Nguồn: Nghiên cứu và đề xuất của tác giả
ST
T Nguyên nhân Giải pháp
Nhân tố liên
quan
1
Làm việc hướng vào mục tiêu cá nhân, ít hỗ trợ hợp tác, dẫn đến xung đột trong hành động và lợi ích
1. Chính sách đánh giá cần khuyến khích nhân viên mạnh
dạn thiết lập các mục tiêu mang tính Win-Win (cùng thắng) REL
2
Chỉ làm một công việc duy nhất trong thời gian khá lâu, ít nhiệm vụ để thực hiện
2. Mở rộng cơng việc bằng chính sách khuyến khích luân chuyển và tạo cơ hội học hỏi công việc ở phòng ban khác nhau.
JOB GRO
3
Cơng việc ít có quyền để tự quyết định và ít mang tính thử thách do cấp trên ngại ủy quyền
3. Làm giàu cơng việc bằng cách khuyến khích cấp quản lý trao quyền, ủy quyền để nhân viên có thêm quyền tự quyết và tính trách nhiệm cao khi thực hiện cơng việc.
JOB GRO
4
Chỉ có con đường phát triển bản thân theo hướng trở thành quản lý làm hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
4. Bổ sung hướng phát triển nhân viên theo hướng chuyên
gia (phát triển sâu trong nghề). GRO
5 Quyết định thăng chức chỉ dựa vào đánh giá của cấp trên trực tiếp.
5. Đánh giá phân loại nhân viên được thực hiện bởi ban quản lý theo mơ hình 9-box. Các thành viên ưu tú sẽ được lựa chọn cho việc thăng chức.
GRO
6
Tăng lương theo phần trăm dựa vào đánh giá xếp loại A,B,C,D với mức chênh lệch nhỏ, làm quỹ lương có nguy cơ tăng cao và khơng phân biệt được người có thể hiện tốt và chưa tốt.
6. Chính sách tăng lương gắn liền với thành tích và sự phát triển:
- Giảm mức tăng lương, tăng tiền thưởng cho thành tích đạt được.
- Xây dựng bậc tăng lương bằng số tiền cụ thể để chi trả cho hiệu quả làm việc và vị trí làm việc của nhân viên.
- Chỉ có thăng chức mới mang lại sự thay đổi lớn về mức lương.
INC GRO
7
Chính sách thưởng khơng kích thích sự cố gắng làm việc do số tiền thưởng khơng hấp dẫn và thiếu tính phân biệt giữa người thể hiện tốt và người thể hiện chưa thốt
7. Xây dựng chính sách thưởng theo thành tích:
- Thưởng có sự phân biệt cao nhằm mục đích kích thích
nhân viên phấn đấu đạt được kết quả cao để được mức thưởng cao hơn.
- Vẫn giữ lương tháng 13 đều cho mọi người.
INC GRO
8
Cấp trên ít giao tiếp với cấp dưới, ngại ủy quyền, quản lý dựa nhiều vào quyền lực vị trí.
8. Đào tạo thêm các xu hướng lãnh đạo mới cho cấp quản lý người Việt.
9.Thiết lập mục tiêu phát triển cấp dưới cho người quản lý 10. Xây dựng các quy định, hướng dẫn về ủy quyền, khuyến khích người quản lý ủy quyền để đào tạo nhân viên (như giải pháp 3)
LEA
9
Ghi nhận và đánh giá nhân viên chưa hợp lý do chính sách thăng tiến, lương thưởng và lãnh đạo chưa biết cách khen ngợi
11. Cải thiện chính sách lương thưởng và thăng tiến để ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng với sự thể hiện của nhân viên (như giải pháp 4,6,7)
12. Cải thiện chính sách lương thưởng và thăng tiến để ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng với sự thể hiện của nhân viên (như giải pháp 4,6,7)
REC INC GRO LEA
Từ bảng trên, có thể thấy các giải pháp cịn có mối liên quan chặt chẽ nhau. Giải pháp cải thiện chính sách lương và thưởng không thể tách rời khỏi giải pháp mở rộng con đường phát triển cho nhân viên. Giải pháp ln chuyển cơng việc ngồi giúp nhân viên nâng cao được kỹ năng, có thêm cơ hội thăng tiến và phát triển, thì cũng giúp cho cơng việc thú vị hơn, đồng thời muốn luân chuyển cơng việc được thực thi tốt thì phải đi cùng với sự đổi mới về phong cách lãnh đạo. Đến lượt nó, tổ hợp các giải pháp này đều có ít nhiều thể hiện sự ghi nhận của cơng ty đối với năng lực và thể hiện của nhân viên đối với việc đã làm. Do đó, tác giả gom nhóm các giải pháp thành 3 nhóm chính là Thiết lập mục tiêu (ký hiệu là T) bao gồm việc khuyến khích người nhân viên thiết lập mục tiêu Win-Win và người cấp trên thiết lập mục tiêu phát triển cấp dưới mỗi năm cho bản thân mình; Đánh giá và phát triển nhân viên (ký hiệu là D) bao gồm các giải pháp như đánh giá và quản lý nhân tài theo mơ hình 9-Box, xây dựng hướng phát triển chun gia, luân chuyển, ủy quyền thực hiện công việc và đào tạo năng lực người quản lý; Cải thiện chính sách lương thưởng (ký hiệu là I) bao gồm xây dựng hệ thống lương thưởng có độ phân hóa cao và khuyến khích sự phát triển của toàn thể nhân viên.
Để xác định mức độ ảnh hưởng của giải pháp lên động lực làm việc của nhân viên, ta cần thiết xác định mức độ ảnh hưởng của giải pháp thông qua hệ số Beta của các
biến độc lập mà giải pháp đó ảnh hưởng đến. Dựa vào bảng 4.1 và kết quả hồi quy ở chương 3, ta tính tốn được tổng hệ số Beta mà giải pháp đó có thể ảnh hưởng lên động lực làm việc của NVVP tại OHV như bảng 4.2 sau: