CHƯƠNG 4 : CÁC LỰA CHỌN GIẢI PHÁP
4.1. Cập nhật chính sách động viên quản trị tri thức
Tổ chức cần phát triển các chính sách chia sẻ tri thức và gieo chính sách này vào văn hóa tổ chức. Nếu nhân viên hiểu rằng việc chia sẻ tri thức giúp họ làm công việc hiệu quả hơn, giúp họ giữ được công việc, phát triển bản thân và thăng tiến nhanh hơn, giúp tổ chức trở nên hiệu quả và năng suất hơn, mang lại sự nhận dạng cá nhân nhiều hơn thì chia sẻ tri thức sẽ thành hiện thực. Văn hóa tổ chức hỗ trợ trao đổi tri thức sẽ thúc đẩy sự hợp tác cũng thúc đẩy chia sẻ tri thức. Chỉ với văn hóa chia sẻ tri thức như thế, tổ chức mới có thể đạt được mức cao về chức năng và năng suất (Torabia & El-Denb, 2017).
Từ kết quả tổng hợp nghiên cứu và nguyên nhân thực tế vấn đề chính sách động viên quản trị tri thức chưa hợp lý đã định hình 3 chính sách động viên quản trị tri thức sau:
▪ Chính sách cộng điểm đóng góp
▪ Thiết lập mục tiêu quản trị tri thức ở dự án
▪ Chính sách khen thưởng, tuyên dương cho đóng góp tri thức
Để khắc phục việc tính điểm đóng góp cho người nhập tri thức vào hệ thống thay vì tác giả thực sự, giải pháp được đề xuất như sau:
▪ Khi kết thúc dự án, người quản lý dự án sẽ tập hợp tất cả tài liệu dự án liên quan đến phát triển phần mềm nhập vào hệ thống. Tất cả thành viên dự án đều được cộng 1 điểm đóng góp, khơng phân biệt vị trí, chức vụ trong dự án.
Để đảm bảo tính cơng bằng và trách nhiệm đóng góp tri thức của các nhóm thực hiện dự án, Ban giám đốc mong muốn phải có cơ chế nhận lại tương ứng với cho đi, thể hiện được sự cân bằng trong sử dụng và đóng góp tri thức. Vì vậy, ngồi thiết lập mục tiêu tái sử dụng tri thức 20% trong dự án, dự án cũng được thiết lập chỉ tiêu đóng góp tri thức ngay từ khi khởi tạo dự án như sau:
38
▪ Dự án khơng đạt được mức mục tiêu đóng góp tri thức tối thiểu bình qn mỗi cá nhân (tối thiểu đượt 2 lượt ghi nhận đóng góp trên hệ thống quản trị tri thức) sẽ bị hạn chế lấy tri thức từ hệ thống quản trị tri thức để sử dụng cho tới khi đạt được mức này.
Ngồi chính sách quy đổi số điểm đóng góp tri thức vào thang đo thăng tiến hàng năm, nhân viên và dự án còn được tun dương với tồn cơng ty khi có nhiều tri thức đóng góp và sử dụng được nhiều tri thức trên hệ thống quản trị tri thức:
▪ Tổng số điểm đóng góp tri thức của cá nhân trên hệ thống quản trị tri thức sẽ được quy đổi ra điểm cho thang đo yếu tố đóng góp cho tổ chức, là một yếu tố có trọng số cao trong việc xét tăng lương và thăng tiến hàng năm. Sau khi chuyển đổi, số điểm tích lũy sẽ trở về 0 để nhân viên đóng góp tri thức mới lên hệ thống.
▪ Hệ thống quản trị tri thức sẽ được cập nhật chức năng hiển thị mức đóng góp tri thức của tất cả nhân viên trong công ty. Những cá nhân đóng góp nhiều tri thức nhất sẽ được hiển thị đầu danh sách. Người dùng thông qua danh sách tuyên dương trên hệ thống quản trị tri thức sẽ xác định được ai có nhiều kinh nghiệm về tri thức đang cần để liên hệ nếu cần.
▪ Thứ hai hàng tuần, bộ phận truyền thông nội bộ trong công ty sẽ gửi email thông báo đến toàn nhân viên về những tri thức mới được cập nhật trên hệ thống trong tuần trước và dự án nào thuộc trung tâm nào đang sử dụng nhiều tri thức nhất trên hệ thống để khuyến khích trao đổi tri thức trong cơng ty.
4.1.1. Ưu điểm
(Capilla, et al., 2016) đã chỉ ra thiếu động lực là một nguyên nhân làm quản trị tri thức thiết kế phần mềm khơng hiệu quả. Với cách tính điểm cho nhóm, mọi thành viên trong nhóm đều có nhận thấy đóng góp của họ trên hệ thống phát triển phần mềm và ý thức được việc đóng góp tri thức ngay từ khi tạo ra tri thức phát triển phần mềm. Chính sách cộng điểm đóng góp mới khơng chỉ khắc phục được vấn đề khơng hợp lý mà với cách tính điểm này, việc tạo ra tri thức sẽ được xem là thành quả và đóng
39
góp của cả nhóm. Việc tính điểm thỏa mãn được nhu cầu kết nối cá nhân, thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, tạo động lực chia sẻ tri thức một cách cơng bằng cho tất cả các thành viên, xóa bỏ được những trở ngại về mặt tâm lý. Điều này sẽ làm tăng tinh thần đồng đội và sự phối hợp làm việc trong nhóm cũng như động viên mọi người đóng góp cơng sức để tạo ra tri thức phù hợp để nhóm dự án có thể nhập vào hệ thống quản trị tri thức khi kết thúc dự án.
