cho đầu tư nước ngoài phát triển
0.02 2 0.04 5 Mức độ gia tăng dân số chậm dần, an sinh xã hội và phúc lợi
xã hội cho lao động, doanh nghiệp cơ bản được bảo đảm.
0.02 2 0.04 6 Ý thức bảo vệ môi trường và thân thiện với môi trường tăng
theo thời gian
0.03 1 0.03
Về yếu tố công nghệ
7 Công nghệ thực phẩm và dược phẩm tại Việt Nam không ngừng phát triển và đạt các tiêu chuẩn của thế giới ngừng phát triển và đạt các tiêu chuẩn của thế giới ngừng phát triển và đạt các tiêu chuẩn của thế giới
0.07 4 0.28 8 Định hướng đào tạo về khoa học và chuyển giao công nghiệp
đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
0.04 3 0.12
Về chính trị pháp luật
9 Tình hình chính trị ổn định 0.02 3 0.06
10 Quy hoạch chính trị theo ngành thực phẩm là những chỉ tiêu và là động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói riêng.
0.07 3 0.21
11 Quy hoạch chính trị theo ngành dược phẩm là những chỉ tiêu và là động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói riêng.
0.07 3 0.21
12 Sự đổi mới và cải tiến về thủ tục hải quan điện tử và đà giảm thuế suất nhập khẩu trong đó có hệ thống ống mềm vi sinh. thuế suất nhập khẩu trong đó có hệ thống ống mềm vi sinh. thuế suất nhập khẩu trong đó có hệ thống ống mềm vi sinh.
0.04 1 0.04
Về các yếu tố tự nhiên
13 Việt Nam có điều kiện tự nhiên khá thuận lợi, một đất nước 0.02 3 0.06
năng động, thanh bình, cởi mở, một địa chỉ làm ăn, kinh
doanh đầy tiềm năng, đang mở rộng
Về môi trường ngành
14 Thị trường thực phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị trường mạnh trường mạnh trường mạnh
0.07 4 0.28 15 Thị trường dược phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị
trường mạnh
0.07 4 0.28 16 Ngành ống mềm vi sinh tăng trưởng đáng kể từ năm 2000 đến
nay.
0.09 4 0.36
Khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
17 Nhu cầu dùng đường ống vi sinh trong các dự án đầu tư mới cho xưởng sản xuất thực phẩm và dược phẩm
0.07 4 0.28 18 Nhu cầu vật dụng tiêu hao đều đặn về ống mềm vi sinh cho
hoạt động bảo trì và cải tiến của nhà xưởng thực phẩm và
dược phẩm.
0.06 4 0.24
Thách thức xâm nhập thị trường mới
19 Thách thức xâm nhập thị trường của ngành ống mềm vi sinh, vốn đầu tư ban đầu, tồn kho, thuế quan, sức cạnh tranh không quá khốc liệt vì nhu cầu thị trường cịn tương đối mới và lớn.
0.02 3 0.06
Đối thủ cạnh tranh
20 Sự cạnh tranh không quá khốc liệt, nhưng đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh.
0.08 1 0.08
Nhà cung cấp
21 Nguồn nguyên liệu là nguyên vât liệu, bán thành phẩm hoặc thành phẩm. Nguồn nhân lực và cơng nghệ sản xuất cịn thành phẩm. Nguồn nhân lực và cơng nghệ sản xuất cịn thành phẩm. Nguồn nhân lực và công nghệ sản xuất còn khiêm tốn.
0.02 3 0.06
Sản phẩm thay thế.
22 Có nhiều sản phẩm thay thế đó là các ống mềm vi sinh theo công nghệ cũ công nghệ cũ công nghệ cũ
0.04 2 0.08
Tổng 1.00 3.07
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các các hoạt động định hướng của VinaSil ứng phó với mỗi nhân tố của mơi trường bên ngồi, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức gần trung bình, cịn 1 là kém. Với tổng số điểm quan trọng là 3.07 (>2.50), cho thấy VinaSil vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa những nguy cơ có thể có mối đe dọa bên ngồi ở mức trên trung bình.
Sau khi tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi, theo mức độ tác động của cơng ty VinaSil, các cơ hội và nguy cơ chính tác động lên công ty như sau:
2.6.1. Cơ hội (O)
1. Thị trường thực phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị trường mạnh 2. Thị trường dược phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư vào thị trường mạnh 3. Ngành ống mềm vi sinh tăng trưởng đáng kể từ năm 2000 đến nay.
4. Công nghệ thực phẩm và dược phẩm tại Việt Nam không ngừng phát triển và
đạt các tiêu chuẩn của thế giới
5. Nhu cầu dùng đường ống vi sinh trong các dự án đầu tư mới cho xưởng sản
xuất thực phẩm và dược phẩm
6. Nhu cầu vật dụng tiêu hao đều đặn về ống mềm vi sinh cho hoạt động bảo trì và cải tiến của nhà xưởng thực phẩm và dược phẩm.
7. Quy hoạch chính trị theo ngành thực phẩm là những chỉ tiêu và là động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói riêng.
8. Quy hoạch chính trị theo ngành dược phẩm là những chỉ tiêu và là động lực phát triển cho ngành nói chung và ống mềm vi sinh nói riêng.
9. Việt Nam, WTO và cộng đồng kinh tế ASEAN, xu thế hội nhập sẽ không chỉ là việc cắt giảm thuế, tự do hóa thương mại, tăng đầu tư mà đòi hỏi phải mở cửa cả về thể chế, tiêu chuẩn, môi trường lao động... (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
10. Định hướng đào tạo về khoa học và chuyển giao công nghiệp đáp ứng u cầu
của sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
2.6.2. Nguy cơ (T)
1. Sự cạnh tranh không quá khốc liệt, nhưng đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh. 2. Nguồn nguyên liệu là nguyên vât liệu, bán thành phẩm hoặc thành phẩm.
Nguồn nhân lực và cơng nghệ sản xuất cịn khiêm tốn.
3. Ý thức bảo vệ môi trường và thân thiện với môi trường tăng theo thời gian 4. Thách thức xâm nhập thị trường của ngành ống mềm vi sinh, vốn đầu tư ban
đầu, tồn kho, thuế quan, sức cạnh tranh không quá khốc liệt vì nhu cầu thị
trường cịn tương đối mới và lớn.
5. Sự đổi mới và cải tiến về thủ tục hải quan điện tử và đà giảm thuế suất nhập
khẩu trong đó có hệ thống ống mềm vi sinh.
Tóm tắt chương 2
Ở chương này, tác giả đã phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VinaSil ở
môi trường nội bộ, môi trường vĩ mơ và mơi trường ngành từ đó đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của VinaSil ở thị trường Việt Nam trong dài hạn.
Chương này tập trung trình bày:
Thực trang sản xuất kinh doanh của VinaSil
Phân tích mơi trường bên trong VinaSil
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
o Điểm mạnh
o Điểm yếu
Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích ngành
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
o Cơ hội
o Nguy cơ
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.1. Sứ mệnh – Mục tiêu
3.1.1. Sứ mệnh
Trong công nghiệp Thực phẩm, dược, mỹ phẩm, VinaSil có thể cung cấp tất cả các sản phẩm phù hợp nhất với từng ứng dụng trong ngành ống mềm vi sinh để trở
thành thương hiệu phổ biến trên thị trường Việt Nam và sau đó là thị trường Đông
Nam Á. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1.2. Mục tiêu tổng quát
Theo các kết quả hoạt động đạt được trong các năm đầu, trên cơ sở phân tích các tác động của mơi trường bên ngồi và bên trong, VinaSil ở những năm tới sẽ tập trung
để đạt mục tiêu tổng quát vào năm 2018: “Dẫn đầu trên thị trường Ống mềm vi sinh trong ngành Thực phẩm và Dược phẩm, mức tăng trưởng trung bình hằng năm 15%”, cụ thể như sau:
3.1.2.1. Mục tiêu kinh doanh
- Doanh số sản xuất theo đơn đặt hàng của công ty mẹ trong năm 2015 đạt mức 60 tỉ đồng/năm và 2018 là mức 80 tỉ đồng/năm
- Doanh số tại thị trường Việt Nam trong năm 2015 đạt mức 15 tỉ đồng và năm 2018 đạt mức 20 tỉ đồng.
- Thị trường: phát triển tại TpHCM và Đông Nam Bộ, đặc biệt tại tam giác đơ thị Bình Dương – Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu.
