6. Bố cục luận văn 5
3.4. Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 65
Từ việc phân tích ma trận IFE, EFE, ma trận phân tích SWOT và ma trận chiến lược chính (GS), có 5 chiến lược khả thi.
1. Xâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường
3. Khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ 4. Cải tiến sản xuất – tối thiểu hóa chi phí
5. Tích hợp theo chiều ngang
Các chiến lược này đều có hiệu ứng lớn cho phát triển, nhưng nếu thực hiện đồng thời thì mức độ thành cơng khơng cao vì giới hạn bởi nguồn lực. Theo ý chí của ban lãnh đạo, VinaSil phải lựa chọn một tổ hợp chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi. Việc thực hiện phối hợp các chiến lược hấp dẫn sẽ mang lại hiệu quả cao hơn, đạt được các mục tiêu của công ty và tận dụng các yếu tố môi trường cũng như
tiềm lực của VinaSil. Ban lãnh đạo đang cân nhắc giữa 3 tổ hợp chiến lược 1-2-3 hoặc 1-2-4 hoặc 1-2-5, vì chiến lược 3,4,5 có thể thay thế nhau, nếu thực hiện tốt chiến lược 3 thì khơng nhất thiết thực hiện chiến lược 4 hay 5 và tương tự nếu thực hiện chiến lược 4 hoặc chiến lược 5.
Ba chiến lược 3, 4, 5 này sẽ được đánh giá và lựa chọn bằng ma trận QSPM để chọn một và kết hợp với chiến lược 1 và 2.
Bảng 3.2. Kết quả ma trận QSPM
STT Các yếu tố quan trọng
Các chiến lước khả thi có thể thay thế
Mức độ ảnh hưởng Chiến lược 3: Khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm, dịch vụ Chiến lược 4: Cải tiến sản xuất, tối thiểu
hóa chi phí
Chiến lược 5: Tích hợp theo chiều
ngang
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong chủ yếu
1
Nhân viên được huấn luyện thường xuyên về công nghệ và cải tiến hệ thống ống mềm thường xuyên, có thể tư vấn và giúp khách hàng cải tiến hoạt động sản xuất.
3 4 12 3 9 3 9
2 VinaSil tiếp nhận công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý hiện đại
và có tính phát triển bền vững. 3 3 9 4 12 2 6
3
Được hỗ trợ công nghệ sản xuất từ cơng ty mẹ, cũng như sự hỗ trợ
nhanh chóng về kỹ thuật và tư vấn các ứng dụng khó đến với khách hàng.
4 4 16 4 16 4 16
4 Sản xuất chủ động, chi phí thấp, quản lý sản xuất chi tiết đến từng
đơn hàng. 3 3 9 4 12 2 6
5
Là một thành viên của tập đồn Venair, có thể xuất các chứng từ về chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn FDA, BfR, USP Class VI – Tiêu chuẩn thế giới về thực phẩm và dược phẩm.
4 4 16 2 8 4 16
6
VinaSil đã tồn kho và đủ khả năng cung cấp hầu hết các loại ống mềm vi sinh theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng trong thời gian nhanh nhất.
2 4 8 1 2 3 6
7 Ống mềm Venair đã đi kèm với thiết bị khi nhập về Việt Nam,
nhưng khó tìm Venair trong q trình thay thế định kỳ. 1 3 3 1 1 3 3
8 VinaSil có thể khẳng định sức mạnh về thương hiệu Venair là 1
trong 5 thương hiệu lớn nhất thế giới về ống mềm vi sinh 3 4 12 2 6 4 12
9
VinaSil đại diện cho chính hãng Venair, nhà sản xuất có mặt ở Việt Nam, giúp gia tăng lòng tin của khách hàng về sản phẩm và thương hiệu Venair.
4 4 16 2 8 4 16
10 Hoạt động marketing sản phẩm mang tính tập trung, cung cấp hàng
chất lượng cao và giá cạnh tranh theo phân khúc khách hàng. 4 4 16 1 4 4 16
11 Hệ thống phân phối chưa rõ ràng, giao dịch mua và bán theo hình
thức xuất nhập khẩu tại chỗ 1 4 4 1 1 4 4
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 0 0 0
1
Việt Nam, WTO và cộng đồng kinh tế ASEAN, xu thế hội nhập sẽ không chỉ là việc cắt giảm thuế, tự do hóa thương mại, tăng đầu tư mà đòi hỏi phải mở cửa cả về thể chế, tiêu chuẩn, môi trường lao
động...