Nếu một cá nhân tham gia nhiều dự án và các dự án đó có đóng góp tri thức trên hệ thống quản trị tri thức thì sẽ có nhiều điểm đóng góp. Điều này cũng phù hợp với chính sách để nhân viên thực hiện nhiều dự án để phát triển kỹ năng như mong muốn của công ty.
Những mong đợi vào thành công chung làm tăng động cơ cá nhân đạt mục tiêu có giá trị và phục vụ tổ chức, là yếu tố tạo động lực. Mọi người cũng tham gia vào nền tảng chia sẻ thông tin như hệ thống quản trị tri thức vì phục vụ mục tiêu của tổ chức (Kalman, et al., 2002).
Thiết lập mục tiêu quản trị tri thức ở dự án buộc nhóm dự án buộc phải sử dụng tri thức có trên hệ thống, hoặc phải tham chiếu đến hệ thống quản trị tri thức để tìm kiếm tri thức, khơng chỉ giúp cơng ty có thể giám sát hiệu quả của quản trị tri thức mà cịn tạo động lực cho nhóm dự án phấn đấu. Nhóm dự án biết rõ mục tiêu quản trị tri thức. Để đạt được mục tiêu tái sử dụng tri thức trong dự án, dự án phải được lấy nhiều tri thức nhưng việc này sẽ bị hạn chế nếu dự án khơng đóng góp được tri thức vào hệ thống. Vì vậy, ngay từ khi khởi tạo dự án, tạo ra tri thức, nhóm dự án cần phải nghĩ đến việc sẽ tạo ra tri thức theo đúng tiêu chuẩn của công ty. Việc tuân thủ quy trình phát triển phần mềm của cơng ty đã giúp cho hệ thống tài liệu được tạo lập có hệ thống, liên quan chặt chẽ ngay từ đầu, không chỉ giúp cho việc phát triển phần mềm được thực hiện 1 cách hợp lý, ít lỗi, đảm bảo chất lượng mà cịn tiết kiệm cơng sức khi nhập tri thức khi hoàn thành dự án vào hệ thống quản trị tri thức.
Những hiểu biết về cách tạo động lực cho cá nhân và làm thế nào để tích hợp những mục tiêu của cá nhân vào doanh nghiệp, đồng thời giá trị của những cách thức mới để tổ chức công việc và mạng lưới mối quan hệ nhằm tối đa hóa cơ hội cho con người
40
thể hiện năng lực của mình tốt nhất ảnh hưởng lớn đến chiến lược xây dựng hệ thống quản trị tri thức (Wiig, 1999).
Nếu người tham gia được nhận thưởng (cho mỗi tri thức đóng góp được sử dụng bởi người khác) họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho hệ thống quản trị tri thức (Cress, et al., 2003).
Sự hứng thú trên chủ đề là động lực bên trong để sự đóng góp tăng lên. Khi đó, cá nhân tự buộc bản thân đóng góp cho hệ thống quản trị tri thức (Osterloh & Frey, 2000).
Như vậy, với chính sách khen thưởng tuyên dương, người dùng đóng góp tri thức sẽ có động lực để đưa tri thức vào hệ thống khi nhận thấy việc làm của mình đang được cơng ty cổ vũ, nhanh chóng thăng tiến hơn và trở thành chuyên gia trong mắt các đồng nghiệp.
4.1.2. Nhược điểm
Tuy chính sách động viên quản trị tri thức được cập nhật như trên mang lại nhiều ưu điểm và tác dụng động viên hợp lý, đầy đủ hơn, đồng thời tạo cơ sở để đo lường hiệu quả quản trị tri thức tại cơng ty nhưng nhược điểm là địi hỏi sự phối hợp của các phòng ban, bộ phận chặt chẽ. Việc đặt ra chỉ tiêu tái sử dụng tri thức tại dự án cũng tăng gánh nặng đo lường các chỉ tiêu của dự án.
Hệ thống quản trị tri thức cũng cần được phát triển thêm 1 màn hình hiển thị tun dương cá nhân đóng góp tri thức nhiều nhất và chức năng hỗ trợ việc nhập nhiều người đóng góp cho tri thức cũng làm tăng chi phí đầu tư cho hệ thống quản trị tri thức.
41
Bảng 4.1: Chi phí ước tính cho giải pháp Cập nhật chính sách động viên quản trị tri thức
# Mơ tả Chi phí ước tính (VNĐ)
1 Quy đổi điểm đóng góp tri thức thành điểm đánh giá cống hiến hàng năm
Khơng có
2 Tính năng cho phép nhập và tính điểm nhiều tác giả cho tri thức
14,000,000
3 Hiển thị và báo cáo danh sách cá nhân đóng góp tri thức theo thời gian
88,000,000
4 Thiết lập mục tiêu tái sử dụng tri thức Khơng có
5 Gửi thơng báo đến nhân viên hàng tuần Khơng có
Tổng 103,000,000
Nguồn: Tác giả tổng hợp