3.1.2.2. Mục tiêu sản xuất
- Sản lượng: Đạt mức 239 tấn sản phẩm/năm. - Sản xuất đáp ứng 100% yêu cầu từ công ty mẹ.
- Xây dựng và áp dụng thành công vào cuối năm 2013 hệ thống quản lý chất lượng tại nhà máy.
- Đánh giá chất lượng và giá thành của 30% tổng nguồn nguyên phụ liệu của
VinaSil là ở Việt Nam và các nước lân cận.
3.2. Xây dựng ma trận SWOT
Để các mục tiêu kinh doanh và phát triển thị trường nội địa thành công, VinaSil
cần có một chiến lược phát triển phù hợp.
Trên cơ sở phân tích những tác động của mơi trường bên ngồi và bên trong, một số yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của VinaSil trong những năm kế tiếp được nhận diện qua các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và làm cơ sở xây dựng ma trận SWOT.
Từ những kết quả và phân tích đánh giá, ma trận SWOT cho VinaSil đã xây dựng được các phương án phát triển chính. (Xem bảng 3.1)
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT O. Cơ hội chính:
O1. Thị trường thực phẩm tăng trưởng, sức hút
đầu tư mạnh
O2. Thị trường dược phẩm tăng trưởng, sức hút đầu tư mạnh
O3. Ngành ống mềm vi sinh tăng trưởng.
O4. Công nghệ thực phẩm, dược phẩm phát triển và đạt các tiêu chuẩn thế giới
O5. Nhu cầu lớn về đường ống vi sinh trong
các dự án đầu tư mới
O6. Nhu cầu vật dụng tiêu hao đều đặn về ống mềm vi sinh.
O7. Quy hoạch chính trị là động lực phát triển cho ngành thực phẩm.
O8. Quy hoạch chính trị động lực phát triển
cho ngành dược phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
O9. Xu thế hội nhập sẽ thúc đẩ cắt giảm thuế, tự do hóa thương mại, tăng đầu tư.
O10. Định hướng đào tạo về khoa học và
chuyển giao công nghiệp.
T. Nguy cơ:
T1. Sự cạnh tranh không quá khốc liệt, nhưng đối thủ
cạnh tranh ngày càng mạnh.
T2. Cơng nghệ sản xuất trong nước cịn khiêm tốn. T3. Việc bảo vệ,
thân thiện với môi trường chưa cao T4. Thách thức xâm
nhập thị trường của ngành là vốn
đầu tư, tồn kho.
T5. Rào cản xuất nhập khẩu đối với
các doanh nghiệp.
S. Điểm mạnh:
S1. VinaSil có thể xuất chứng từ về chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn thế giới S2. VinaSil đại diện chính
hãng, giúp gia tăng lịng tin
SO1.
- S2, S4, S5, S8, S9, O1, O2, O3, O5, O6,O7.O8
- Chiến lược tăng trưởng tập trung - xâm nhập thị trường ST1. - S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S9, T1, T2, T3,
của khách hàng về sản phẩm, thương hiệu Venair. S3. VinaSil được hỗ trợ công
nghệ, kỹ thuật, tư vấn các
ứng dụng đặc biệt từ công ty
mẹ.
S4. VinaSil đang hoạt động
marketing sản phẩm mang tính tập trung, cung cấp hàng chất lượng cao và giá cạnh tranh theo phân khúc khách hàng.
S5. Venair là 1 trong 5 thương hiệu lớn nhất thế giới về ống mềm vi sinh
S6. VinaSil sản xuất chủ động, quản lý sản xuất chi tiết đến từng đơn hàng.
S7. VinaSil tiếp nhận công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý hiện đại và có tính
phát triển bền vững.
