Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc
Kovach (1987) đã tiến hành nghiên cứu về 10 nhân tố tạo động lực làm việc cho
người lao động. Kovach kế thừa quan điểm của Maslow, Herzberg để tiến hành nghiên cứu tại Mỹ với mẫu là 1000 nhân viên và 100 người giám sát. Người tham gia nghiên cứu được đề nghị xếp hạng 10 nhân tố tạo động lực.
Kết quả của nghiên cứu đã sắp xếp được thứ tự ưu tiên của người lao động trong việc đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của họ. Một điều thú vị là Kovach cũng khám phá ra suy nghĩ của người làm công việc quản lý và người nhân viên thừa hành là khác nhau về mức độ coi trọng các yếu tố tạo động lực làm việc (bảng 2.2). Mười nhân tố tạo động lực của người lao động theo nghiên cứu này bao gồm (thứ tự từ giảm dần): (1) “Sự thú vị của công việc”; (2)“Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm”;
Maslow (1943) Herzberg (1959) Gagne&Deci (2005) Khơng có động lực
Lãng phí thời gian Không thấy ý nghĩa Không đáng nỗ lực Nhu cầu sinh lý (điều kiện làm
việc, lương cơ bản) Động lực bên ngồi
Mơi trường làm việc Lương và sự an tồn Chính sách cơng ty Cấp trên trực tiếp Quan hệ cá nhân Áp lực bên ngồi Tài chính
Cơng việc bảo đảm Nhu cầu an tồn (cơng việc đảm
bảo)
Nhu cầu thuộc về nhóm, quan hệ
Sức ép bên trong
Vì cái tơi
Chứng minh bản thân Sự tôn trọng của mọi người Nhu cầu được tôn trọng (ghi
nhận, trách nhiệm) Động lực bên trong
Thành tựu Sự công nhận Trách nhiệm Sự phát triển cá nhân Bản chất công việc Đồng nhất giá trị Mục tiêu đáng làm Có ý nghĩa
Nhu cầu thể hiện (đào tạo, thăng tiến, sáng tạo) Hợp nhất giá trị cá nhân Phù hợp mục tiêu và giá trị cá nhân Động lực bên trong Có niềm vui Cơng việc thú vị
(3)“Cảm giác thuộc về nhóm”; (4)“Cơng việc được đảm bảo”; (5)“Thu nhập tốt”; (6)“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”; (7)“Điều kiện làm việc tuyệt vời”; (8)“Sự trung thành cá nhân”; (9)“Kỷ luật tế nhị”; (10)“Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân”.
Kovach chỉ ra rằng một số nhân tố thuộc về nhóm nhu cầu cơ bản (theo Maslow) hoặc nhóm nhằm ngăn chặn sự bất mãn (theo Herzberg) có tác dụng tạo ra động lực rất tốt cho người lao động như là “công việc được đảm bảo” và “thu nhập tốt”. Điều này là hợp lý với lập luận của Maslow khi cho rằng các nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng tốt thì người ta mới quan tâm nhiều hơn đến các nhu cầu cấp cao hơn. Nghiên cứu của Kovach cũng cho thấy nhân tố “công việc thú vị” ngày càng được đánh giá cao hơn. Tức là người lao động ngày càng tỏ ra quan tâm đến niềm vui do công việc mang lại.
Theo kết quả nghiên cứu năm 1987 của Kovach, hai nhân tố “công việc được đảm bảo” và “thu nhập tốt” được người lao động đánh giá cao hơn nhân tố “thăng tiến và sự phát triển”. Trong khi đó Herzberg (1959) lại xếp “sự phát triển cá nhân” thuộc nhân tố bên trong, tức là cao hơn “lương và sự an tồn của cơng việc”, là nhân tố bên ngồi. Điều này có thể do sự khác nhau giữa nghiên cứu hàn lâm và nghiên cứu ứng dụng kiểm chứng. Tuy nhiên, nếu nhìn vào bảng 2.2 thì ngay cả trong các nghiên cứu của Kovach tiến hành 2 thời điểm khác nhau thì thứ tự ưu tiên của người lao động về các nhân tố tạo động lực cũng là có sự dịch chuyển theo thời gian và có thể khác nhau trong những mơi trường khác nhau.
Bảng 2.2: Tổng hợp xếp hạng các nhân tố động viên qua nghiên cứu của Kovach Nhân tố động viên Nhân viên xếp hạng 1987 Nhân viên xếp hạng 1946 Quản lý xếp hạng 1987
(1) Sự thú vị của công việc (Interesting work) 1 6 5
(2) Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm (Full appreciation
of work done) 2 1 8
(3) Cảm giác thuộc về nhóm (Feeling of being in on things) 3 2 10
(4) Công việc được đảm bảo (Job security) 4 4 2
(5) Thu nhập tốt (Good wages) 5 5 1
(6) Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp
(Promotion and growth in organization.) 6 7 3
(7) Điều kiện làm việc tuyệt vời (Good working conditions) 7 9 4 (8) Sự trung thành giữa các cá nhân (Personal loyalty to
employees) 8 8 7
(9) Kỷ luật tế nhị (Tactfil discipline) 9 10 9
(10) Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems) 10 3 6
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Kovach (1987)
Kết quả nghiên cứu của Kovach có giá trị thực tiễn cao vì rất dễ áp dụng trong thực tế các doanh nghiệp. Tuy nhiên, 10 nhân tố này có thể chưa bao hàm hết tất cả các nhân tố tác động lên động lực làm việc cho người lao động và thứ tự của nó sẽ thay đổi tùy vào mơi trường cụ thể và đặc tính nhân sự của tập hợp người lao động của từng doanh nghiệp cụ thể.
