2.1 Các khái niệm
2.1.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
2.1.2.1 Quy trình đổi mới sản phẩm
Mặc dù có nhiều nhà nghiên cứu nêu ra quy trình phát triển sản phẩm mới theo nhiều giai đoạn khác nhau nhưng mơ hình 5 cổng chắn trong quy trình phát triển sản phẩm mới của Cooper (2008) được đề cập và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu. Quy trình này bắt đầu với các ý tưởng sản phẩm và trải qua 5 cổng chắn sau đây: (1) Đánh giá tiền khả thi của ý tưởng sản phẩm đã được sàng lọc về các phương diện như thị trường, cơng nghệ, năng lực của tổ chức và tài chính; (2) Phát triển khái niệm sản phẩm bao gồm các hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, đánh giá chi tiết về cơng nghệ, hình thành khái niệm sản phẩm (cơng dụng, tính năng, thuộc tính và các giá trị cốt lõi đem lại cho khách hàng) và lập dự án hình thành khái niệm sản phẩm; (3) Phát triển dự án: thực hiện các hoạt động như tối ưu hóa khái niệm sản phẩm, phân tích chi phí giá trị, thử nghiệm khái niệm sản phẩm và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng mục tiêu; (4) Thẩm định tính khả thi của sản phẩm thông qua các hoạt động như thử nghiệm kỹ thuật, thử nghiệm sản phẩm trên thị trường, hoàn thiện sản phẩm mẫu và phân tích khả thi về tài chính; và (5) Quyết định thương mại hóa sản phẩm dựa trên các kế hoạch sản xuất và marketing. Mỗi một cổng chắn như vậy sẽ thiết lập các tiêu chí đo lường và chỉ những gì đảm bảo các tiêu chuẩn của cổng chắn trước mới được chuyến tiếp sang bước kế tiếp và cứ tiếp tục như thế. Với mơ hình 5 cổng chắn khơng chắc chắn một ý tưởng sản phẩm nào sẽ có thể đi tiếp tục đến bước cuối cùng do đó việc liên tục đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới là cần thiết và như vậy trong quá trình phát triển sản phẩm mới cần phải có một danh mục sản phẩm và cần phải quản trị danh mục sản phẩm mới dự kiến đưa vào quy trình để đảm bảo tính liên tục trong phát triển sản phẩm mới.
2.1.2.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm được xem xem là q trình kiểm sốt sự vận hành theo trình tự logic của các bước trên quy trình với kết quả và hiệu suất cao
nhất. Kết quả ở đây thể hiện số lượng sản phẩm mới đưa ra thương mại hóa tối thiểu phải hồn thành mục tiêu đưa ra và hiệu suất cao nhất khi tỷ lệ ý tưởng chuyển hóa thành sản phẩm được thương mại hóa ở mức lớn nhất (Cooper, 2008). Các hoạt động thuộc về quản trị quy trình thường bao gồm ba nhóm: thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục sản phẩm
Thể chế hóa quy trình là q trình đưa ra những nguyên tắc, văn bản và quy
định cụ thể và có tính pháp quy về các vấn đề liên quan đến các hoạt động vận hành quy trình phát triển sản phẩm mới kể từ lúc hình thành ý tưởng sản n phẩm cho đến khi tạo nên sản phẩm mới và thương mại hóa chúng trên thị trường. Theo mơ hình 5 cơng chắn của Cooper hoạt động thể chế hóa quy trình cần tập trung nhấn mạnh vào việc thỏa mãn các tiêu chuẩn của từng cổng chắn. Cụ thể ở cổng chắn thứ nhất cần thể chế hóa triêu chuẩn để sàng lọc ý tưởng như tính tương thích với chiến lược, tính khả thi của ý tưởng, các tiêu chuẩn của một cơ hội kinh doanh tốt, mức độ hấp dẫn của thị trường, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Ở cổng chắn thứ hai liên quan đến việc sàng lọc lần thứ hai cần đưa ra các quy định về tiêu chuẩn tài chính như thời gian hồn vốn bên cạnh việc thẩm định nghiêm ngặt lần nữa các tiêu chuẩn của công chắn thứ nhất. Cổng chắn thứ ba tiếp tục rà sốt các tiêu chuẩn của cơng chắn thư hai và bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá như thiết kế quy trình cơng nghệ, kế hoạch marketing sơ bộ và kế hoạch vận hành sản xuất. Cổng chắn thứ tư đề cập đến các hoạt động cần thực hiện các hoạt động liên quan đến thử nghiệm sản phẩm chẳng hạn như kiểm tra tiến độ dự án phát triển sản phẩm mới và kế hoạch hành động. Cuối củng ở công chắn thứ năm (cổng chắn điều chỉnh sau khi thử nghiệm sản phẩm trên thị trường cần xây dựng các quy định và tiêu chuẩn chi tiết về tài chính, chương trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường và tính thích ưng của kế hoạch vận hành.
