Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
STT Nguyên nhân Khái niệm độc lập liên quan Khái niệm Phụ thuộc
1 Làm việc hướng vào mục tiêu cá nhân, ít hỗ trợ hợp tác,
dẫn đến xung đột trong hành động và lợi ích REL
Đ Ộ N G L Ự C L À M V IỆ C ( M OV )
2 Chỉ làm một công việc duy nhất trong thời gian khá lâu, ít nhiệm vụ để thực hiện
JOB GRO 3 Cơng việc ít có quyền để tự quyết định và ít mang tính
thử thách do cấp trên ngại ủy quyền
JOB GRO 4
Chỉ có con đường phát triển bản thân theo hướng trở thành quản lý làm hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
GRO
5 Quyết định thăng chức chỉ dựa vào đánh giá của cấp
trên trực tiếp. GRO
6
Tăng lương theo phần trăm dựa vào đánh giá xếp loại A,B,C,D với mức chênh lệch nhỏ, làm quỹ lương có nguy cơ tăng cao và khơng phân biệt được người có thể hiện tốt và chưa tốt.
INC GRO
7
Chính sách thưởng khơng kích thích sự cố gắng làm việc do số tiền thưởng khơng hấp dẫn và thiếu tính phân biệt giữa người thể hiện tốt và người thể hiện chưa tốt
INC GRO 8 Cấp trên ít giao tiếp với cấp dưới, ngại ủy quyền, quản
lý dựa nhiều vào quyền lực vị trí. LEA
9
Ghi nhận và đánh giá nhân viên chưa hợp lý do chính sách thăng tiến, lương thưởng và lãnh đạo chưa biết cách khen ngợi
REC INC GRO LEA
Tóm tắt chương 3
Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo thơng qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố cho thấy có 6 nhân tố được rút ra và mơ hình bao gồm 7 nhân tố là: Được công nhận đầy đủ việc đã làm, Quan hệ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Thu nhập, Công việc thú vị và Động lực làm việc.
Phân tích hồi quy đa biến đã chỉ rõ sự tác động của 6 biến độc lập lên Động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự từ lớn đến nhỏ là (REL) Quan hệ đồng nghiệp; (JOB) Công việc thú vị; (GRO) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (INC) Thu nhập; (LEA) Phong cách lãnh đạo và (REC) Được công nhận đầy đủ việc đã làm
Kết quả thống kê mô tả cho thấy thực trạng động lực làm việc cịn thấp của cơng ty. Kết hợp với phân tích tình hình thực tế, tác giả đã tìm được nguyên nhân sâu xa của thực trạng này. Đây là cơ sở để đề xuất những biện pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên ở chương tiếp theo.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
4.1. Định hướng phát triển công ty
Trong chiến lược kinh doanh hướng đến năm 2025 của cơng ty, thì chiến lược phát triển nhân tài là một trong bốn vấn đề trọng điểm đồng thời là chiến lược nền tảng của OHV (phụ lục 7). Chiến lược phát triển nhân tài này nhấn mạnh đến việc áp dụng một chế độ nhân sự mới, đảm bảo công bằng về thu nhập đồng thời tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho tất cả nhân viên cơng ty. Bên cạnh đó, vấn đề mà ban giám đốc rất quan tâm đó là làm sao có thể xây dựng đội ngũ quản lý người bản địa có năng lực và đủ sức thay cho người Nhật. Mục đích của việc nội địa hóa nhân lực quản lý là nhằm phát huy lợi thế về giao tiếp trong công việc giữa người Việt với nhau và giúp cải thiện cách thức làm việc ngày càng hiệu quả hơn.
