệp của mình để phát triển năng lực trọng yếu của bản thân phục vụ cho nhu cầu của DN.
Bảng 3.17: Đánh giá và thỏa thuận về hiệu quả hoạt động
Cơng việc: Nhóm cơng việc:
Tên nhân viên: Tên người quản lý:
Chức vụ: Chức vụ
người quản lý:
Trình độ Trình độ
Thời gian cơng tác: Thời gian đánh giá:
Xác định mục tiêu Theo õi, đánh giá và xếp hạn
………………. ……………….
Đánh giá hàng năm
Nhận xét của nhân viên Nhận xét của người quản lý
……………..... ………………..
Lập kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên
Mục tiêu nghề nghiệp từ 1 – 3 năm Mục tiêu nghề nghiệp từ 3 – 5 năm
………………. …………………..
Phát triển năng lực trọng yếu của nhân viên
- Mục tiêu phát triển
- Nguyên nhân
- Làm như thế nào thì tốt
- Kế hoạch hành động
- Ngày hoàn thành
Tên nhân viên Chữ ký nhân viên
Tên người quản lý Chữ ký người quản lý
Báo cáo năng lực của nhân viên các phòng ban: dựa trên bảng đánh giá và thỏa thuận về hiệu quả hoạt động của nhân viên, sau đó cấp trên sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên mình để làm cơ sở để cơ quan quản lý cấp trên đánh giá xem liệu nhân viên này có cần DN hỗ trợ để phát triển năng lực trọng yếu hay cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới để thay thế.
Bảng 3.18: Bảng báo cáo năng lực nhân viên Stt Họ và Stt Họ và tên Phòng ban Chức vụ Trình độ Kinh nghiệm Đánh giá của cấp trên Đề xuất 1 2 …..
Đối với quyết định đầu tư: bảng thông tin cần lập:
Bảng chỉ tiêu khi lựa chọn phương án đầu tư
Bảng 3.19: Chỉ tiêu lựa chọn phương án đầu tư
Chỉ tiêu Phương án 1 Phương án 2 ……. Vốn đầu tư ban đầu
Chi phí sử dụng vốn Dịng tiền tương lai (CF) Hiện giá dòng tiền (PV) Giá trị hiện tại ròng (NPV) Suất sinh lời nội bộ (IRR)
3.2.4 Giải pháp tổ chức bộ máy kế toán quản trị
Hiện nay, tồn tại ba mơ hình tổ chức kế tốn quản trị: mơ hình kết hợp, mơ hình tách biệt và mơ hình hỗn hợp giữa kế tốn tài chính và kế tốn quản trị. Kế toán quản trị hiện vẫn còn khá mới mẻ ở Việt Nam cả về lý luận và thực hiện nên KTQT vẫn chưa đủ mạnh để tách thành một bộ phận độc lập và chuyên sâu như ở một số nước có nền kinh tế phát triển. Đồng thời, các DN hoạt động trong lĩnh vực logistics hiện nay có quy mơ vừa và nhỏ là chủ yếu nên để KTQT có thể vận dụng được thì các DN nên vận dụng mơ hình kết hợp giữa KTTC và KTQT, ngồi ra cịn có các nguyên nhân sau để áp dụng mơ hình kết hợp:
- Bộ máy kế tốn khơng cồng kềnh vì nhân viên kế tốn có thể đảm nhận cả phần hành thuộc KTTC và phần hành của KTQT.
- KTTC và KTQT có mối quan hệ mật thiết với nhau vì cùng thu nhận thơng tin từ một nguồn số liệu, tài liệu kế toán.
Theo định hướng xây dựng hệ thống kế toán của BTC là kết hợp hài hòa giữa KTTC và KTQT, kế toán tổng hợp và kế toán chi tiết. Tuy nhiên, sự kết hợp này cần có sự tách biệt, phân công rõ ràng về nội dung, phạm vi cung cấp thông tin cũng như mối quan hệ giữa KTQT và KTTC, giữa bộ phận kế toán tổng hợp và bộ phận kế toán chi tiết để tránh chồng chéo, chậm trễ trong việc xử lý, cung cấp thông tin.
Áp dụng mơ hình này phù hợp với các DN logistics vì chuỗi cung ứng bao gồm các cơng việc từ mua sắm nguyên vật liệu đến lập kế hoạch sản xuất và giao hàng đồng thời phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thực hiện tốt đòi hỏi người làm kế toán phải nắm được quy trình, phân cơng cơng việc hợp lý để tiết kiệm chi phí và tạo điều kiện cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị khi có nhu cầu.
