6. Bố cục luận văn 5
3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển 70
Như vậy, bằng công cụ QSPM chúng ta chọn được tổ hợp chiến lược phù hợp với năng lực và định hướng phát triển của VinaSil. Đó là tổ hợp chiến lược “Khác biệt hóa
tập trung phân khúc khách hàng với cam kết Sản phẩm và Dịch vụ nhằm Xâm nhập và Phát triển thị trường”
Hai chiến lược dự phòng là chiến lược phát triển tập trung – cải tiến sản xuất, kiểm sốt chi phí và chiến lược liên kết – liên minh chiến lược.
Để thực hiện thành công các chiến lược đã lựa chọn, toàn bộ các các đơn vị, bộ phận
trực thuộc trong quá trình xây dựng các chiến lược chức năng, các kế hoạch ngắn hạn phải hướng vào các chiến lược chung đã lựa chọn, sơ đồ chiến lược đã được phát họa để
đề ra các giải pháp phù hợp.
3.5.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường.
Triển khai hoạt động marketing trực tiếp: trong giai đoạn ban đầu để xâm nhập và phát triển thị trường, việc triển khai và đẩy mạnh công tác marketing là cực kỳ quan trọng
đặc biệt là trong giai đoạn Việt Nam hội nhập WTO. Triển khai và đẩy mạnh công tác
marketing trực tiếp phải được thực hiện trước tiên. Các hoạt động marketing đều sẽ thơng qua phịng kinh doanh nhằm xây dựng các chính sách về giá, phân cơng theo khu vực để phục vụ và đạt mục đích phát triển thị trường. Lên kế hoạch đánh giá và phụ cấp thêm lương cho nhân viên vừa thực hiện công tác bán hàng vừa thực hiện công tác marketing trực tiếp. Theo dõi các hoạt động bán hàng, chiết khấu, giảm giá, thưởng doanh số…xem xét các hoạt động này làm tăng hay giảm doanh số và lợi nhuận, sản phẩm nào phù hợp với thị trường hiện tại và tương lai từ đó báo cáo cho Trưởng phịng kinh doanh để điều chỉnh kịp thời xu hướng biến đổi thị trường.
Xây dựng thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu cần đạt được của VinaSil là các Khu công nghiệp, Khu chế xuất, Cụm khu công nghiệp trong ngành thực phẩm và dược phẩm. Và hầu hết đều tập trung tại khu vực Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu. Đây là những khu vực với tốc độ phát triển kinh tế cao và sẽ có khối lượng sử dụng cao đồng thời là trọng tâm của việc đầu tư mới nhà xưởng. VinaSil cần tập trung nguồn lực đẩy mạnh chiến dịch xâm nhập vào thị trường
này, đặc biệt là thị trường Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Tham gia và phối hợp với các chương trình trong ngành: Các hoạt động trong
ngành sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận được thơng tin cũng như mau có được vị thế quan trọng trong thị trường. VinaSil phải thật sự mềm dẽo và tham gia vào các chương trình này với các hoạt động hướng mục tiêu
- Tham gia các hoạt động hỗ trợ: hỗ trợ các đơn vị trong ngành về kỹ thuật đường ống mềm để thuận tiện trong công tác nghiên cứu, cũng như các cơng
trình mang tính thử nghiệm của ngành. Từ đó thơng tin sản phẩm sẽ mau đến với các dự án trọng điểm và nhanh hơn đến với nhiều thành viên trong ngành. - Tư vấn, chuyển giao công nghệ: trong những cơ hội tiếp cận các cấp lãnh đạo
của ngành, việc chuyển thông tin về sản phẩm cũng như công nghệ sản xuất là một trong những vấn đề quan trọng cần bàn và tư vấn nhiều hơn. Từ đó sự tin tưởng sản phẩm sẽ giúp thơng tin sản phẩm mau chóng đến với khách hàng sử dụng.
3.5.2. Nhóm giải pháp thực hiện khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ.
Tập trung vào khách hàng mục tiêu: VinaSil cần phát triển phần lớn là các đối tác quan trọng, họ là các công ty kỹ thuật lắp đặt, thi công hệ thống đường ống, công ty chế tạo máy, các nhà phân phối máy, phụ kiện trong ngành hệ thống đường ống và công ty
thương mại mà hướng tới khách hàng có nhu cầu về chất lượng cao. Các khách hàng này là điểm khác biệt tập trung của VinaSil vì họ sẽ có nhu cầu cụ thể, hướng tới sản phẩm
cao cấp và khách hàng của họ sẽ rộng khắp khu vực quan trọng. VinaSil tập trung vào khách hàng mục tiêu này sẽ tạo được sự khác biệt phân khúc khách hàng và phù hợp với dịng sản phẩm của mình.
