Nhóm giải pháp Ký hiệu giải pháp
Nội dung chi tiết
Nhân tố có ảnh hưởng Tổng hệ số Beta Thiết lập mục tiêu (T)
T1 Khuyến khích nhân viên thiết lập mục tiêu Win-Win để gắn
kết tinh thần đồng đội REL 0.473
T2
Khuyến khích người quản lý thiết lập mục tiêu phát triển cấp dưới để nâng cao năng lực lãnh đạo và giúp phát triển năng lực của cấp dưới
LEA, GRO 0.454 Đánh giá và phát triển nhân viên (D)
D1 Xây dựng mơ hình 9-box để đánh giá và phát triển nhân tài GRO,
REC 0.453
D2 Bổ sung hướng phát triển chuyên gia GRO 0.274
D3 Luân chuyển công việc để mở rộng công việc của nhân viên JOB,
GRO 0.584
D4 Thiết lập quy định về ủy quyền, giúp làm làm giàu công
việc của nhân viên.
JOB, GRO, REC
0.763
D5 Đào tạo kỹ năng quản lý chuyên nghiệp cho người quản lý (Khen ngợi, ủy quyền, giao tiếp)
LED, GRO, REC 0.633 Cải thiện lương thưởng (I) I1
Giảm mức tăng lương, tăng tiền thưởng cho thành tích đạt được.
Xây dựng bậc tăng lương bằng số tiền cụ thể để chi trả cho hiệu quả làm việc và vị trí làm việc của nhân viên.
Chỉ có thăng chức mới mang lại sự thay đổi lớn về mức lương. INC, GRO, REC 0.691 I2
Thưởng cần có sự phân biệt cao nhằm mục đích tính kích thích nhân viên phấn đấu đạt được kết quả cao để được thưởng mức cao hơn.
INC, GRO, REC
0.691
4.4 Đánh giá các giải pháp
Một giải pháp cần phải được đánh giá dựa vào tính cấp thiết và tính khả thi của nó. Do đó, các giải pháp đưa ra cũng cần xem xét lại hai đặc điểm này để giúp doanh nghiệp sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện, nhằm tập trung nguồn lực để mang lại hiệu quả cao nhất.
Tính cấp thiết của giải pháp là việc các giải pháp này sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện giải quyết nhanh các vấn đề hiện tại để nâng cao động lực làm việc của nhân viên một cách nhanh chóng nhất. Nhằm thuận lợi cho việc nhận định tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp, tác giả chia tính cấp thiết thành 3 mức độ là mức 1 là tính cấp thiết cao; mức 2 là tính cấp thiết thấp hơn và mức 3 là mức cấp thiết thấp nhất trong 3 nhóm.
Tính khả thi của giải pháp là xem xét việc thực hiện giải pháp có tốn nhiều thời gian, cơng sức hay tiền bạc hay khơng. Có những giải pháp có thể làm được nhưng mất nhiều thời gian, cơng sức và có thể là tiền bạc như việc cải thiện chính sách lương thưởng thì tính khả thi được đánh giá thấp hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý là tính khả thi thấp hơn không phải là không thực hiện được mà chỉ là một thành phần đề cân đối với tính cấp thiết của giải pháp giúp doanh nghiệp lựa chọn thứ tự ưu tiên để thực hiện giải pháp nào trước, giải pháp nào sau. Để thuận tiện cho việc nhận định, tác giả cũng chia tính khả thi thành 3 mức độ là mức 1 là tính khả thi cao; mức 2 là tính khả thi vừa; mức 3 là tính khả thi thấp.
Giải pháp T1: Khuyến khích nhân viên thiết lập mục tiêu Win-Win để gắn kết tinh thần đồng đội
Nếu các nhân viên thiết lập được mục tiêu thì các phịng ban và các cá nhân sẽ giảm mâu thuẫn đáng kể vì họ phải đoàn kết để hoàn thành mục tiêu chung hoặc các cá nhân sẽ không bị cản trở để hồn thành mục tiêu của họ vì mục tiêu đó khơng bị xung đột với người khác. Từ đó, quan hệ đồng nghiệp sẽ được cải thiện, công việc được giải quyết trôi chảy hơn. Kết hợp với hệ số Beta của các yếu tố ảnh hưởng là 0,473, xếp vị
trí thứ 5 trong các nhóm ảnh hưởng đến động lực làm việc thì có thể đánh giá giải pháp T1 có tính cấp thiết ở mức 2 trong cơng tác nâng cao động lực làm việc tại OHV.
Giải pháp này cũng khơng mất nhiều thời gian thực hiện vì cơng ty có thể chỉ cần bổ sung vào quy định thiết lập mục tiêu và phổ biến đến các phịng ban là có thể triển khai được nên nhận định tính khả thi của giải pháp này là khá cao, tức là mức 1.
Giải pháp T2: Khuyến khích người quản lý thiết lập mục tiêu phát triển cấp dưới để nâng cao năng lực lãnh đạo và giúp phát triển năng lực của cấp dưới
Để bổ sung nguồn lực cho hiện tại và có được nguồn nhân lực kế thừa cho tương lai nhằm phục vụ chiến lược phát triển nhân tài bản địa đến năm 2025 của cơng ty thì một nhiệm vụ quan trọng của người quản lý là họ cần thiết phải phát triển đội ngũ nhân tài của mình. Tuy nhiên, vẫn cịn nhiều thời gian để thực hiện vì hiện tại đội ngũ quản lý người Việt có số lượng cũng khá nhiều. Do đó, cùng với tổng hệ số Beta của các yếu ảnh hưởng liên quan là 0,454, xếp vị trí thứ 6, tác giả nhận định tính cấp thiết của giải pháp này ở mức 2 trong công tác nâng cao động lực cho nhân viên.
Xét về tính khả thi thì cũng giống như giải pháp T1, giải pháp T2 cũng chỉ cần ban lãnh đạo đưa vào mục tiêu yêu cầu cho người quản lý và cung cấp thêm một số đào tạo, hướng dẫn cho họ để biết cách phát triển nhân viên thì có thể thực hiện được. Do đó, nhận định tính khả thi của giải pháp này là khá cao, tức là mức 1.
Giải pháp D1: Xây dựng mơ hình 9-box để đánh giá và phát triển nhân tài
Việc áp dụng công cụ này là một phương cách bổ sung để quản lý nhân tài. So với giải pháp T1, T2 thì đây là giải pháp đi theo sau. Vì khi quan hệ đồng nghiệp tốt lên và người cấp trên hiểu được vai trò phát triển cấp dưới của họ thì việc quản lý nhân tài bằng mơ hình 9-Box mới thể hiện được tính hiệu quả của nó. Cùng với tổng hệ số Beta của các nhân tố ảnh hưởng là 0,453, xếp ví trí thứ 7, tác giả nhân định đây là giải pháp chưa cần thực hiện vội, tức là mức 3, công ty nên dành nguồn lực thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của NVVP một cách hiệu quả hơn.
Về tính khả thi thì do tính chất phức tạp của việc tập hợp và thống nhất ý kiến trong hội đồng đánh giá năng lực nhân viên nên tác giả xếp tính khả thì của giải pháp ở mức vừa phải, tức là mức 2.
Giải pháp D2: Bổ sung hướng phát triển chuyên gia
Đây là giải pháp chỉ nên được thực hiện khi người nhân viên nhìn thấy được lợi ích của việc phát triển bản thân tại cơng ty. Do đó, cơng ty nên hồn thiện các chính sách về lương thưởng và thực hiện xong giải pháp T2 và D1 thì mới nên thực hiện D2. Cùng với hệ số Beta của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là 0,274, xếp vị trí thứ 8, tác giả nhận định tính cấp thiết của giải pháp ở mức thấp (mức 3) trong việc góp phần nâng cao động lực làm việc của NVVP khi so sánh với các giải pháp khác.
Xét về tính khả thi thì do hiện tại cơng ty đã có xác định được thứ tự của hướng phát triển nhân viên theo hướng trở thành người quản lý, cho nên cơng ty có thể kế thừa để xác định thứ bậc tương ứng tương đối của cấp bậc chun gia. Vì vậy, tính khả thi của giải pháp là khá cao, mức 1.
Giải pháp D3: Luân chuyển công việc để mở rộng công việc của nhân viên
Khi luân chuyên công việc của nhân viên sẽ giúp cho tính chất cơng việc mới có thể gây hứng thú làm việc cho nhân viên. Đây là nhiệm vụ nên làm tuy nhiên không cần phải quá gấp khi xét về thực trạng thì lợi ích của nhân viên cần phải được xây dựng trước. Kết hợp với tổng hệ số Beta của các nhân tố ảnh hưởng là 0,584, xếp vị trí thứ 4 nên tác giả nhận định đây là giải pháp có tính cấp thiết ở mức vừa, tức là mức 2.
Xét về tính khả thi thì có thể thấy việc ln chuyển này vừa liên quan đến sự u thích cơng việc của cá nhân, vừa ảnh hưởng đến quan hệ nhóm làm việc và cả việc xác định cơ hội thăng tiến cho ứng viên ln chuyển nên đây là giải pháp có tính khả thi thuộc dạng thấp, mức 3, tức là mất nhiều thời gian và công sức thực hiện.
Giải pháp D4: Thiết lập quy định về ủy quyền, giúp làm làm giàu công việc của nhân viên.
Việc ủy quyền này rất quan trọng để giúp cải thiện công việc thêm thú vị và giúp phát triển năng lực cấp dưới một cách trực diện nhất. Khi được ủy quyền, tính tự chủ và tự kiểm sốt cơng việc của người cấp dưới sẽ được tăng lên đáng kể, giúp họ giải quyết công việc nhanh hơn. Kết hợp với tổng hệ số Beta của các nhân tố ảnh hưởng là 0,763, xếp vị trí thứ 1, tác giả cho rằng tính cấp thiết của giải pháp này là rất cao (mức 1) trong việc cải thiện động lực làm việc của NVVP tại OHV.
Về tính khả thì việc ủy quyền này cũng dễ làm, người cấp trên chỉ cần xác định được mức độ kiểm sốt của mình như thế nào đủ, cịn lại hãy trao cho ngưới cấp dưới tính tự quyết trong cơng việc. Do đó, tác giả cho rằng tính khả thi của giải pháp là khá cao (mức 1).
Giải pháp D5: Đào tạo kỹ năng quản lý chuyên nghiệp cho người quản lý
Để giúp cho đội ngũ quản lý hiện tại nâng cao trình độ quản lý của họ thì lợi ích sẽ rất lớn không chỉ trong việc nâng cao động lực làm việc cho cấp dưới mà còn giúp họ thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả hơn, góp phần vào việc phát triển cơng ty. Còn về động lực làm việc của nhân viên, với tổng hệ số Beta là 0,633, xếp vị trí thứ 3 thì có thể thấy giải pháp này cũng cần thực hiện gấp (mức 1) để nâng cao động lực làm việc.
Việc đào tạo năng lực quản lý hiện tại rất phổ biến ở Việt Nam, các tổ chức chuyên trách đào tạo uy tín cũng rất nhiều, cơng ty có thể sắp xếp lại các chi phí để có thể ưu tiên cho ngân sách đào tạo là có thể thực hiện được. Vì cần thiết phải tính tốn lại chi phí nên tác giả nhận định giải pháp này có tính khả thi ở mức vừa phải (mức 2).
Giải pháp I1 và giải pháp I2: Cải thiện chính sách lương, thưởng
Do chính sách lương thưởng này tác động rất lớn đến các nhân tố. Nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhân viên, vừa là cơ sở để các giải pháp T1, D2, D3 phát huy tác dụng. Xét về mức đóng góp đến động lực làm việc thì với tổng hệ số Beta là 0,691 cho mỗi giải pháp, đồng vị trí thứ 2, nên tác giả nhận định đây là giải pháp có tính cấp thiết rất cao (mức 1).
Xét về tính khả thi thì đây là vấn đề địi hỏi sự cân đối khá lớn vì nó liên quan đến ngân sách. Một yếu tố quan trọng để giải pháp này có thể thực thi tốt thì chúng cần phải đạt được tính “cùng thắng” cho cơng ty và nhân viên. Một doanh nghiệp rất khó chấp nhận nếu giải pháp làm tăng chi phí quá lớn và mất quá nhiều thời gian thực hiện. Việc cải thiện chính sách tăng lương và xây dựng chính sách thưởng theo thành tích cần cân đối sao cho tổng tiền lương và thưởng của cách làm cũ và cách làm mới là khơng thay đổi hoặc có thể thay đổi theo cách cơng ty muốn. Với quan điểm đó, tác giả cho rằng các giải pháp đưa ra khơng làm tăng chi phí cho cơng ty nhưng sẽ mất nhiều thời gian và cơng sức để thực hiện. Tuy nhiên, vì mất nhiều thời gian để cân đối nên nhận định tính khả thi của giải pháp này là thấp hơn các giải pháp khác.
Tổng hợp tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp: Từ kết quả lập luận trên, tác giả tổng hợp lại đánh giá về tính cấp thiết và tính khả thi của giải pháp như sau.
Kết quả đánh giá này, tác giả cũng đã đem ra thảo luận với trưởng phịng nhân sự cơng ty, kết quả là cũng đã nhận được sự đồng tình về đánh giá của tác giả. Do đó, đây là căn cứ quan trọng để xây dựng thứ tự ưu tiên thực hiện các giải pháp nhằm mang lại hiệu quả nâng cao động lực làm việc một cách cao nhất.