Kế tốn trưởng
Kế tốn tài chính Kế toán quản trị
Kế toán tổng hợp Kế tốn chi phí, giá thành Lập sổ và BCTC Bộ phận dự tốn Bộ phận phân tích và tổng hợp Bộ phận ra quyết định Kế toán vốn bằng tiền Kế tốn vật tư, sản phẩm, hàng hóa Kế tốn TSCĐ Kế toán tiền lương Kế toán bán hàng và xác định KQKD
(Nguồn: tác giả phân tích)
Theo sơ đồ, nhiệm vụ của từng nhân viên kế toán như sau:
- Kế toán trưởng: là người đứng đầu bộ máy kế toán của DN, phụ trách chung các công việc của KTTC và KTQT, từ việc tổ chức xây dựng bộ máy kế toán, lưu chuyển chứng từ, vận dụng tài khoản, hệ thống báo cáo…nhằm cung thông tin cho nhà quản trị.
- Kế tốn tài chính: chịu sự chỉ đạo của kế toán trưởng thực hiện nhiệm vụ của kế tốn tài chính, bên cạnh đó phải phối hợp với bộ phận kế toán quản trị xây dựng chỉ tiêu, thu thập thơng tin phục vụ cho kế tốn quản trị.
- Kế toán quản trị: chịu sự chỉ đạo của kế tốn trưởng về chun mơn và chịu sự lãnh đạo của DN về u cầu thơng tin. Kế tốn quản trị có chức năng thu thập và xử lý các thông tin để cung cấp cho nhà quản lý và hoạt động quản trị của DN.
Các nhân viên trong phịng kế tốn tham gia vào công việc phải chịu trách nhiệm cụ thể từng phần hành chun mơn của mình và phối hợp chặt chẽ với nhau nhằm cung cấp thông tin KTQT kịp thời để nhà quản lý đưa ra các quyết định phù hợp.
Ngoài ra cũng cần xác lập mối quan hệ giữa bộ phận kế tốn với các bộ phận có liên quan của DN trong việc thu nhận, xử lý, trình bày và cung cấp các thơng tin kinh tế, tài chính.
3.3 Kiến nghị
3.3.1 Đối với hội nghề nghiệp và các cơ quan chức năng
Hiện nay luật kế tốn và thơng tư hướng dẫn đều đề cập đến kế toán quản trị nhưng cịn sơ sài, gây khó hiểu khi xây dựng và áp dụng mơ hình kế tốn quản trị. Vì vậy, cơ quan các ban ngành cần tạo môi trường pháp lý cho kế toán quản trị được áp dụng phổ biến hơn bằng cách đưa ra mơ hình tổ chức kế tốn quản trị mẫu áp dụng cho từng loại quy mô doanh nghiệp thông qua các buổi hội thảo dành cho các doanh nghiệp và có sự tư vấn của các chuyên gia có kinh nghiệp trong ngành…giúp cho doanh nghiệp có nền tảng pháp lý phục vụ cho công tác kế toán quản trị ngày càng hiệu quả hơn. Đồng thời, nhà nước và các bộ ngành cần tạo điều kiện giúp đỡ cho các doanh nghiệp tiếp cận với kỹ thuật, mơ hình về kế tốn quản trị của các nước có nền kinh tế phát triển trên thế
giới nhằm tiết kiệm thời gian thí nghiệm. Và quan trọng hơn là nhà nước cần phối hợp với các trường đào tạo để cải tiến chương trình và phương pháp đào tạo chuyên nghành kế toán quản trị cho sinh viên theo hướng thực hành, tiếp cận với kiến thức thực tế.
Con đường phát triển của ngành logistics Việt Nam không chỉ là trách nhiệm của Hiệp hội VLA mà cịn có cả trách nhiệm của nhà nước, các ngành, hiệp hội có liên quan, các DN cung cấp dịch vụ logistics cũng như kể cả các DN khách hàng sử dụng dịch vụ logistics. Từ ngày 11.1.2014, thị trường logistics nước ta đã hoàn toàn mở cửa nên các nhà đầu tư nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngồi để kinh doanh, cung cấp các dịch vụ logistics như đại lý vận tải hàng hóa, hệ thống kho, bãi lưu giữ hàng hóa. Có thể thấy, các doanh nghiệp logistics trong nước nếu cứ phân tán nguồn lực tài chính thì sẽ khó cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngồi và không đáp ứng được nguồn vốn để đầu tư đầy đủ cho ngành nghề chính và phát triển doanh nghiệp của mình. Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, các doanh nghiệp logistics trong nước, nhất là các doanh nghiệp quy mô nhỏ cần chủ động liên kết với các ngân hàng đưa ra gói kết hợp dịch vụ tài chính và logistics để cung cấp cho các công ty xuất nhập khẩu một dịch vụ trọn gói từ khâu thủ tục, vận chuyển đến cho vay thanh tốn nhằm giảm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu sẽ thực hiện các khâu như làm thủ tục hải quan, vận tải, vay