CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.3.CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CỦA NGHIÊN CỨU:
2.3.1. Quản trị hiệu suất
Quản trị hiệu suất là một khía cạnh quan trọng của hiệu quả tổ chức, bởi vì đó là q trình thơng qua đó cơng việc được hồn thành, nó được coi là gót chân Achilles của quản lý vốn nhân lực (Pulakos, 2009) và là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý (Lawler, 2008). Quản trị hiệu suất có thể được định nghĩa là một quy trình có hệ thống
cho cải thiện hiệu suất tổ chức bằng cách phát triển hiệu suất của cá nhân và đội nhóm, là một phương tiện để có được kết quả tốt hơn từ tổ chức, đội nhóm và cá nhân bằng cách hiểu và quản lý thực hiện trong khuôn khổ thỏa thuận các mục tiêu, tiêu chuẩn kế hoạch và yêu cầu về năng lực. Các quy trình tồn tại để thiết lập chia sẻ hiểu về những gì sẽ đạt được, và để quản lý và phát triển mọi người theo cách làm tăng hiệu suất trong ngắn hạn và dài hạn. Các định nghĩa khác về quản trị hiệu suất: Theo Lokett là sự phát triển của các cá nhân với năng lực và cam kết, làm việc hướng tới thành tựu, chia sẻ các mục tiêu có ý nghĩa trong tổ chức và khuyến khích các thành tích của họ thơng qua sự giao tiếp hai chiều (Lockett, 1992). Quản trị hiệu suất cũng chính là đang quản trị doanh nghiệp (Mohrman, 1995). Là quá trình chỉ đạo và hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả cao để phù hợp với yêu cầu của tổ chức (Walters, 1995). Một cách tiếp cận chiến lược và tích hợp để mang lại thành cơng bền vững cho các tổ chức bằng cách cải thiện hiệu suất làm việc của nguồn lực và đội, phát triển khả năng của cá nhân và đội (Armstrong, Baron,1998)
Có nhiều mơ hình của quy trình quản lý hiệu suất ,ví dụ: (Armstrong, 2000); (Murphy, DeNisi,2008); (Pulakos, 2009). Hầu hết trong số họ tập trung vào một tập hợp các biến có thể dự đốn được liên quan đến một số biến thể khi thiết lập mục tiêu hiệu suất cho nhân viên, đánh giá hiệu suất và cung cấp thơng tin phản hồi. Rất ít mơ hình vượt ra ngoài các yếu tố chung này. Một ngoại lệ là một mơ hình của quy trình đánh giá hiệu suất được phát triển bởi Murphy và DeNisi (Murphy, DeNisi, 2008).Mơ hình của họ bao gồm một danh sách mở rộng các biến có thể tác động đến q trình thẩm định như chiến lược kinh doanh, công nghệ và định mức tổ chức. Các mơ hình của quy trình quản lý hiệu suất thường bao gồm một chuỗi các giai đoạn hoặc hoạt động như thỏa thuận hiệu suất/ thiết lập mục tiêu, giám sát/tạo thuận lợi, đánh giá hiệu suất và phản hồi, và cải thiện hiệu suất (Armstrong, 2000).
Theo (Jamie, Alan, 2011) thúc đẩy sự gắn kết như một tiền thân cho hiệu suất cao, đây được coi như là mơ hình quản lý tham gia. Mặc dù các yếu tố cơ bản khá phổ biến, như được thảo luận trong nghiên cứu kết hợp các tính năng vượt xa các yếu tố truyền thống này. Theo ghi nhận của Amstrong năm 2000, hiệu suất quản lý địi
hỏi một viễn cảnh tồn diện bao gồm toàn bộ tổ chức và giải quyết toàn diện thành phần của hiệu suất. Bắt đầu với một thỏa thuận hiệu suất trong đó phác thảo những
gì nhân viên sẽ được hồn thành. Như đã thảo luận bên dưới, một tính năng độc đáo của nghiên cứu là các tham số của công việc và các mục tiêu và chỉ số hiệu suất liên
quan của nó phải được đàm phán để thúc đẩy sự tham gia. Trong cuộc đàm phán này, hợp đồng tâm lý nên được xem xét để tạo điều kiện cho sự phát triển của sự tham gia.
