Nguồn : European Journal of Business and Management
thống trên của (Schneider và cộng sự, 1987) vào trong mơ hình nghiên cứu mà khi tìm hiểu cơ sở lý luận riêng rẽ từng nghiên cứu trước đó cho thấy rằng chúng có mối tương quan thuận chiều với sự gắn kết giữa người nhân viên với công ty. Việc đưa thêm biến sẽ cho tác giả biết được: Hệ thống quản trị hiệu suất OKR hiện tại của FPT có giúp tăng tính gắn kết trong tổ chức khơng? Các biến bên ngồi hệ thống OKR nhưng vẫn trong quản trị hiệu suất có mối tác động dương nào với sự gắn kết của nhân viên với FPT khơng? Có biến nào cần được loại bỏ ra khỏi hệ thống quản trị hiệu suất để tạo ra mơ hình chuẩn tham khảo cho ban lãnh đạo FPT?
2.3.2 Sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến cả yếu tố tình cảm và lý trí liên quan đến công việc và kinh nghiệm làm việc chung. Tổ chức Gallup định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia và nhiệt tình với cơng việc. Trích dẫn bởi (Dernovsek, 2008) so sánh sự gắn kết của nhân viên với một nhân viên tích cực,
gắn bó tình cảm và nhân viên cam kết (Robinson và cộng sự, 2004) định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và giá trị của nó. Một nhân viên tham gia nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong cơng việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức phải làm việc để phát triển và ni dưỡng sự gắn kết, địi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa quản lý và nhân viên. Phán quyết và định nghĩa này được chuyển tiếp bởi Viện Nghiên cứu việc làm cho một cái nhìn rõ ràng rằng nhân viên sự gắn kết là kết quả của mối quan hệ hai chiều giữa chủ nhân và nhân viên chỉ ra rằng có những việc cần làm của cả hai bên.
2.3.3 Mối liên hệ thiết lập mục tiêu và sự gắn kết
Các mục tiêu cực kỳ quan trọng để bắt đầu quá trình gắn kết của nhân viên vì các mục tiêu kích thích năng lượng, sự tập trung và cường độ hoặc cảm giác của sự gắn kết. Theo (Macey và cộng sự 2009) cảm giác gắn kết khơng thể xảy ra nếu khơng có mục đích cụ thể hoặc mục tiêu hướng tới . Họ cũng nói rằng để gắn kết xảy ra cần phải có sự liên kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. Sự liên kết như vậy đảm bảo một trọng tâm chiến lược để tham gia bởi vì nó đảm bảo rằng nhân viên
tham gia vào các nhiệm vụ quan trọng đối với việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Như vậy trong giai đoạn này, nhân viên nên được nhận thức và hiểu các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức và nó nằm trong phạm vi này bối cảnh mà họ nên đặt mục tiêu của riêng mình.Trong tài liệu quản lý hiệu suất, thỏa thuận thực hiện liên quan đến việc đàm phán các mục tiêu mà nhân viên sẽ hoàn thành (Pulakos, 2009) lưu ý rằng mặc dù các mục tiêu công việc của nhân viên nên hỗ trợ các mục tiêu tổ chức cấp cao hơn,nhu cầu phát triển của một cá nhân cũng có thể được xem xét khi thiết lập mục tiêu. Để tạo ra sự tham gia, không chỉ nếu nhu cầu của nhân viên được xem xét, nhu cầu, mục tiêu và mong muốn của họ phải là một phần quan trọng của quá trình thiết lập mục tiêu. (Armstrong, 2000) đề xuất rằng các mục tiêu nên tính đến việc đạt được các mục tiêu của công ty, nhưng cũng nên cho phép các cá nhân để hình thành mục tiêu của riêng họ trong bối cảnh tổ chức rộng lớn hơn. Cho phép nhân viên có tiếng nói trong thiết lập các mục tiêu có thể có nhiều khả năng tạo ra sự tham gia hơn là yêu cầu chúng thỏa mãn các mục tiêu được áp đặt bởi vì mục tiêu trước đây sẽ đưa vào tài khoản và giá trị của nhân viên đại diện cho bản thân thực sự của họ. Nghiên cứu về mơ hình tự phù hợp (Sheldon, Elliot, 1999) chứng minh rằng các mục tiêu phù hợp với các giá trị và lợi ích của một cá nhân tạo ra hạnh phúc, một biểu hiện của sự tham gia (Xanthopoulou và cộng sự, 2008).Điều này chỉ xảy ra khi mục tiêu được tích hợp với bản thân và theo đuổi vì quyền sở hữu cảm thấy (Sheldon, Elliot, 1999) có thể khơng xảy ra khi mục tiêu được áp đặt. Đạt được các mục tiêu khơng được tích hợp với bản thân sẽ không thúc đẩy hạnh phúc (Sheldon, Kasser,1998) và khơng có khả năng thúc đẩy sự tham gia. Tuy nhiên, đạt được mục tiêu mà một người được đầu tư cá nhân thực hiện. Ví dụ, trong một nghiên cứu về Các nhà quản lý Phần Lan: Hyvönen, Feldt, Salmela-Aro, Kinnunen và Mäkikangas nhận thấy rằng các mục tiêu cá nhân của các nhà quản lý là phù hợp với giai đoạn sự nghiệp của họ được liên kết với gắn kết cơng việc (Hyvưnen và cộng sự, 2009).