Nghiên cứu của Carolyn Wiley (1995) về “Những điều động viên nhân viên qua
40 năm khảo sát về động lực làm việc”. Nghiên cứu kế thừa các lý thuyết nền tảng như thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết nhu cầu đạt được của McClelland. Dựa trên các lý thuyết này, tác giả đi tìm lời giải cho câu hỏi: “Những nhân tố nào trong công việc của bạn đang tạo động lực cho bạn? Wiley đã tiến hành 550 nghiên cứu trong các ngành kinh doanh từ bán lẻ, dịch vụ, sản xuất, bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, đến cơ quan chính phủ. Kết quả của nghiên cứu, Wiley đã chỉ ra top 5 nhân tố tạo động lực trong công việc của người nhân
viên là: (1) thu nhập tốt, (2) được ghi nhận đầy đủ việc đã làm, (3) công việc được đảm
bảo, (4) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (5) Công việc thú vị.
Nghiên cứu của Johnson (2005) về động lực làm việc của nhân viên phục vụ tại
nhà hàng ở Mỹ, nghiên cứu so sánh động lực giữa nhân viên hưởng tiền bo và nhân viên ăn lương theo giờ. Johnson đã sử dụng mơ hình 10 nhân tố của Kovach. Johnson đã chỉ ra: (1) sự trung thành của người quản lý là nhân tố tạo động lực cao nhất, (2) động lực bên trong là nhân tố tạo động lực cao hơn đối với người làm hưởng lương theo giờ, (3) giới tính có ảnh hưởng một nửa đến các nhân tố tạo động lực, (4) sự thăng tiến và phát triển có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người làm hưởng lương theo giờ, (5) chỉ ra được mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc của nhân viên và sự cam kết với tổ chức.
Nghiên cứu của Tan & Waheed (2011) kế thừa quan điểm của Herzberg về các
nhân tố tạo động lực làm việc. Nghiên cứu xem xét những gì thúc đẩy nhân viên làm việc trong ngành bán lẻ và độ hài lòng trong công việc của họ. Nghiên cứu đã lựa chọn mẫu thuận tiện từ các nhân viên bán hàng ở các cửa hàng quần áo phụ nữ trong trung tâm mua sắm của Bandar Sunway, Selangor, Malaysia. Kết quả đã cho thấy rằng các nhân tố bên ngoài chi phối các yếu tố thúc đẩy về sự hài lịng cơng việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia. “Điều kiện làm việc” là nhân tố quan được đánh giá cao nhất trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng. “Công nhận” là thứ hai, tiếp theo là “chính sách của cơng ty” và “tiền lương”.
Nghiên cứu của Brien và cộng sự (2012) dựa trên thuyết Tự Quyết (Deci &
Ryan, 2000) để xây dựng, phát triển và đánh giá tính thỏa đáng của thang đo về Nhu cầu tâm lý trong công việc (Psychological Needs at Work Scale) với mẫu gồm 271 cơng nhân. Đồng thời được kiểm chứng tính bất biến với 851 giáo viên ở hai nền văn hóa khác nhau là Pháp và Canada. Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối liên hệ giữa Nhu cầu Tự chủ, Năng lực, Quan hệ với động lực làm việc và cảm nhận về hạnh phúc của người nhân viên khi thực hiện công việc.
Nghiên cứu “Thang đo đa hướng về động lực làm việc” của Gagne & Cộng sự (2015) đã kế thừa thuyết Tự quyết SDT. Nghiên cứu đã tiến hành kiểm nghiệm thang
đo động lực làm việc với 3,435 người lao động ở 9 quốc gia với 7 ngôn ngữ khác nhau. Kết quả của nghiên cứu đã có được bộ thang đo đa hướng về động lực làm việc (phụ lục 3). Nghiên cứu đã chỉ ra vùng động lực bên ngoài bao gồm các nhân tố: (1) Áp lực vật chất như là được thưởng về tài chính, đảm bảo sự an tồn và giảm nguy cơ mất việc; (2) Áp lực xã hội như là để người khác tôn trọng, chấp thuận tôi và khơng chỉ trích tơi; (3) Áp lực bên trong là sự tự ý thức về bản thân khơng cảm thấy bị xấu hổ, có thể tự hào và chứng minh cho người khác xem là tơi có thể làm được việc đó; (4) Hợp nhất với giá trị cá nhân là việc cá nhân tìm thấy sự trùng hợp về mục tiêu và giá trị công việc giữa cá nhân và công việc; và (5) Các động lực bên trong như là các nhân tố thuộc về bản chất công việc và kỹ năng thực hiện công việc và rất thú vị.
Nghiên cứu của Alghazo & Al-Anazi (2016) áp dụng phương pháp hỗn hợp
nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (leadership style) và động lực của nhân viên trong một cơng ty tư nhân về hóa dầu nằm ở tỉnh miền đông Ả Rập Saudi. Một cuộc khảo sát đã được tiến hành cho 30 nhân viên ở hai bộ phận. Hơn nữa, các cuộc phỏng vấn được thực hiện với một nhóm tập trung gồm 10 nhân viên để xác nhận lại kết quả. Kết quả của nghiên cứu thấy rằng có một mối quan hệ mạnh mẽ giữa phong cách lãnh đạo và động lực của người lao động. Trong đó có mối tương quan tích cực với phong cách chuyển đổi (transformational style) và tiêu cực với phong cách truyền thống (transactional style).