Các tài liệu chính của ngành Quản trị Nhân sự chứng minh rằng Quản lý hiệu suất là một hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả trong tổ chức thông qua việc phát triển hiệu suất của các đội nhóm nhưng quan trọng nhất là của từng cá nhân. Mối quan tâm cơ bản của quản lý hiệu suất được các tổ chức phổ biến là sự liên kết của cá nhân nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, sự liên kết này không phải là được áp đặt theo chỉ thị từ trên xuống mà trong khuôn khổ thiết lập sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt được và làm thế nào để đạt được nó (Weiss, Hartle, 1997). Quản lý hiệu suất là sự tương hỗ mật thiết giữa người sử dụng lao động và người lao động thông qua bản chất tự nguyện thỏa thuận của các bên tương ứng trong mối quan hệ việc làm. Theo chu trình quản lý hiệu suất được mơ tả bên dưới, một vòng tròn kết nối giữa ba đoạn: Thực hiện kế hoạch, hỗ trợ nâng cao hiệu suất và xem xét, đánh giá hiệu suất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thống nhất quan điểm chung giữa người quản lý và nhân viên được thể hiện qua các yếu tố: Mô tả công việc,mục tiêu,năng lực thiết yếu thực hiện công việc (Taylor, Phil, 2016)
Hỗ trợ quản trị hiệu suất: Nghiên cứu nhấn mạnh việc các nhà quản lý cam
kết hệ thống quản trị hiệu suất: Thiết lập kế hoạch đào tạo – phát triển, cung cấp nguồn lực cần thiết cho nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi mang tính xây dựng một cách liên tục, cung cấp kinh nghiệm thực tế làm việc để tăng kỹ năng cho nhân viên, xác định các nguồn thơng tin và những người có thể hỗ trợ nhân viên. Mặc dù trách nhiệm của người nhân viên là chính trong việc đạt được hiệu suất tốt, vai trò người quản lý phải luôn liên tục hỗ trợ để đảm bảo bộ máy hoạt động trơn tru (Torrington và cộng sự, 2002)
Xem xét hiệu suất: Rõ ràng là một giai đoạn quan trọng trong chu kỳ quản trị
hiệu suất. Xem xét chi tiết sẽ được đưa ra để đánh giá hiệu suất. Trong các tài liệu trước đây, việc đánh giá hiệu suất thường được xem như quản trị hiệu suất. Tuy nhiên, đánh giá hiệu suất chỉ là một trong những phần chính yếu nhưng khơng phải là tất cả trong một hệ thống quản trị hiệu suất gồm nhiều yếu tố khác.
Đánh giá hiệu suất: Các quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá nhân viên mà họ
chịu trách nhiệm giám sát công việc theo chu kỳ nhất định (thường là 6 tháng hoặc hàng năm nhưng gần đây đã được rút ngắn xuống 6 tháng hoặc 1 quý. Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định tính hoặc định lượng với mục đích khen thưởng, phát triển.
Quản trị hiệu suất là một quá trình liên tục, xác định, đo lường và phát triển hiệu suất cá nhân và nhóm. Hệ thống quản lý hiệu suất hiện đại nhấn mạnh sự trò chuyện, phản hồi giữa người quản lý và nhân viên, huấn luyện nếu cần, nhân viên và quản lý cùng đặt ra mục tiêu để hoàn thành, đánh giá hiệu suất bằng tiến độ thực hiện cơng việc trong q trình hồn thành mục tiêu. Hệ thống quản lý hiệu suất, giám sát nhân viên đồng ý với mục tiêu bao gồm cả kết quả và hành vi khi thực hiện công việc. Kết quả là kết quả công việc, hành vi đề cập làm thế nào để đạt được kết quả. Thứ hai, quản lý hiệu suất có tính đến kế hoạch phát triển cá nhân và các khóa học để cải thiện hiệu suất. Thứ ba, hệ thống quản lý hiệu suất phải đảm bảo rằng nhân viên hoạt động phù hợp với mục tiêu tổ chức, phản hồi liên tục giữa các cấp (Herman Aguinis và cộng sự, 2011)
Hệ thống quản lý hiệu suất là một quá trình thiết kế và thực hiện các chiến lược để biến tiềm năng thô của nguồn nhân lực thành hiệu suất. Ứng dụng của quản lý hiệu suất là để cải thiện hiệu suất của các thành viên trong tổ chức thơng qua một hệ thống tích hợp và các chiến lược để khuyến khích hoạt động tổ chức thành cơng (Lee và cộng sự, 2011). Đây cũng là một quá trình giao tiếp liên tục, được thực hiện trong mối quan hệ đối tác giữa nhân viên và người giám sát trực tiếp của mình liên quan đến việc thiết lập những kỳ vọng và hiểu biết rõ ràng về: Chức năng công việc thiết yếu, cơng việc của nhân viên đóng góp vào mục tiêu tổ chức, các điều khoản cụ thể, hiệu suất nhân viên được đo lường và xác định, các rào cản cần được loại bỏ. Theo Keith Alexander Macky 1999, đề xuất rằng một hệ thống quản lý hiệu suất điển hình bao gồm: Truyền đạt chiến lược cho nhân viên của mình, thiết lập các mục tiêu cá nhân, đánh giá thường xuyên, tham khảo ý kiến các nhà tuyển dụng, phản hồi liên tục. Theo (Schneider và cộng sự, 1987), một hệ thống quản lý hiệu suất được phân loại thành phát triển, lập kế hoạch, quản lý, xem xét và thưởng theo từng giai đoạn bao gồm các hoạt động như hình bên dưới. Trong đó, giai đoạn một phác thảo kế hoạch phát triển, đặt mục tiêu và nhận sự cam kết. Giai doạn hai bao gồm đánh giá mục tiêu, tìm thơng tin phản hồi, huấn luyện đào tạo phát triển. Giai đoạn cuối trong đó có sự phát triển cá nhân và các hoạt động chi trả/khen thưởng cho hiệu suất.
