Việc nghiên cứu quản trị doanh nghiệp theo ba chức năng quản trị chiến lược, quản trị hoạt động và quản trị rủi ro khơng có nghĩa chúng ta loại bỏ cách hiểu truyền thống về quản trị doanh nghiệp (tiếp cận theo quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, hay tiếp cận theo đối tượng quản trị). Cách tiếp cận này chỉ nhằm mục đích giải thích sự “chồng chéo” giữa quản trị chiến lược, quản trị hoạt động và quản trị rủi ro khi mà có nhiều hoạt động của doanh nghiệp có sự hiện diện của cả ba chức năng này. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp quyết định tham gia cạnh tranh bằng một chiến lược tập trung hóa, có thể doanh nghiệp gặp rủi ro khi tập khách hàng chiến lược của doanh nghiệp không đủ lớn để giúp doanh nghiệp phát triển được thị trường, thu được những lợi ích cần thiết. Vì vậy, cần phải có những dự báo, phân tích những khả năng có thể và xây dựng những kế hoạch hành động phù hợp nhất, đồng thời trong quá trình triển khai chiến lược (quản trị hoạt động), cần phải tập trung nguồn lực vào việc phát triển tập khách hàng mục tiêu, và quản
trị rủi ro tập trung vào việc phòng ngừa việc xuất hiện những biến cố khơng mong đợi.
Ngồi ra, nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị rủi ro với quản trị chiến lược và quản trị hoạt động trong doanh nghiệp cịn có ý nghĩa sau:
Thứ nhất, giúp cho việc thực hiện từng hoạt động quản trị có hiệu
quả trên cơ sở định hướng chung, triển khai cụ thể ở từng khâu, từng bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp và đã được phòng ngừa những rủi ro có thể xảy ra, hoặc hạn chế những thiệt hại khi rủi ro xảy ra để thực hiện tốt nhất mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.
Thứ hai, là cơ sở xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn
hạn; kế hoạch chung, tổng hợp và kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp có tính khả thi cao.
Thứ ba, triển khai các hoạt động thường xuyên, liên tục hàng ngày
của doanh nghiệp nói chung, của nhà quản trị nói riêng trên cơ sở ngăn ngừa rủi ro hữu hiệu nhất.
Thứ tư, phối hợp tốt hơn các đơn vị, bộ phận trong một tổ chức hay
doanh nghiệp theo một định hướng chung nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đề ra trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức hay của doanh nghiệp.
Thứ năm, là cơ sở xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực, nhất là nhân lực quản trị trong tổ chức hay trong doanh nghiệp đáp ứng u cầu cơng việc.
Tình huống thảo luận chương 1:
CÂU CHUYỆN TOYOTA
Nhiều năm trước, tập đoàn xe hơi Nhật Bản Toyota đã từng vượt mặt General Motors (GM) trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới và giữ vững vị thế này trong nhiều năm liền. Vậy mà, giờ đây, khơng ai khác chính Akio Toyoda - vị chủ tịch mới và cũng là cháu nội của người sáng lập tập đoàn - lại tuyên bố tập đoàn đang chao đảo trong vịng xốy khủng hoảng. Toyota vẫn là một tập đồn có quy mơ vô cùng lớn. Một số người trong ngành và nội bộ tập đoàn cho rằng Akio Toyoda đang nghiêm trọng hóa vấn đề. Tuy nhiên, dù người ta có cố tình chối bỏ thì Toyota vẫn bộc lộ những dấu hiệu khủng hoảng quá rõ rệt.
Trong khi các đối thủ trực tiếp của Toyota điển hình là Volkswa- gen và Hyundai đều đã trụ vững trong khủng hoảng thì Toyota lại
để mất hoặc không thể mở rộng thị phần ở tất cả các thị trường trên toàn thế giới ngoại trừ Nhật Bản - thị trường vốn đã bị thu hẹp từ rất nhiều năm trước cuộc khủng hoảng năm ngoái. Tại Mỹ - thị trường vốn đem lại doanh số và lợi nhuận lớn nhất cho hãng - Toyota bị tẩy chay gay gắt sau vụ bê bối cho xuất xưởng những chiếc xe hơi khơng đạt tiêu chuẩn an tồn.
Ở những thị trường hứa hẹn tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ - doanh số bán của Toyota cũng bị chững lại. Thậm chí, ngay cả trong lĩnh vực sản xuất xe hơi thân thiện với mơi trường, Toyota vốn ở vị trí số một nay cũng đã bị các đối thủ khác bắt kịp bởi nhiều nhà sản xuất xe đồng loạt cho ra đời các dịng xe bảo vệ mơi trường trước khi các nhà làm luật áp hàng loạt các quy định lượng khí thải ở mức thấp.
Thật sửng sốt khi trong quý đầu 2009, mức thua lỗ của Toyota còn lớn hơn cả General Motors - một tập đồn ít lâu sau cực chẳng đã phải tuyên bố phá sản để tái cơ cấu. Đằng sau tất cả những sự việc này, người của Toyota phải thừa nhận một sự thực chua chát rằng mình đang dần để các đối thủ đuổi kịp bởi đối thủ của họ đã cho ra đời những dịng xe có chất lượng đảm bảo và hợp thị hiếu người tiêu dùng trong khi Toyota chỉ biết rập khuôn các sản phẩm hàng loạt hết sức cục mịch và bình thường để phục vụ số đơng.
(Nguồn: Saga.vn)
Câu hỏi thảo luận:
1. Tập đoàn xe hơi Nhật Bản Toyota đã gặp phải rủi ro gì?
2. Tập đồn xe hơi Nhật Bản Toyota đã tổn thất như thế nào khi gặp phải rủi ro?
Câu hỏi ôn tập chương 1:
1. Thế nào là rủi ro và rủi ro trong kinh doanh ? Lấy ví dụ về một rủi ro xảy ra trên thực tế ?
2. Nêu các đặc trưng của rủi ro. Ý nghĩa của việc nghiên cứu các đặc trưng này.
3. Các cách phân loại rủi ro. Đối với mỗi cách phân loại, lấy ví dụ minh họa ?
4. Trình bày tính tất yếu của rủi ro.
5. Nêu khái niệm và mục tiêu của quản trị rủi ro.
6. Trình bày tóm tắt các nội dung của q trình quản trị rủi ro. 7. Trình bày các nguyên tắc của quản trị rủi ro.
8. Khái quát lịch sử phát triển của quản trị rủi ro.
9. Nêu nội dung của mối quan hệ giữa quản trị rủi ro với quản trị chiến lược và quản trị hoạt động trong doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2