S8. Nhân viên VinaSil được huấn luyện thường xuyên để hướng tới khách hàng. S9. VinaSil đã tồn kho và đủ
khả năng cung cấp hầu hết các loại sản phẩm trong thời gian nhanh nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SO2
- S1, S2, S4, S5, S8, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7,O8
- Chiến lược tăng trưởng tập trung - phát triển thị trường
SO3
- S1, S3, S6, S7, S8, S9, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, O8, O10
- Chiến lược phát triển tập trung – phát triển sản phẩm và dịch vụ SO4
- S3, S6, S7, S8, O7, O8, O9, O10 - Chiến lược phát triển tập trung – Cải
tiến sản xuất, cắt giảm chi phí
T4, T5 - Chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển sản phẩm và dịch vụ W. Điểm yếu: W1. VinaSil có hệ thống phân phối chưa rõ ràng, giao dịch mua và bán theo hình thức xuất nhập khẩu tại chỗ W2. Ống mềm Venair đã đi
kèm với thiết bị khi nhập về Việt Nam, nhưng khó tìm Venair trong quá trình thay thế định kỳ.
WO1.
- W1, W2, O3, O4, O5, O6, O9 - Chiến lược liên kết - Liên minh
chiến lược WT1. - W1, W2, T1, T2, T4, T5 - Chiến lược tích hợp theo chiều ngang.
Từ ma trân SWOT trên, kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu bên trong và cơ hội, nguy cơ bên ngoài, ta xây dựng một số chiến lược sau:
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường
VinaSil tận dụng uy tín thương hiệu đồng thời là nhà sản xuất có kinh nghiệm. Bên cạnh đó là lợi thế về sản phẩm của VinaSil, sản phẩm ống vi sinh cho một thị
trường đang tăng trưởng mạnh và thu hút đầu tư như Việt Nam. Trước sức mạnh nội lực về nguồn nguồn nhân lực và điều kiện tồn kho cho khả năng cung ứng vào thị trường, nên chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường là cần thiết để tận dụng được cơ hội từ thị trường. Cũng như phát huy điểm mạnh của mình, VinaSil
khơng những sẽ rất nhanh tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường mà còn tạo được nhiều lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tương lại.
3.2.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển thị trường
Song song với việc xâm nhập thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh về thương hiệu, cùng với nhu cầu và sức hút đầu tư trong ngành và quy hoạch chung của nhà nước, VinaSil cần chọn chiến lược phát triển thị trường tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp bằng việc xúc tiến các hoạt động marketing trực tiếp vào khách hàng mục
tiêu, phối hợp với các chương trình trong ngành, và hoạt động tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật. Với chiến lược phát triển thị trường tập trung này, sẽ giúp VinaSil tiến nhanh và tạo vị thế vào thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai và Bà Rịa Vũng Tàu. Đồng thời chiến lược này sẽ giúp VinaSil phát triển doanh số theo tiến trình năm 2015 đạt mức 15 tỉ đồng và năm 2018 đạt mức 18 tỉ đồng
3.2.3. Chiến lược phát triển tập trung – khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ dịch vụ
Phân khúc khách hàng ngành càng rõ theo nhu cầu tăng trưởng của thị trường thực phẩm và dược phẩm. Bên cạnh đó, đặc thù của các đối thủ cạnh tranh là chỉ nhập
ống mềm vi sinh bán thành phẩm từ nước ngồi cịn các phụ kiện là tự chế và gia công
trong nước để giảm giá thành. Tận dụng đặc trưng này, VinaSil đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của các khách
hàng cuối cùng là các khách hàng cao cấp, hướng tới chất lượng tốt, tuân thủ các tiêu chuẩn thế giới.
Bên cạnh đó, VinaSil phải đối diện với các khó khăn về rào cản xuất nhập khẩu và chưa xây dựng được kênh phân phối. VinaSil sẽ vượt qua những khó khăn này
bằng việc tận dụng thế mạnh về nguồn lực để thực hiện chiến lược khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ. Từ đó giúp VinaSIl đưa đến sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu đặc biệt của khách hàng, cùng với việc xây dựng các kênh phân phối phù hợp với thị trường Việt Nam.
Chiến lược này sẽ đi đúng hướng với tập đoàn là đáp ứng các nhu cầu đặc biệt và cao cấp. Chiến lược khác biệt hóa tập trung sẽ giúp VinaSil phát triển thương hiệu và phát triển uy tín trên thị trường.
3.2.4. Chiến lược phát triển tập trung – cải tiến sản xuất, kiểm sốt chi phí (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
VinaSil được sự hỗ trợ trực tiếp từ chuyên viên nước ngoài để hoàn thành tiêu chuẩn sản xuất trong 2013. Từ đây, thực hiện chiến lược cải tiến sản xuất, kiểm soát