Hình 2.6 : Các giai đoạn quản lý hiệu suất
Nguồn : European Journal of Business and Management
thống trên của (Schneider và cộng sự, 1987) vào trong mơ hình nghiên cứu mà khi tìm hiểu cơ sở lý luận riêng rẽ từng nghiên cứu trước đó cho thấy rằng chúng có mối tương quan thuận chiều với sự gắn kết giữa người nhân viên với công ty. Việc đưa thêm biến sẽ cho tác giả biết được: Hệ thống quản trị hiệu suất OKR hiện tại của FPT có giúp tăng tính gắn kết trong tổ chức khơng? Các biến bên ngồi hệ thống OKR nhưng vẫn trong quản trị hiệu suất có mối tác động dương nào với sự gắn kết của nhân viên với FPT khơng? Có biến nào cần được loại bỏ ra khỏi hệ thống quản trị hiệu suất để tạo ra mơ hình chuẩn tham khảo cho ban lãnh đạo FPT?
2.3.2 Sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến cả yếu tố tình cảm và lý trí liên quan đến cơng việc và kinh nghiệm làm việc chung. Tổ chức Gallup định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia và nhiệt tình với cơng việc. Trích dẫn bởi (Dernovsek, 2008) so sánh sự gắn kết của nhân viên với một nhân viên tích cực,
gắn bó tình cảm và nhân viên cam kết (Robinson và cộng sự, 2004) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và giá trị của nó. Một nhân viên tham gia nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong cơng việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải làm việc để phát triển và ni dưỡng sự gắn kết, địi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Phán quyết và định nghĩa này được chuyển tiếp bởi Viện Nghiên cứu việc làm cho một cái nhìn rõ ràng rằng nhân viên sự gắn kết là kết quả của mối quan hệ hai chiều giữa chủ nhân và nhân viên chỉ ra rằng có những việc cần làm của cả hai bên.