Giả thuyết H1: Thiết lập mục tiêu có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
2.3.4 Mối liên hệ giữa hợp đồng tâm lý và sự gắn kết
Hợp đồng tâm lý và hầu hết các định nghĩa này đã lặp lại các chủ đề tương tự, bao gồm kỳ vọng, niềm tin và nghĩa vụ. Với mục đích của nghiên cứu, định nghĩa sẽ được sử dụng nói rằng hợp đồng tâm lý việc nhân viên tin tưởng vào nghĩa vụ giữa nhân viên và tổ chức (Rousseau, 1989). Nhiều nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng hợp đồng tâm lý có tính chủ quan ở chỗ phụ thuộc vào quan điểm cá nhân của nhân viên về các mục tiêu mà tổ chức thực hiện (Bellou, 2009); (Rousseau, 1989); (Rousseau, 1995). Theo Rousseau, 1989, hợp đồng tâm lý trở thành một yếu tố thiết yếu cho mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên.Theo (Parzefall, Hakanen, 2010) đã tìm thấy nhận thức rằng việc thực hiện hợp đồng tâm lý có liên quan tích cực với sự gắn kết, là cầu nối giữa người quản lý và nhân viên trong công việc giữa hợp đồng nhận thức và cam kết cơng việc. Các quy trình quản lý hiệu suất là yếu tố chính trong việc phát triển các hợp đồng tâm lý (Stiles và cộng sự, 1997); (Suazo và cộng sự, 2009). Ví dụ, nhân viên có thể có kỳ vọng ngầm hoặc rõ ràng rằng tổ chức nơi họ làm việc sẽ cho phép họ đặt ra các mục tiêu kết hợp tính cá nhân và hướng dẫn họ theo con đường đến mục tiêu của họ.
Giả thuyết H2: Hợp đồng tâm lý có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
của nhân viên.
2.3.5 Mối liên hệ giữa thiết kế công việc và sự gắn kết
Quản lý hiệu suất hiệu quả có thể liên quan đến việc cho phép nhân viên có tiếng nói trong quy trình (Buchner, 2007); (Giles, Mossholder,1990), thường liên quan đến việc thẩm định họ nhận được. Tiến lên một bước nữa, quản lý tham gia hiệu quả cũng có thể liên quan đến việc cho phép nhân viên có tiếng nói trong việc thiết kế cơng việc của họ, và vai trị và nhiệm vụ họ thực hiện. Làm như vậy sẽ thúc đẩy tâm lý ý nghĩa và thúc đẩy sự tham gia bằng cách tốt hơn cho phép nhân viên mang bản thân thực sự của họ đến vai trò của họ.Các cấu trúc của đàm phán thay đổi công việc,tạo việc làm, chủ động hành vi và giao việc đơn giản (Ashford, Black,1996), (Wrzesniewski, Dutton, 2001), (Grant, Ashford, 2008) cho rằng nhân viên có thể là một phần quy trình cơng việc của họ. Ví dụ, (Wrzesniewski & Dutton,2001)giải thích
rằng nhân viên sửa đổi cơng việc là bằng cách thay đổi số lượng,chất lượng, phạm vi hoặc loại nhiệm vụ công việc được thực hiện tại nơi làm việc. Ngồi ra cịn có định nghĩa khác về thiết kế công việc như : Theo (Torrington và cộng sự, 2011) thiết kế cơng việc là q trình tập hợp một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm để tạo ra khả năng kết hợp cho các cá nhân thực hiện trong công việc của họ và coi là của riêng họ. Điều rất quan trọng: không chỉ là nền tảng của sự hài lịng và thành tích cá nhân tại công việc, cần phải hồn thành cơng việc một cách hiệu quả, tiết kiệm, đáng tin cậy và an tồn. Cuối cùng, khi phân cơng nhân viên vào các nhiệm vụ, người quản lý cũng phải đảm bảo rằng có sự phù hợp giữa các kỹ năng, nhu cầu của nhân viên,và các giá trị. Theo Kahn 1990, những cá nhân chắc chắn phù hợp với hệ thống doanh nghiệp có nhiều khả năng xuất phát lớn hơn ý nghĩa từ nó và để trở nên gắn kết hơn. Các cá nhân cũng có thể cảm thấy khơng an tồn và tâm lý bất ổn khi họ khơng chắc chắn về sự phù hợp của họ với tổ chức. Theo Kahn 1990, rất khó để mọi người tham gia vào việc hồn thành quy trình cơng việc khi mục đích cuối cùng của tổ chức khơng phù hợp với các giá trị của riêng họ .Vì vậy, nhân viên có nhiều khả năng gắn kết chính họ khi họ nhận thấy sự phù hợp tốt giữa bản thân họ với công việc và tổ chức của họ cho thấy thiết kế cơng việc có sự ảnh hưởng lên sự găn kết của nhân viên. Trong thực tế, (May và cộng sự, 2004) thấy rằng phù hợp với vai trị cơng việc có liên quan đáng kể đến sự gắn kết cơng việc.