Có thể thấy rằng việc xây dựng một chế độ nhân sự mới công bằng và khuyến khích sự phát triển thì có một vấn đề quan trọng là cần thiết phải nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Do vây, dựa vào những kết quả phân tích ở chương 3 kết hợp với chiến lược phát triển nhân tài bản địa của công ty, tác giả gợi ý một số giải pháp nhằm giúp công ty nâng cao động lực làm việc của nhân viên như sau:
4.2. Đề xuất các giải pháp
4.2.1 Giải pháp về xây dựng mục tiêu Win-Win cho toàn thể nhân viên văn phòng phòng
Thực tế tại một tập thể, một cơng việc có quan hệ với nhiều phòng ban và các cá nhân khác nhau, nếu thỏa mãn lợi ích của một bên mà khơng quan tâm đến khó khăn của bên cịn lại thì sẽ rất khó tạo dựng được mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp.
Cơng ty cần khuyến khích các nhân viên động não chung, tìm giải pháp thứ ba để có thể cùng thắng cho các bên. Cụ thể hóa sự khuyến khích này bằng thành phần điểm trong bảng đánh giá thành tích cá nhân. Nếu nhân viên chứng minh được hành động của mình vừa mang lại lợi ích cho mình và vừa mang lại lợi ích cho người khác thì họ sẽ được cho điểm tốt hơn là những hành động chỉ có lợi ích cho bản thân cơng việc của họ
hoặc thậm chí là là gây khó khăn cho đồng nghiệp khác. Từ việc hợp tác vì mục tiêu Win-Win, mọi người sẽ có thêm cơ hội giao tiếp, lắng nghe và hiểu về nhau nhiều hơn. Kết quả của việc giao tiếp thấu hiểu này thì quan hệ đồng nghiệp ngày càng thân thiện hơn.
4.2.2 Giải pháp luân chuyển công việc
Theo Herzberg (2003) thì có thể làm cơng việc thêm thú vị bằng cách như là “mở rộng công việc” (job enlargment), tức là để cho nhân viên đảm nhận nhiều nhiệm vụ hơn và “làm giàu công việc” (job enrichment), tức là để cho nhân viên tự quản lý công việc nhiều hơn với trách nhiệm cao hơn. Nói theo một cách khác, “mở rộng cơng việc” để làm công việc thêm ly kỳ và thêm nhiều nhiệm vụ để thực hiện trong khi đó “làm giàu cơng việc” sẽ giúp nhân viên có thêm trách nhiệm quyền hành. Từ đó sẽ tạo ra được nhiều tính thử thách và hứng thú ở nhân viên đối với cơng việc nhiều hơn. Bên cạnh đó việc ln chuyển cơng việc cịn giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến tốt hơn.
Cơng ty có thể mở rộng cơng việc bằng chính sách khuyến khích cho phép luân chuyển nhân viên sang những phòng ban khác mà họ mong muốn để thử thách trải nghiệm mới. Kết quả của việc này sẽ tạo ra nhiều cơ hội và thách thức mới trong cơng việc. Từ đó, mọi người sẽ được thực hành những kỹ năng mới để nâng cao tay nghề hoặc là có thêm cơ hội để học hỏi thêm những điều mới. Bên canh đó, ln chuyển cơng việc cịn giúp mọi người có thêm cơ hội để thăng tiến và phát triển trong sự nghiệp vì cơ cấu tổ chức ở nơi mới có nhiều chỗ trống ở vị trí cao hơn. Như vậy, chính sách này đồng thời cũng là đi kèm với chính sách phát triển và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
4.2.3 Giải pháp ủy quyền trong công việc
Như ở trên đã giải thích, việc làm giàu cơng việc ngồi giúp nhân viên thêm thích thú với cơng việc thì cịn giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến và thông qua quyền tự quyết cao hơn họ sẽ có cơ hội rèn luyện bản thân nhiều hơn.
Cơng ty có thể làm giàu cơng việc bằng việc khuyến khích các cấp quản lý mạnh dạn ủy quyền và trao thêm trách nhiệm cho cấp dưới để tạo điều kiện nâng cao năng lực của họ.
