tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Kế kthừa ktừ kcác knghiên kcứu kđã ktrình kbày kở kMục k2.2, ktác kgiả knhận kthấy kmơ khình kcủa
kLê kTrần kThạch kThảo kvà kChiou-shu kJ. kHwang k(2014) kkhi knghiên kcứu kvề kcác kyếu ktố kảnh
khƣởng kđến kkết kquả kthực khiện kcông kviệc kcủa knhân kviên ktại kCơng kty kPetroVietNam kđƣợc
kđăng ktrên ktạp kchí ktại kđại khọc kCông knghệ kNam kKinh k– kTrung kQuốc knăm k2014 kvới kcác kyếu
ktố: kLãnh kđạo, kVăn khóa ktổ kchức, kMơi ktrƣờng klàm kviệc, kĐộng klực, kĐào ktạo kphù khợp kvới
ktình khình kthực ktế ktại kCông kty kCP kSonadezi kChâu kĐức. k
Để kđánh kgiá ktính kxác kthực kcủa kcác kyếu ktố kkế kthừa kcũng knhƣ kcác kyếu ktố kmới ktác
kđộng kđến kkết kquả kthực khiện kcông kviệc kcủa knhân kviên ktại kCông kty kcổ kphần kSonadezi
kChâu kĐức. kTác kgiả ktiến khành kthảo kluận ktập ktrung gồm kBan kTổng kgiám kđốc, kTP kHành
kchính knhân ksự kvà kcác knhân kviên kcó kkết kquả kthực khiện kkhông ktốt ktại kCông kty kcổ kphần
kSonadezi ktrong kthời kgian kqua kđể khiệu kchỉnh kvà kbổ ksung kcác kyếu ktố kmới. k(Phụ klục k1) Sau kkhi ktổng khợp ktừ kcác kmơ khình kđề kxuất kcùng kvới kkết kquả kphỏng kvấn ktập ktrung,
ktác kgiả kđề kxuất klựa kchọn kmơ khình knghiên kcứu kvề kgiải kpháp knâng kcao kkết kquả kthực khiện
kcông kviệc kcủa knhân kviên ktại kCông kty kcổ kphần kSonadezi kChâu kĐức ktrên kcơ ksở kkế kthừa, kkết
khợp kmơ khình knghiên kcứu kLe kTran kThach kThao kvà kChiou-shu kJ. kHwang k(2014) kcùng kvới
kmơ khình kcủa kKorkaew kJankingthong kvà kSuthinee kRurkkhum k(2012) knhƣ ksau:
Hình 2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Văn hóa tổ chức Mơi trƣờng làm việc Đào tạo Thu nhập và phúc lợi KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Công bằng tổ chức Phong cách lãnh đạo
2.3.1. Lãnh đạo
Trong vài thập niên gần đây có nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo trên thế giới điển hình nhƣ của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), Yukl (2002), Chen (2004). Các nhà nghiên cứu đã đƣa ra những cách tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa đơn giản đến phức tạp. Theo nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, hƣớng dẫn ngƣời khác xây dựng và đạt đƣợc tầm nhìn chung của tổ chức. Trong khoảng từ cuối những năm 1980 đến nay, các tài liệu về quản trị kinh doanh trên thế giới có sự quan tâm lớn đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Các nghiên cứu dựa trên sự tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dƣới, nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự tin cậy, lịng ngƣỡng mộ, trung thành và kính trọng của cấp dƣới đối với cấp trên của mình. Ngƣời lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khơng hài lịng với tình trạng hiện tại của tổ chức, họ ln tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và khơng hài lịng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi những tiêu chuẩn và hệ thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn.
Theo Bass (1985), ngƣời lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chủ yếu dựa trên sự ảnh hƣởng của ngƣời lãnh đạo đối với những ngƣời dƣới quyền. Những ngƣời dƣới quyền cảm thấy đƣợc động viên để thực hiện nhiều hơn những điều đƣợc mong đợi ở họ. Theo Bass, ngƣời lãnh đạo có thể thay đổi những ngƣời dƣới quyền bằng cách: làm cho họ hiểu rõ hơn về mức độ quan trọng và những giá trị những kết quả; thúc đẩy họ vƣợt qua những lợi ích cá nhân để đạt đến những mục tiêu chung của nhóm và tổ chức và khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ.
Trên cơ sở nghiên cứu của Burns (1978) và Bass (1985), các yếu tố thành phần của lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng bao gồm bốn thành phần: Hấp dẫn, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Quan tâm cá nhân.
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985), mơ hình lãnh đạo chuyển dạng trong nghiên cứu của Avolio, Bass và Jung (1999)
bao gồm ba thành phần sau:
Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp dƣới cảm nhận rõ ràng về mục tiêu. Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức, tạo nên sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh đạo và cấp dƣới.
Khuyến khích trí tuệ: khuyến khích nhân viên cấp dƣới tìm kiếm các phƣơng pháp tối ƣu để giải quyết vấn đề và hồn thiện cơng việc, khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức đƣợc vấn đề nâng cao năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới.
Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp dƣới, khơi dậy những nhu cầu của họ song song với việc phát triển đầy đủ các tiềm năng
Dựa trên những quan điểm trên, kết hợp với tham khảo ý kiến thảo luận tập trung. Thang đo yếu tố lãnh đạo tác động đến hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đƣợc đánh giá bởi các yếu tố sau:
Bảng 2.1. Thang đo phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (PCLD) Nguồn
1 PCLD1 Lãnh đạo hƣớng dẫn và tƣ vấn cho cấp dƣới của mình Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J. Hwang, (2014) Avolio và các cộng sự, (1999) 2 PCLD2 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên
tắc lãnh đạo một cách rõ ràng
3 PCLD3 Lãnh đạo của khuyến khích cấp dƣới làm việc theo cách đổi mới
4 PCLD4 Lãnh đạo là ngƣời có tầm nhìn chiến lƣợc 5 PCLD5 Lãnh đạo thƣờng đề xuất cách giải quyết từ
nhiều góc độ khác nhau
6 PCLD6 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân
2.3.2. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của nhân viên đƣợc xem là công cụ dẫn đến việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990). Văn hóa tổ chức là những giá giá trị trong suy nghĩ của mọi ngƣời để phân biệt tổ chức đó với các tổ chức khác, bao gồm sự khác biệt về giá trị, niềm tin, và hành vi của nhân viên trong tổ chức đó với các tổ chức khác (Hofstede, 1991).
Một văn hóa lớn mạnh trong tổ chức sẽ rất hữu ích cho việc nâng cao kết quả làm việc của nhân viên, điều này cũng dẫn đến việc đạt đƣợc các mục tiêu và gia tăng kết quả của tổ chức (Deal and Kennedy, 1982). Theo Stewart (2010), chuẩn mực và giá trị của văn hóa tổ chức ảnh hƣởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến những ngƣời liên quan đến tổ chức đó. Những chuẩn mực này là vơ hình nhƣng chúng có tác động lớn đến kết quả làm việc của nhân viên và lợi nhuận.
Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:
Văn hóa đổi mới: là mơ hình văn hóa tƣơng ứng với mơi trƣờng làm việc có nhiều thách thức, tổ chức đƣợc định hƣớng đến kết quả và sự đổi mới. Vì vậy, nhân viên trong tổ chức theo mơ hình này đƣợc địi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đƣơng đầu với các thách thức, chủ động thực hiện công việc. Tổ chức luôn tạo điều kiện để nhân viên tìm ra các giải pháp tốt hơn để giải quyết cơng việc.
Văn hóa hỗ trợ: là loại văn hóa tổ chức trong đó đề cao đến cách thức làm việc theo nhóm và mơi trƣờng làm việc định hƣớng theo con ngƣời. Tổ chức theo mơ hình hỗ trợ mong đợi các nhân viên của mình là những ngƣời làm việc theo nhóm tốt, biết phối hợp cơng việc, hỗ trợ và kết hợp tốt với nhau.
Văn hóa hành chính: là mơ hình văn hóa thƣờng tạo ra sự phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giữa các bộ phận, sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các nguyên tắc, quy định. Các quy tắc, thủ tục, quy trình đƣợc viết dƣới dạng văn bản cho mọi thành viên cùng tuân thủ.
Dựa trên những quan điểm trên, kết hợp với tham khảo ý kiến thảo luận tập trung. Thang đo yếu tố văn hóa tổ chức đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân
viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc đánh giá bởi các yếu tố sau:
Bảng 2.2. Thang đo văn hóa tổ chức tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã
hóa Văn hóa tổ chức (VHTC) Nguồn
1 VHTC1 Công ty luôn định hƣớng Anh/ Chị theo mục tiêu công việc rõ ràng?
Le Tran Thach Thao và
Chiou-shu J. Hwang (2014) Wallach (1983) 2 VHTC2 Cơng ty khuyến khích Anh/Chị đƣa ra ý
kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức 3 VHTC3 Cơng ty chú trọng tính cởi mở, chia sẻ và
giúp đỡ Anh/Chị
4 VHTC4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập thể nhƣ văn nghệ, du lịch, thể thao
5 VHTC5 Có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
6 VHTC6 Cơng ty tn thủ các thủ tục, trình tự, quy định
2.3.3. Môi trƣờng làm việc
Mức tác động của môi trƣờng làm việc là yêu cầu của một công việc mang tính sáng tạo. Sự thỏa mãn trong cơng việc càng cao thì ý định rời bỏ cơng việc càng thấp, điều này đƣợc nhận ra từ các cá nhân có mơi trƣờng làm việc đƣợc kèm theo các yêu cầu sáng tạo trong công việc. Nâng cao kết quả sáng tạo của nhân viên đƣợc khuyến cáo nhƣ là một nhận định để duy trì tính cạnh tranh trong một mơi trƣờng năng động và nâng cao sự đổi mới chung của tổ chức (Janssen, O. and NW. Van Yperen, 2004).
