Chương trình Hệ Thống Siêu Thị Doanh Số 5 Tháng Đầu 2019 Tăng Trưởng (Kỳ Vọng) Tổng Doanh Số Kỳ Vọng DS Tăng thêm Vật Phẩm Tặng Kèm Co.opmart (33 ST) 1.133.262.600 46% 1.677.468.888 544.206.288
Ngân sách Trade Marketing –
Tặng Túi Giữ Nhiệt 20.000 149.446.400
Tỷ Lệ Chương trình/DS KỲ VỌNG 8,9% Tỷ Lệ Chương trình/DS TĂNG THÊM 27,5% (Nguồn: Tác giả đề nghị) - Dòng đặt hàng: “
Ngoài việc đặt hàng qua mail, điện thoại và fax, Vissan cần phát triển hệ thống đặt hàng online, tất cả những dữ liệu đặt hàng sẽ được tổng hợp về cho phòng kinh doanh và chuyển sang cho kho trung tâm cùng với phòng vận tải hoặc cho các nhà phân phối gần khu vực khách hàng đặt hàng để vận chuyển hàng đến người mua. Khi áp dụng hệ thống theo dõi và đặt hàng qua mạng đối với nhà phân phối giúp mang lại tính chun nghiệp, tiện lợi nhanh chóng giữa nhà phân phối và công ty. Công ty nên cung cấp cho mỗi nhà phân phối một User name và Password. Khi đăng nhập Username Password nhà phân phối có thể thấy được sản lượng đã mua
đối với từng mặt hàng trong tháng, chỉ tiêu từng mặt hàng trong tháng, % hoàn thành chỉ tiêu hiện tại, và các thông tin về địa chỉ, điện thoại của các nhà phân phối tại thị trường TP.HCM của công ty nhưng không thấy được sản lượng tiêu thụ của họ. Chỉ những giám sát bán hàng với mới có thể thấy được tình hình sản lượng của tất cả các nhà phân phối tại TP.HCM. Chương trình theo dõi sản lượng hàng bán của nhà phân phối cịn tích hợp ln việc dịng chảy sản phẩm từ nhà phân phối đến các đại lý như thế nào. Từ đó cơng ty có cơ sở xem xét và đánh giá được các đại lý tiêu thụ hàng hóa ra sao, thời gian lấy hàng hóa là như thế nào để có thể có những biện pháp thúc đẩy các”. Sau đây tác giả đưa ra mơ hình dịng lưu chuyển thơng tin đặt hàng như sau:
Cập nhật giá Xử lý đơn
Nhà phân phối Đơn hàng Công ty
Xác nhận giao
Hình 3.1 : Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng
(Nguồn: Tác giả đề nghị)
“
Giải pháp đặt hàng qua mạng sẽ tiết kiệm được thời gian, giảm thiểu sai sót trong cơng việc xử lý giấy tờ. Ngồi ra thì nhà phân phối có thể xem xét đơn đặt hàng, các sản phẩm tiêu thụ trong quý ngay tức thì. Mặt khác việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc đặt hàng qua mạng và theo dõi tình hình tiêu thụ sẽ rút ngắn được thời gian tạo lợi thế cạnh tranh hơn trong thời điểm cạnh tranh ngày nay”.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.
quyền hạn: các cửa hàng GTSP quá phụ thuộc Vissan mà khơng có sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm. Đối với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà phân phối và đại lý đang tồn tại mâu thuẫn mục đích: chú trọng những mặt hàng bán chạy hoặc lợi nhuận cao, không chú ý đến các sản phẩm mới của Vissan. Vissan cần thực hiện song song các biện pháp sau: thứ nhất, Vissan trả lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh để nhân viên đó là người của Vissan mặc dù ký hợp đồng lao động với thành viên kênh, đây sẽ là đội ngũ tạo sức ép bán hàng Vissan trong hệ thống; thứ hai, bộ phận kiểm soát phải thường xuyên kiểm tra các kênh phân phối thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng, trong trường hợp thực hiện sai điều khoản trong hợp đồng cần kiên quyết xử phạt”.
- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau. “
Để hạn chế mâu thuẫn lợi ích khi có một số nhà phân phối khơng đủ năng lực làm ảnh hưởng đến uy tín của Vissan và giảm lượng cầu tiêu thụ tại các kênh phân phối khác. Vissan cần nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh như đã trình bày ở trên”.
3.2.4. Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối, thống nhất về giá cả và chiết khấu.
Tăng cường quản lý các thành viên kênh:
Công ty quản lý các thành viên kênh của mình thơng qua hai hình thức: kiểm soát bằng văn bản hoặc kiểm sốt thơng qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.
Kiểm soát bằng văn bản:
Việc quản lý bằng văn bản là rất cần thiết. Bởi trong đó sẽ quy định rõ quyền lợi, trách nhiệm của mỗi bên. Cơng ty có thể có một số quy định trong hợp đồng với các đại lý như sau:
Các đại lý phải bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được chỉ lựa chọn
những mặt hàng có khả năng sinh lời cao.
Khi Cơng ty sản xuất sản phẩm mới thì đại lý phải cùng với Cơng ty nhanh
chóng đưa sản phẩm ra thị trường.
đúng khu vực thị trường hoặc không đạt doanh số trong suốt 6 tháng liên tiếp thì sẽ bị cắt giảm hợp đồng”.
“Nếu đột xuất kiểm tra mà thấy đại lý hết hàng, đủ lượng tồn kho theo quy định mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của Công ty thì sẽ phạt hoặc cắt giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần”.
Kiểm soát qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty.