Giả thuyết H3: Thiết kế cơng việc có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
của nhân viên.
2.3.6 Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển nghề nghiệp và sự gắn kết
Theo (Kilburg, 1996) (Grant, Stober, 2006) thì đào tạo là một hình thức phát triển có sự hướng dẫn, tập trung cải thiện hiệu suất công việc và phát triển các kỹ năng liên quan, thường xuyên tập trung vào cả cá nhân lẫn tổ chức, cũng có thể hiểu là quá trình đồng hành, hợp tác giữa người hướng dẫn và người được hướng dẫn nhằm kích thích tư duy, nhận thức để thay đổi góc nhìn về sự việc, tạo động lực nhằm tối đa hóa những tiềm năng để tăng hiệu quả công việc. Để thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, đào tạo nên là một q trình liên tục và khơng giới hạn trong các đánh giá hiệu
suất hàng quý hoặc hàng năm giúp nhân viên mới và hiện tại trang bị kỹ năng, kiến thức để có thể đáp ứng với cơng việc u cầu. Việc đào tạo và thảo luận về nhu cầu đào tạo cụ thể cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ lộ trình nghề nghiệp mà họ cần hướng tới trong tương lai sẽ giúp tăng sự gắn kết, cam kết trong cơng việc của người nhân viên đó (Schaufeli,Salanova, 2007). Đề nghị huấn luyện nhân viên và giúp họ lên kế hoạch cho công việc, làm nổi bật những khó khăn tiềm tàng, và đưa ra lời khuyên và hỗ trợ cảm xúc giúp thúc đẩy sự gắn kết. Nó cũng giúp thấm nhuần sự tự tin hoặc năng lực bản thân của các nhân viên. Ví dụ, các nguồn lực công việc bao gồm huấn luyện và hỗ trợ giám sát đã được chứng minh là liên quan đến sự gắn kết của nhân viên (Hakanen và cộng sự, 2006); (Schaufeli và cộng sự, 2004); (Xanthopoulou và cộng sự, 2009); (Latham và cộng sự, 2005) đề nghị rằng để thúc đẩy sự phát triển của một tư duy tích cực, q trình huấn luyện sẽ giúp thúc đẩy năng lực bản thân của nhân viên. Huấn luyện là một nguồn hỗ trợ quan trọng từ người giám sát/quản lý, nhưng hỗ trợ xã hội từ đồng nghiệp cũng rất quan trọng đối với gắn kết. Theo Kahn 1990, xác định các tương tác công việc giữa người quản lý – người lao động là quan trọng đối với ý nghĩa tâm lý của nhân viên.
Giả thuyết H4: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có tác động thuận chiều
đến sự gắn kết của nhân viên.