Quản trị danh mục sản phẩm mới: Do đời sống của sản phẩm có tính chất chu
kỳ cho nên trong từng giai đoạn nhất định, bộ phận phụ trách phát triển sản phẩm mới phải hoạch định các danh mục dự án phát triển sản phẩm mới và thứ tự ưu tiên trong đầu tư cả về quy mô vốn và thời gian triển khai, đây chính là hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới. Quản trị danh mục dự án là một quy trình đánh giá việc ra quyết
định năng động, lựa chọn và xác định thứ tự ưu tiên của các dự án mới; các dự án có hiệu lực cần thúc đẩy nhanh, trì hỗn thậm chí chấm dứt dự án; các thứ tự ưu tiên và việc phân bố nguồn lực có thể thay đổi. Hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới phát từ thực tế đó là nguồn lực dùng phát triển sản phẩm mới luôn hạn chế cho nên không thể nào thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cho tất cả các ý tưởng vì vậy cần xem xét lựa chọn những ý tưởng tốt nhất về kết quả và hiệu suất và có tầm quan trọng cao quyết định đến tương lai của doanh nghiệp, giành được khách hàng để tăng thị phần. Mục tiêu của quản trị danh mục dự án hướng đến việc tạo ra một danh mục các dự án tương thích với nền tảng chiến lược và tối đa hóa kết quả thực hiện. Trong quá trình quản trị danh mục dự án, các nhà quản trị của doanh nghiệp cần chú ý đây là một q trình đặc trưng bởi sự khơng chắc chắn, thơng tin thay đổi, tính năng động của các cơ hội và đe dọa. Tồn bộ quy trình phải được đặt trong mối quan hệ với chiến lược của công ty và hỗ trợ cho chiến lược.
Tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm: Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
có kết quảcịn địi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm, đó là hoạt động phân cơng và phối hợp các đơn vị trong quá trình đổi mới sản phẩm, phân bổ nguồn lực cho các dự án đổi mới sản phẩm và xác định cách thức tiếp cận đối với đổi mới sản phẩm bằng cách chun mơn hóa hoạt động đổi mới sản phẩm từng đơn vị chuyên mơn hóa hay kết hợp hoạt động đổi mới vào các đơn vị sản xuất. Một cách tiếp cận phổ biến để tố chức đổi mới chính là liên kết theo chiều ngang theo đó cần hợp nhất ba đơn vị quan trong quá trình đổi mới thành (sản xuất, bán hàng và marketing) trong củng một đội để đóng góp kịp thời trong việc tạo ra sản phẩm và công nghệ mới. Sự phối hợp giữa các thành viên thuộc các bộ phận trong đội phát triển sản phẩm mới có thể được hình dung như sau: nhân lực của bộ phận nghiên cứu sẽ thông báo cho bộ phận marketing hay phát triển công nghệ để họ biết liệu các sản phẩm có hữu dụng cho khách hàng hay không; chuyên gia của bộ phận marketing sẽ chuyển các ý kiến phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp cho họ thiết kế các sản phẩm mới và cuối cùng những thông tin này sẽ được chuyển cho bộ phận sản xuất để phát triển các ý tưởng mới nhằm cải thiện tốc độ dây chuyền sản
xuất và chất lượng của sản phẩm. bên cạnh mơ hình liên kết theo chiều ngang, hoạt động đổi mới sản phẩm có thể được tiến hành bằng cách giao nhiệm vụ nghiên cứu và cải tiến sản phẩm quy trình cho các đơn vị sản xuất, đó là hình thức tổ chức lưỡng năng (các bộ phận sản xuất thực hiện đồng thời chức năng nghiên cứu và đổi mới).
Tất cả những phân tích trên đây cho thấy trị hoạt động đổi mới sản phẩm bao hàm nhiều nội dung và ba nội dung được đề cập phổ biến chính là thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, quản trị danh mục sản phẩm mới và tổ chức hoạt động đổi mới (Cooper, 2008). Ba nội dung này được tập trung giải quyết trong đề tài nghiên cứu.