Mơi trƣờng làm việc có thể đƣợc chia làm 2 phần: vật chất và hành vi. Môi trƣờng vật chất bao gồm các yếu tố liên quan đến văn phịng nơi họ làm việc. Mơi trƣờng hành vi bao gồm những gì liên quan đến việc làm thế nào để các nhân viên
kết nối với nhau, và môi trƣờng cơng sở có thể tác động lên hành vi cá nhân. Theo nghiên cứu về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (07/2005), môi trƣờng làm việc rất quan trọng, các nhân viên thông minh ngày càng nhận diện rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố này. Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, nhân viên đƣợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị cho việc tác nghiệp, bầu khơng khí trong tổ chức thoải mái, không quá căng thẳng, không tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
Dựa trên những quan điểm trên, kết hợp với tham khảo ý kiến thảo luận tập trung. Thang đo môi trƣờng làm việc đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc đánh giá bởi các yếu tố sau:
Bảng 2.3. Thang đo môi trƣờng làm việc tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã
hóa Mơi trƣờng làm việc (MTLV) Nguồn
1 MTLV1 Anh/ Chị đƣợc trang bị đầy đủ các trang
thiết bị cần thiết để thực hiện công việc? Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J.Hwang (2014) Trần Thị Kim Dung (2005) 2 MTLV2 Không gian thiết kế nơi làm việc làm Anh/
Chị thoải mái khi làm việc
3 MTLV3 Anh/chị thấy bầu khơng khí của cơng ty là căng thẳng
4 MTLV4 Anh/chị ln đƣợc tổ chức chia sẻ các thơng tin có liên quan về thủ tục, quy định, tình hình tài chính, vị thế của tổ chức 5 MTLV5 Anh/ Chị có hài lịng với mơi trƣờng làm
việc của công ty
2.3.4. Đào tạo
kết quả của nó nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và khả năng (Gordon, 1992). Hầu hết các nhà quản lý cung cấp chƣơng trình đào tạo cho nhân viên của họ với ba mục đích chính: (1) tăng năng suất và kết quả làm việc của nhân viên; (2) đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức; (3) đầu tƣ vào nhân viên nhằm đạt đƣợc thành công trong môi trƣờng kinh doanh phức tạp và khơng thể dự đốn trƣớc (Belcourt, Wright and Saks, 2000). Có ba loại đào tạo quan trọng nhất: đào tạo đánh giá nhu cầu, đào tạo nội dung và phƣơng pháp tiếp cận, đào tạo tại chỗ.
Dựa trên những quan điểm trên, kết hợp với tham khảo ý kiến thảo luận tập trung. Thang đo yếu tố Đào tạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc đánh giá bởi các yếu tố sau:
Bảng 2.4. Thang đo đào tạo tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã
hóa Đào tạo (DT) Thang đo gốc
1 DT1 Anh/ Chị đƣợc công ty đào tạo, huấn luyện các kỹ năng và kiến thức cần thiết dể đảm trách công việc hiện tại?
Le Tran Thach Thao và Chiou- shu J. Hwang (2014); Belcourt, Wright and Saks (2000) 2 DT2 Chƣơng trình đào tạo giúp Anh/Chị hồn
thiện các kỹ năng góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện công việc
3 DT3 Các nội dung trong chƣơng trình đào tạo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của Anh/ Chị?
4 DT4 Anh/ Chị thƣờng xuyên đƣợc đào tạo thơng qua các tình huống thƣờng gặp trong cơng việc giao?
2.3.5. Thu nhập và phúc lợi
Theo ktổ kchức klao kđộng kQuốc ktế ktiền klƣơng klà ksự ktrả kcông khoặc kthu knhập kcó kthể
kbiểu khiện kbằng ktiền kvà kđƣợc kấn kđịnh kbằng kthoả kthuận kgiữa kngƣời ksử kdụng klao kđộng kvà
kngƣời klao kđộng, khoặc kbằng kpháp kluật, kpháp kquy kQuốc kgia, kdo kngƣời ksử kdụng klao
kđộng kphải ktrả kcho kngƣời klao kđộng ktheo khợp kđồng klao kđộng kcho kmột kcông kviệc kđã kthực
khiện khay ksẽ kphải kthực khiện, khoặc knhững kdịch kvụ kđã klàm khoặc ksẽ kphải klàm. kTuy knhiên,
ktrên kthực ktế, kkhái kniệm kvà kcơ kcấu ktiền klƣơng krất kđa kdạng kở kcác knƣớc ktrên kthế kgiới.
kĐiều kđó kcho kthấy ksự kphức ktạp kvề ktiền klƣơng kthể khiện kngay ktrong kquan kđiểm ktriết klý kvề