“
Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ quản lý phải giỏi nghiệp vụ.Thu thập thơng tin và nắm rõ về tình hình hoạt động tiêu thụ, thơng tin về khách hàng với những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. mọi thay đổi cần được nắm bắt kịp thời, giúp Cơng ty có thể hoạt động phân phối tốt hơn, tạo ra được những cơ hội mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường”.
“
Việc xung đột giữa các thành viên trong kênh là một vấn đề quan trọng có thể ảnh hưởng đến tồn bộ hệ thống kênh mà tổng cơng ty đã xây dựng. Do đó để có thể giải quyết tốt xung đột trong kênh phải kết hợp giữa các 2 biện pháp song song là phịng ngừa và xử lý. Do đó tác giả đưa ra các giải pháp sau đây”:
“
Thứ nhất, công ty sẽ tiến hành phân chia khu vực đối với các nhà phân phối
và đại lý, các nhà phân phối và đại lý thuộc quận huyện nào chỉ được giao hàng trong quận huyện đó”.
Thứ hai, song song với việc chia khu vực bán hàng cơng ty có biện pháp giám
sát việc thực hiện quy định này từ cơng ty thơng qua chính bản thân các nhà phân phối và đại lý. Trong trường hợp nhà phân phối hay đại lý bất kì nào phát hiện trường hợp có xe giao hàng vào khu vực khách hàng của họ thì họ sẽ chụp hình biển số của chiếc xe đang giao hàng để báo cáo lại với nhân viên bán hàng phụ trách khu vực của họ. “Ngồi ra thì phía cơng ty cịn có các giám sát bán hàng của từng khu vực thường xuyên kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng trên địa bàn. Ngoài ra các nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối mà công ty tuyển dụng trong giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng là một người giám sát đáng tin cậy. Chính việc giám sát chặt chẽ sẽ làm cho số liệu thống kê về sản lượng tiêu thụ của từng khu vực trở nên thiết thực hơn, tạo điều kiện để công ty có thể đưa ra những chương trình khuyến khích bán hàng nhằm gia tăng sản lượng tiêu thụ cho từng khu vực cụ thể
Thứ ba, “Trong trường hợp các nhà phân phối hay đại lý vi phạm quy định về việc bán hàng dưới giá hóa đơn và giao nhận hàng sai khu vực thì sẽ bị cơng ty phạt thẻ vàng. Các thẻ vàng tương ứng với các mức xử phạt như sau. Các nhà phân phối và đại lý có quyền khiếu kiện nếu đưa ra các bằng chứng chứng minh mình khơng vi phạm các quy định của cơng ty”
Bảng 3.3: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối đại lý vi phạm bán hàng dưới giá hóa đơn và giao hàng sai khu vực
STT Số thẻ vàng Hình thức xử phạt
1 1 Nhắc nhở, cảnh cáo
2 2 “Hủy chương trình khuyến khích thành viên của cơng ty trong q” 3 3 “Ngừng cung cấp sản phẩm của tổng cơng ty trong vịng 1 tháng” 4 4 “Ngừng cung cấp sản phẩm của công ty”
(Nguồn: Tác giả đề nghị)
Thứ tư, “rà soát và tiến hành hoạt động khen thưởng các nhà phân phối đại lý
hoàn thành tốt các trách nhiệm và nghĩa vụ trong công tác bán hàng, không mắc phải các vi phạm về việc bán hàng trái khu vực và bán dưới giá hóa đơn. Hình thức khen thưởng có thể là một giấy khen về việc hợp tác tốt đẹp giữa nhà phân phối và công ty. Từ đó, có thể tạo được niềm tin của nhà phân phối đối với cơng ty”.
“
Tóm lại, tiềm tàng xung đột giữa các thành viên trong kênh luôn luôn hiện diện. Tuy nhiên, công ty phải đưa ra các giải pháp kịp thời cùng sự hợp tác của tất cả các thành viên trong kênh thì sẽ giải quyết được phần nào vấn đề xung đột giữa các thành viên trong kênh với nhau”.
3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM
3.2.5.1. Hồn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh
“
Các giải pháp động viên khuyến khích ln là những giải pháp để kích thích động viên tăng hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối. Vì vậy chính sách khuyến khích phải cụ thể và quan trọng hơn là có khả năng đạt được. Tác giả đã đề xuất một số giải pháp để hồn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như sau
“
Thứ nhất, công ty sẽ cho nhà phân phối, đại lý quyền dự báo sản lượng tiêu
thụ trong quý tiếp theo đối với từng mặt hàng, tổng mặt hàng. Phản hồi của nhà phân phối, đại lý với sản lượng tiêu thụ quý trước và sự phân bố của các nhà phân phối và đại lý trên khu vực, độ rộng thị trường, tình hình mơi trường kinh doanh sẽ là cơ sở để cơng ty đưa ra chỉ tiêu phải hồn thành trong quý tiếp theo đối với các nhà phân phối và đại lý”.
Thứ hai, cơng ty nên có những chính sách khuyến khích về mặt tinh thần đối
với các nhà phân phối, đại lý có thời gian làm đối tác hơn 10 năm. Có thể tuyên dương, khen thưởng về hoạt động phân phối trong 10 năm trong hội nghị khách hàng để có thể tạo sự gắn bó giữa cơng ty và thành viên trong kênh
“
Thứ ba, đối với các nhà bán lẻ, công ty cũng nên thường xuyên thực hiện các
chương trình trưng bày, quảng bá sản phẩm”.
3.2.5.2. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh
Thứ nhất, “công ty nên xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các thành viên
kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM. Đây là cơ sở để cơng ty có các biện pháp khuyến khích hoặc kỷ luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy Vissan cần ban hành quy chế khen thưởng và kỷ luật theo xếp loại kết quả đánh giá” Tác giả đề xuất như sau: