Công ty VISSAN NPP Tổng Hợp & NPP VISSAN
STT Sản phẩm
Giá bán buôn (chưa
VAT)
Giá mua vào (VAT 10%) Giá bán ra (VAT 10%) Tỷ lệ Lãi gộp (mong muốn 10%) 1 Lucky 10 92.000 87.400 96.140 10% 2 Happy 65.500 62.225 68.448 10% 3 Hồ Lô 135.000 128.250 141.075 10% 4 Cá Viên 45.000 42.750 47.025 10% 5 Bò Viên 75.000 71.250 78.375 10% 6 Chả giò 56.500 53.675 59.043 10% 7 Hoành thánh 77.500 73.625 80.988 10%
Bảng 2.11: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chính sách chiết khấu, hỗ trợ bán hàng cho NPP là hợp lý 2,98 ,510 2 Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý 3,24 ,467 3 Công ty thường xuyên gởi catalogue , khung hình banner
quảng cáo cho đại lý 3,08 ,478
(Nguồn: Phụ lục 4)
Với kết quả trên có thể thấy được rằng các đại lý ít hài lịng về các chính sách khuyến khích của cơng ty. Với chính sách chiết khấu cho đại lý, Cơng ty thường xun gởi catalogue , khung hình banner quảng cáo cho đại lý có mức bình qn theo kết quả khảo sát lần lượt là 2,98 và 3,08. Chính sách tỉ lệ hư hỏng là hợp lý được đánh giá cao hơn là 3,24 chứng tỏ sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng.
2.3.5. Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thống kênh phân phối
“
Tần suất đánh giá: hiện nay công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà
phân phối hàng năm. Công ty tiến hành tổ chức đánh giá các nhà phân phối, đại lý từ đó làm cơ sở để tuyên dương khen thưởng các thành viên đã có những đóng góp xuất sắc cho sự thành cơng của hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, cơng ty cũng đưa ra những hình thức kỷ luật, phê bình, chỉ đạo khắc phục yếu kém trong hoạt động kinh doanh của những thành viên khơng hồn thành nhiệm vụ”.
“
Chỉ tiêu đánh giá: Công ty đánh giá dựa trên 3 chỉ tiêu chính là tổng doanh số
của tất cả các mặt hàng, số lần phàn nàn của khách hàng về nhà phân phối, đại lý, kho bãi của doanh nghiệp và hiệu quả trong việc triển khai chính sách của cơng ty. Tuy nhiên thực tế thì cơng ty chủ yếu đánh giá dựa trên tiêu chí tổng doanh số bán hàng. Ngun do chính ở đây là tổng cơng ty chỉ quan tâm đến lợi ích kinh doanh của công ty mà chưa gắn đến lợi ích của nhà phân phối.
Hoạt động kiểm tra thành viên kênh: Để đảm bảo sự khách quan ngoài các
báo cáo mà nhà phân phối gửi cho phịng bán hàng của cơng ty thì cơng ty cịn cử các nhân viên kinh doanh không những hỗ trợ giúp đỡ nhà phân phối mà còn kiểm tra giám sát chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng thuộc các nhà phân phối và đại lý, đồng thời quan sát kho bãi của nhà phân phối đại lý xem có đủ trang thiết bị phù hợp khơng. Từ đó mới tổng kết đưa ra các kết luận và đề xuất phương hướng phát triển cho thành viên kênh
“
Tuy nhiên qua cuộc khảo sát với 120 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2,3 họ chắc hẳn chưa hài lịng lắm với tiêu chí đánh giá và cách thức đánh giá hiện tại của công ty với số điểm chỉ 3.07 và 3.18; nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu được đánh giá cao hơn 3,20.”
Table 3 Bảng 2.12: Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh
STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 3,07 ,596 2 Cách thức đánh giá minh bạch 3,18 ,575 3 Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu 3,20 ,693
(Nguồn: Phụ lục 4)
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
“
Chương 2, luận văn trình bày về tổng quan về công ty Vissan, kết quả hoạt động kinh doanh của Vissan từ năm 2016-2018. Bên cạnh đó luận văn cũng trình bày thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty cụ thể như sau:”
“
Cơng ty Vissan có cấu trúc tổ chức kênh phân phối hiện tại là hình thức tổ chức kênh phân phối theo hình thức tổ chức liên kết dọc. Tổ chức kênh gián tiếp bao gồm nhà phân phối, đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Cơng tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được phân tích chi tiết về lý do xảy ra các xung đột, các giải pháp mà công ty đang áp dụng để giải quyết xung đột.”
“
Công tác quản lý các dòng chảy hiện tại của công ty cũng được phân tích thơng qua các dịng chảy trong kênh phân phối: dịng vận động của sản phẩm, dòng thương lượng, dịng thanh tốn, dịng thơng tin, dịng xúc tiến.”
“
Các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh cũng được nêu trong chương này thơng q các chương trình khuyến khích thành viên hiện tại của công ty.”
“
Hơn thế nữa trong chương 2 tác giả cũng trình bày hệ thống đánh giá các thành viên trong kênh phân phối với tần suất và những chỉ tiêu đánh giá.”
Mặt khác, tác giả cũng tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mơ và vi mơ ảnh hưởng đến kênh phân phối.