2.3.7 Mối liên hệ giữa đánh giá hiệu suất và gắn kết
Đánh giá hiệu suất là một hệ thống đánh giá chính thức của cá nhân hoặc nhóm thực hiện nhiệm vụ. Điểm chính quan trọng trong thực tế cơng việc là sự đánh giá cần được thực hiện liên tục. Đánh giá hiệu suất thường được hình dung một cách tiêu cực như là hoạt động mà quản lý khơng thích làm, nhân viên khơng thích nhận (University of Bahrain College, 2014). Sự gắn kết được liên kết với đánh giá hiệu suất được phát triển bởi (Schaufeli và cộng sự, 2006), (Halbesleben,Wheeler, 2008) tìm thấy mối tương quan giữa đánh giá hiệu suất trong và nhận thấy rằng khi nhân viên tại một ngành nghề của Hoa Kỳ có sự gắn kết với cơng ty, sự hài lịng của khách hàng sử dụng dịch vụ tăng, lợi nhuận tăng. Nhiều nghiên cứu khác đã tìm thấy sự liên kết giữa việc gắn kết nhân viên với đánh giá kết quả thực hiện công việc. Khi nhận
phản hồi về hiệu suất của bản thân từ những người trong tổ chức như người quản lý và đồng nghiệp. Thông qua các công cụ quản lý hiệu suất như chỉ số đánh giá hiệu suất (KPI) để phản ánh một cách khách quan mức độ đóng góp của người nhân viên sẽ giúp cho tính gắn kết thuận chiều (Maslach, Leiter, 2008).
Giả thuyết H5: Đánh giá hiệu suất có tác động thuận chiều đến sự gắn kết
của nhân viên.
2.3.8 Mối liên hệ giữa phản hồi hiệu suất và gắn kết
Phản hồi tích cực cũng có khả năng thúc đẩy sự tham gia và hiệu suất.Theo (Schaufeli, Salanova, 2007) cho rằng tích cực thơng tin phản hồi thúc đẩy sự tham gia bằng cách ảnh hưởng đến môi trường cảm xúc xã hội trong các tổ chức. Trong một nghiên cứu dài hạn, (Xanthopoulou và cộng sự, 2009)nhận thấy rằng các nguồn lực công việc bao gồm cả phản hồi có liên quan tích cực với gắn kết sau 18 tháng. Phản hồi cũng thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên vì nó thúc đẩy việc học hỏi, nâng cao năng lực công việc và khả năng thành công trong việc đạt được một mục tiêu cơng việc (Bakker, Demerouti, 2008). Ví dụ, Wagner, Harter (2006) đã phát hiện ra rằng nhân viên có nhiều khả năng gắn kết với cơng ty và giới thiệu công ty như một nơi tốt để làm việc khi người quản lý của họ thường xuyên tương tác với họ. Vì thế, cung cấp phản hồi cho phép nhân viên biết rằng các nhà quản lý quan tâm đến hiệu suất và thành công, làm tăng mức độ gắn kết của họ (Marciano, 2010). Ngoài ra, Gruman,Saks, (2011) đề nghị rằng để tăng cường gắn kết, nhân viên cần nhận thức rằng việc đánh giá và phản hồi phải công bằng.
Giả thuyết H6: Phản hồi có tác động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
viên.
ĐO LƯỜNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT
Một thành phần quan trọng của việc quản trị hiệu suất hệ thống là cách hiệu suất được đánh giá bằng các thước đo hiệu suất, được xác định là biến hoặc số liệu được sử dụng để định lượng hiệu quả của một hành động trực tiếp liên quan đến công việc (University of Bahrain College, 2014). Các mức độ phù hợp của biện pháp thực hiện đối với nhân viên hoặc hiệu suất công việc thực tế của họ là đặc trưng của hệ
thống quản lý hiệu suất. Ngoài ra, quản lý hiệu suất có thể được đánh giá theo mức độ mà nhân viên thể hiện hiệu suất công việc, hiển thị hiệu suất theo ngữ cảnh, đạt được mục tiêu hoặc đạt được năng lực cá nhân của họ thông qua đào tạo, giúp đỡ của các cấp quản lý trong tổ chức. Đánh giá hiệu suất có thể theo nhiệm vụ hoặc theo ngữ cảnh đề cập đến việc nhân viên thực hiện các hoạt động chuyên môn tốt như thế nào với công việc của họ Quản lý hiệu suất mặt khác đánh giá sự tham gia nhân viên thông qua hành vi của họ ngồi vai trị trực tiếp liên quan cơng việc nhưng lại góp phần cải thiện mơi trường làm việc cho tổ chức như việc giúp đỡ đồng nghiệp hồn thành nhiệm vụ, duy trì sự nhiệt tình khi hồn thành nhiệm vụ hoặc tình nguyện tham gia vào việc không thuộc phạm vi trách nhiệm cá nhân (University of Bahrain College, 2014). Hiệu suất của nhân viên cũng có thể được đánh giá dựa trên việc đạt được mục tiêu đã định sẵn (Draganidis, Mentzas, 2006).Việc thiết lập mục tiêu, xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch cá nhân, kế hoạch phát triển và kế hoạch nghề nghiệp, có hệ thống phản hồi cơng việc, đánh giá hiệu suất là các hoạt động