Tập trung thiết lập kênh phân phối: kênh phân phối là vấn đề quan trọng khi thực hiện giao dịch bán hàng. Rào cản hiện tại chỉ duy nhất là thủ tục hải quan xuất nhập khẩu. VinaSil cần đẩy mạnh việc hợp tác với các đối tác phân phối theo khu vực. Các đối tác này có thể mua hàng về kinh doanh hoặc có thể bán hàng theo chỉ định khách hàng của VinaSil. Các đối thủ cạnh tranh có thể cung cấp được các đơn hàng về đường ống khơng có khớp nối, cịn các đường ống có khớp nối họ phải đợi ít nhất 4 tuần làm việc để nhập nguyên ống về. Và từ các lợi thế khi tập trung thiết lập kênh phân phối, VinaSil sẽ tạo
nên điểm khác biệt cần thiết cho thị trường đólà thời gian giao hàng nhanh nhất.
Xây dựng thương hiệu Venair tại Việt Nam một cách vững chắc: việc xây dựng thương hiệu nước ngoài tại Việt Nam là cực kỳ khó khăn và địi hỏi phải đầu tư nghiêm túc và nhất thiết là cần có chiến lược bài bản và tiến hành thường xuyên. Do đó việc xây dựng thương hiệu Venair ở phân khúc cao cần tiến hành một số biện pháp sau:
- Thực hiện tư vấn trực tiếp đến với khách hàng mục tiêu: do dòng sản phẩm đặt thù cho ngành và giá trị cao nên cần phải tập trung vào khách hàng mục tiêu và
đặc biệt là việc tư vấn trực tiếp. Chỉ có tiếp cận trực tiếp mới có thể giúp khách
hàng hiểu rõ hơn về sản xuất của họ đồng thời giúp họ duy trì chất lượng cao và cải tiến sản xuất.
- Tập trung sản phẩm:
Giai đoạn đầu (2013-2015) tập trung vào sản phẩm Technoex, Technosil,
Butylfood. Theo nghiên cứu của Venair tại Việt Nam thì hiện tại thị trường
đang dùng nhiều ống áp suất thấp và khơng cần đầu nối vi sinh vì lý do
cơng nghệ. Tuy nhiên, trong thời gian rất ngắn họ sẽ cải tiến để theo kip
tiêu chuẩn thế giới, đặc biệt đứng đầu về tiêu chuẩn là các tiêu chuẩn của
Mỹ.
Giai đoạn kế (2015-2018) phát triển thêm cho Venasil và ống tổng hợp. Đến giai đoạn này, các khớp nối vi sinh sẽ hỗ trợ cho khách hàng đảm bảo
chất lượng theo tiêu chuẩn thế giới, và sẽ đi đúng theo hướng phát triển
của cơng nghệ sản xuất từ đó các nhà sản xuất mới có thể cung cấp đến
cho thị trường đã hoàn tồn hịa nhập WTO.
- Làm đúng những cam kết: Trong giai đoạn đang phát triển của thị trường, các cam kết là điều rất cần thiết. Cam kết tư vấn đúng loại sản phẩm mà khách
hàng cần, hàng hóa đúng chất lượng bằng các chứng từ đi kèm, giao hàng đúng hẹn, đúng chính sách về giá, đúng theo chính sách bảo hộ khách hàng cuối
cùng cho các đối tác phân phối. Đặc biệt là cam kết cùng một báo giá đến với các đối tác phân phối trong trường hợp các đối tác cùng tham gia vào một dự án.
- Xây dựng kế hoạch bán hàng: thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, độ phủ bán hàng, các nhánh bán hàng sẽ triển khai và chỉ tiêu bán hàng cho từng nhánh theo từng thời kỳ.
Tóm tắt chương 3
Ở chương này, tác giả đã xây dựng chiến lược phát triển cho VinaSil và đưa ra các
giải pháp thực hiện chiến lược. Chương này tập trung trình bày:
Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của VinaSil
Xây dựng ma trân SWOT
o Chiến lược phát triển tập trung – xâm nhập thị trường
o Chiến lược phát triển tập trung – phát triển thị trường
o Chiến lược phát triển tập trung - phát triển sản phẩm và dịch vụ
o Chiến lược phát triển tập trung - cải tiến sản xuất, cắt giảm chi phí
o Chiến lược phát triển tập trung - phát triển sản phẩm và dịch vụ
o Chiến lược liên minh – liên minh chiến lược
o Chiến lược phát triên tích hợp - tích hợp theo chiều ngang
Ma trận chiến lược chính (GS)
Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
Tổ hợp chiến lược: “Khác biệt hóa tập trung phân khúc khách hàng với
cam kết Sản phẩm và Dịch vụ nhằm Xâm nhập và Phát triển thị trường”
Các nhóm giải thực hiên chiến lược phát triển
KẾT LUẬN