2.3.3 Mối liên hệ thiết lập mục tiêu và sự gắn kết
Các mục tiêu cực kỳ quan trọng để bắt đầu quá trình gắn kết của nhân viên vì các mục tiêu kích thích năng lượng, sự tập trung và cường độ hoặc cảm giác của sự gắn kết. Theo (Macey và cộng sự 2009) cảm giác gắn kết không thể xảy ra nếu khơng có mục đích cụ thể hoặc mục tiêu hướng tới . Họ cũng nói rằng để gắn kết xảy ra cần phải có sự liên kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. Sự liên kết như vậy đảm bảo một trọng tâm chiến lược để tham gia bởi vì nó đảm bảo rằng nhân viên
tham gia vào các nhiệm vụ quan trọng đối với việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Như vậy trong giai đoạn này, nhân viên nên được nhận thức và hiểu các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức và nó nằm trong phạm vi này bối cảnh mà họ nên đặt mục tiêu của riêng mình.Trong tài liệu quản lý hiệu suất, thỏa thuận thực hiện liên quan đến việc đàm phán các mục tiêu mà nhân viên sẽ hoàn thành (Pulakos, 2009) lưu ý rằng mặc dù các mục tiêu công việc của nhân viên nên hỗ trợ các mục tiêu tổ chức cấp cao hơn,nhu cầu phát triển của một cá nhân cũng có thể được xem xét khi thiết lập mục tiêu. Để tạo ra sự tham gia, không chỉ nếu nhu cầu của nhân viên được xem xét, nhu cầu, mục tiêu và mong muốn của họ phải là một phần quan trọng của quá trình thiết lập mục tiêu. (Armstrong, 2000) đề xuất rằng các mục tiêu nên tính đến việc đạt được các mục tiêu của công ty, nhưng cũng nên cho phép các cá nhân để hình thành mục tiêu của riêng họ trong bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn. Cho phép nhân viên có tiếng nói trong thiết lập các mục tiêu có thể có nhiều khả năng tạo ra sự tham gia hơn là yêu cầu chúng thỏa mãn các mục tiêu được áp đặt bởi vì mục tiêu trước đây sẽ đưa vào tài khoản và giá trị của nhân viên đại diện cho bản thân thực sự của họ. Nghiên cứu về mơ hình tự phù hợp (Sheldon, Elliot, 1999) chứng minh rằng các mục tiêu phù hợp với các giá trị và lợi ích của một cá nhân tạo ra hạnh phúc, một biểu hiện của sự tham gia (Xanthopoulou và cộng sự, 2008).Điều này chỉ xảy ra khi mục tiêu được tích hợp với bản thân và theo đuổi vì quyền sở hữu cảm thấy (Sheldon, Elliot, 1999) có thể khơng xảy ra khi mục tiêu được áp đặt. Đạt được các mục tiêu không được tích hợp với bản thân sẽ không thúc đẩy hạnh phúc (Sheldon, Kasser,1998) và khơng có khả năng thúc đẩy sự tham gia. Tuy nhiên, đạt được mục tiêu mà một người được đầu tư cá nhân thực hiện. Ví dụ, trong một nghiên cứu về Các nhà quản lý Phần Lan: Hyvönen, Feldt, Salmela-Aro, Kinnunen và Mäkikangas nhận thấy rằng các mục tiêu cá nhân của các nhà quản lý là phù hợp với giai đoạn sự nghiệp của họ được liên kết với gắn kết cơng việc (Hyvưnen và cộng sự, 2009).
Giả thuyết H1: Thiết lập mục tiêu có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
2.3.4 Mối liên hệ giữa hợp đồng tâm lý và sự gắn kết
Hợp đồng tâm lý và hầu hết các định nghĩa này đã lặp lại các chủ đề tương tự, bao gồm kỳ vọng, niềm tin và nghĩa vụ. Với mục đích của nghiên cứu, định nghĩa sẽ được sử dụng nói rằng hợp đồng tâm lý việc nhân viên tin tưởng vào nghĩa vụ giữa nhân viên và tổ chức (Rousseau, 1989). Nhiều nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng hợp đồng tâm lý có tính chủ quan ở chỗ phụ thuộc vào quan điểm cá nhân của nhân viên về các mục tiêu mà tổ chức thực hiện (Bellou, 2009); (Rousseau, 1989); (Rousseau, 1995). Theo Rousseau, 1989, hợp đồng tâm lý trở thành một yếu tố thiết yếu cho mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên.Theo (Parzefall, Hakanen, 2010) đã tìm thấy nhận thức rằng việc thực hiện hợp đồng tâm lý có liên quan tích cực với sự gắn kết, là cầu nối giữa người quản lý và nhân viên trong công việc giữa hợp đồng nhận thức và cam kết công việc. Các quy trình quản lý hiệu suất là yếu tố chính trong việc phát triển các hợp đồng tâm lý (Stiles và cộng sự, 1997); (Suazo và cộng sự, 2009). Ví dụ, nhân viên có thể có kỳ vọng ngầm hoặc rõ ràng rằng tổ chức nơi họ làm việc sẽ cho phép họ đặt ra các mục tiêu kết hợp tính cá nhân và hướng dẫn họ theo con đường đến mục tiêu của họ.
Giả thuyết H2: Hợp đồng tâm lý có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
của nhân viên.
2.3.5 Mối liên hệ giữa thiết kế công việc và sự gắn kết
Quản lý hiệu suất hiệu quả có thể liên quan đến việc cho phép nhân viên có tiếng nói trong quy trình (Buchner, 2007); (Giles, Mossholder,1990), thường liên quan đến việc thẩm định họ nhận được. Tiến lên một bước nữa, quản lý tham gia hiệu