2 2 4 3 6 2 4
2 Ý thức bảo vệ môi trường và thân thiện với môi trường tăng theo
thời gian 2 1 2 1 2 1 2
3 Công nghệ thực phẩm và dược phẩm tại Việt Nam không ngừng
phát triển và đạt các tiêu chuẩn của thế giới 4 4 16 1 4 3 12
4 Định hướng đào tạo về khoa học và chuyển giao công nghiệp đáp
ứng yêu cầu của sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước 2 2 4 2 4 2 4
5
Quy hoạch chính trị theo ngành thực phẩm là những chỉ tiêu và là
động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói
riêng.
4 4 16 2 8 4 16
6
Quy hoạch chính trị theo ngành dược phẩm là những chỉ tiêu và là
động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói
riêng.
4 4 16 2 8 4 16
7 Sự đổi mới và cải tiến về thủ tục hải quan điện tử và đà giảm thuế
suất nhập khẩu trong đó có hệ thống ống mềm vi sinh. 2 3 6 4 8 3 6
8 Thị trường thực phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị trường
mạnh 4 4 16 1 4 4 16
9 Thị trường dược phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị trường
mạnh 4 4 16 1 4 4 16
10 Ngành ống mềm vi sinh tăng trưởng đáng kể từ năm 2000 đến nay. 4 4 16 2 8 3 12
11 Nhu cầu dùng đường ống vi sinh trong các dự án đầu tư mới cho
xưởng sản xuất thực phẩm và dược phẩm 4 4 16 1 4 4 16
12 Nhu cầu vật dụng tiêu hao đều đặng về ống mềm vi sinh cho hoạt
động bảo trì và cải tiến của nhà xưởng thực phẩm và dược phẩm. 3 4 12 1 3 4 12
13
Thách thức xâm nhập thị trường của ngành ống mềm vi sinh, vốn
đầu tư ban đầu, tồn kho, thuế quan, sức cạnh tranh khơng q khốc
liệt vì nhu cầu thị trường còn tương đối mới và lớn.
1 4 4 3 3 1 1
14 Sự cạnh tranh không quá khốc liệt, nhưng đối thủ cạnh tranh ngày
càng mạnh. 4 3 12 1 4 4 16
15 Nguồn nguyên liệu là nguyên vât liệu, bán thành phẩm hoặc thành
phẩm. Nguồn nhân lực và cơng nghệ sản xuất cịn khiêm tốn. 1 3 3 2 2 3 3
16 Có nhiều sản phẩm thay thế đó là các ống mềm vi sinh theo cơng
nghệ cũ 2 3 6 1 2 3 6
Tổng điểm hấp dẫn 165 74 158
Từ kết quả thu được của ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM, các chiến lược có thể xếp theo mức độ hấp dẫn sau:
- Chiến lược 3: 165 điểm - Chiến lược 5: 158 điểm - Chiến lược 4: 74 điểm
Tuy điểm hấp dẫn gần tương đồng nhưng chiến lược 3 với tổng mức độ hấp dẫn là
cao nhất (165 điểm) nên VinaSil chọn chiến lược 3 để phối hợp với chiến lược 1 và 2 nhằm thực hiện mục tiêu của mình. Cịn chiến lược 5 sẽ được đưa vào tổ hợp chiến lược dự phòng 1-2-5.
Tổ hợp chiến lược 1-2-3, phối hợp chiến lược “Khác biệt hóa tập trung phân khúc
khách hàng với cam kết Sản phẩm và Dịch vụ nhằm Xâm nhập và Phát triển thị trường” được đánh giá là sẽ tận dụng các yếu tố môi trường và tiềm lực của công ty,
giúp VinaSil đạt được mục tiêu tăng doanh số hằng năm đặt biệt là mốc 15 tỉ trong năm 2015 và 20 tỉ trong năm 2018 và phát triển được ở nhiều khu vực tại Việt Nam.