Những ưu điểm, nhược điểm của quản trị kênh phân phối của công ty Vissan cũng được nêu ra trong chương 2 dựa vào thực trạng quản trị kênh phân phối được phân tích.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP VISSAN TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM
“
Việc thực hiện công tác quản trị kênh phân phối hiện nay của công ty tại TP.HCM có được những thành cơng đáng kể tuy nhiên bên cạnh đó vẫn cịn tồn tại những hạn chế nhất định cần được khắc phục. Trong chương 3, tác giả tập trung vào việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện những hạn chế quản trị kênh phân phối của tổng công ty CP Vissan tại TP.HCM giai đoạn 2021-2025.”
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM
3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025
“
Đối với thị trường TP.HCM trong 5 năm tới, VISSAN định hướng công ty trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất tại TP.HCM với chuỗi thực phẩm đa dạng, phong phú, phong cách phục vụ tốt nhất nhằm đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng tiêu dùng. Để đạt được điều đó tại TP.HCM, Vissan cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:”
- Xây dựng hồn chỉnh và đưa vào hoạt động cụm cơng nghiệp chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - Long An với tổng mức đầu tư 1.307,5 tỷ đồng .
- Đầu tư liên doanh, liên kết với các tổ chức nước ngồi xây dựng vùng chăn ni heo sạch và chất lượng cao với phương châm sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc.
- “Phát triển Trung tâm Kinh doanh chuỗi cửa hàng thực phẩm Vissan thành đơn vị mạnh trong kiểm soát thị trường phân phối thực phẩm.”
- Trở thành nhà cung cấp lớn chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh Horeca, kênh đại lý các cấp.
- “Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh, có uy tín; ln quan tâm đến khách hàng, trung gian phân phối và nhân viên.”
- “Điều chỉnh các chính sách khuyến khích hỗ trợ phù hợp với các trung gian phân phối và lực lượng bán hàng hiện tại, nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh tiềm năng
- Tổ chức và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực; tiếp tục đổi mới cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô phát triển trong giai đoạn 2021-2025.
- “Ứng dụng công nghệ thơng tin vào vào quy trình từ sản xuất, lưu kho cho đến bán hàng, quản lý tài chính, hồn thiện 100% ứng dụng các công nghệ thương mại điện tử vào việc quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng, các phần mềm theo dõi sản lượng bán hàng của từng nhà phân phối và đại lý xây dựng hệ thống ERP cho toàn doanh nghiệp.”
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025 Mục tiêu sản phẩm: đa dạng thêm các dòng sản phẩm cho thị trường
TP.HCM, dẫn đầu phân khúc sản phẩm chế biến từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm và rau, củ, quả. Tăng công suất sản xuất nâng mặt hàng heo lên 60.000 tấn/năm, trâu bị xơ lên 21.000 tấn/năm, gia cầm 6.000 tấn/năm, hàng chế biến đạt 75.000 tấn/năm đáp ứng được nhu cầu của người dân tại TP.HCM.
Mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trước thuế: duy trì mức tăng
trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 10%-20% và mức tăng trưởng lợi nhuận bình quân hàng năm 10%-20%.
“
Mục tiêu thị phần: giữ vị trí dẫn đầu với 80% thị phần đối với mặt hàng xúc
xích tiệt trùng, 60% thị phần đối với mặt hàng đồ hộp, 45% đối với mặt hàng chế biến truyền thống, 40% đối với mặt hàng thịt nguội, 50% thị phần thực phẩm tươi sống ở thị trường TP.HCM”
Mục tiêu độ phủ: Các mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và
siêu thị tại TP.HCM, 50% tại các trường học, nhà hàng, khách sạn và quán ăn. Với định hướng, mục tiêu cùng với việc xác định thị trường TP.HCM là thị trường trung tâm định hướng phát triển để làm bàn đạp ra khu vực với hệ thống phân phối trải rộng trên khắp địa bàn TP.HCM. Tác giả định hướng mục tiêu của công ty tại TP.HCM đến năm 2025 là:
“Tiếp tục tăng tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số bán, giữ vững thị phần tại 24 quận huyện trên TP.HCM”
“Gia tăng mức độ hợp tác chặt chẽ hơn nữa giữa công ty và các nhà phân phối từ đó tạo nền tảng để dẫn đầu thị trường. Qua đó tạo được lợi thế cạnh tranh
“Tối ưu hóa hiệu quả kênh phân phối thông qua việc sàn lọc loại bỏ một số nhà phân phối hoạt động kém hiệu quả.”
Nâng cao năng lực của các nhà phân phối và đại lý.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối
Giải pháp về tổ chức quy mô kênh
Củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Với mục tiêu phát triển của cơng ty thì công ty nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện có trên thị trường nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh phân phối.
“
Cùng với mục tiêu nâng cao năng lực từng nhà phân phối và đại lý, công ty nên giảm bớt những nhà phân phối hay đại lý có cơ sở vật chất yếu kém, hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả. Quy trình tái cơ cấu lại các nhà phân phối và đại lý phải có lộ trình cụ thể, tiêu chí rõ ràng nhằm.chọn ra những nhà phân phối và các đại lý phù hợp với định hướng chiến lược của cơng ty. Chính vì vậy, tác giả đưa ra những tiêu chí áp dụng để lựa chọn cũng như cắt giảm nhà phân phối để nhằm xem xét để đưa ra các quyết định về tái cấu trúc hệ thống phân phối”.