Lợi ích của việc ủy quyền này sẽ làm người cấp dưới cảm thấy vai trị của mình tại phịng ban được coi trọng hơn, dẫn đến họ sẽ cảm thấy được khuyến khích trong cơng việc nhiều hơn. Bên cạnh đó, việc thêm trách nhiệm hay thêm quyền tự quyết cho nhân viên cịn góp phần rèn luyện, đào tạo nâng cao năng lực cho họ. Một khi năng lực của người nhân viên được nâng cao thì hiệu quả thực hiện cơng việc sẽ cao hơn và lúc này thì thu nhập và cơ hội thăng tiến sẽ rõ ràng hơn. Cần lưu ý rằng cơng ty nên cụ thể hóa sự ủy quyền này bằng các văn bản theo quy định để công việc ủy quyền được thuận lợi.
4.2.4 Giải pháp về con đường sự nghiệp theo hướng chuyên gia
Một công ty muốn tồn tại và phát triển vững bền thì một yếu tố quan trọng là phải ln có đội ngũ kế thừa. Muốn đảm bảo điều này thì cơng ty cần xây dựng chính sách thăng tiến cũng như phát triến nghề nghiệp cho nhân viên
Công ty nên thêm cơ hội cho những nhân viên không muốn phát triển theo hướng quản lý phát triển theo hướng chuyên gia bằng cách tạo ra các cấp bậc và chuẩn mực yêu cầu theo sự trưởng thành về kỹ năng và kinh nghiệm trong lĩnh vực của nhân viên. Giải pháp sẽ giúp nhóm nhân viên kiểu này có thể phát triển theo hướng chuyên sâu cũng như là có cơ hội cải thiện thu nhập của mình khi phát triển lên những ví trí cao hơn trong nghề. Nếu nhìn tổng quan hơn thì có thể thấy việc phát triển hướng chun viên cịn giúp công ty tinh gọn được bộ máy quản lý, tiết kiệm được chi phí lao động gián tiếp, góp phần gia tăng lợi nhuận.
4.2.4 Giải pháp đánh giá nhân viên theo mơ hình 9-Box
Để đảm bảo tính minh bạch và khách quan trong đánh giá nhân viên khơng hồn tồn phụ thuộc vào cấp trên duy nhất thì cơng ty nên xây dựng hội đồng đánh giá, góp ý phản biện. Cơng ty cũng cần có những cơng cụ phù hợp hơn để việc đánh giá này có thể giúp phát triển được nhân tài phù hợp với chiến lược phát triển của mình.
Cơng ty cần đảm bảo quá trình đánh gia thăng tiến rõ ràng và khách quan bằng việc tổ chức hội đồng đánh giá năng lực hàng năm theo mơ hình 9-Box (hình 5.1). Các thành viên trong hội đồng sẽ cùng nhau thảo luận về năng lực của nhân viên theo sự thể hiện (performance) của họ trong một năm trước đó theo 3 mức và nhận xét tiềm năng phát triển (potential) của họ tại công ty cũng theo 3 mức. Giao nhau giữa hai trục sẽ tạo 9 ô (9-Box) thể hiện năng lực của nhân viên nhân viên tương ứng từ thấp đến cao. Box 1(under performance) là các nhân viên còn kém; box 2 (effective) là những người trụ cột, chỉ làm ổn định với cơng việc hiện tại và chỉ duy trì ở mức đó; box 3 (dilemma) là những người ở trên đường học hỏi, thành tích kém một chút nhưng có tiềm năng cao vì họ cịn mới mẻ đối với cơng ty; box 4 (trust professional) là những người đóng góp chính, họ rất giỏi về chuyên môn; box 5 (core employee) là những người có giá trị với sự thể hiện và tiềm năng ở mức trung bình nhưng có thể cải thiện được; box 6 (enigma) là những người bị lạc đường, không phù hợp với văn hóa làm việc của cơng ty; box 7 (high impact) là những nhân viên có thành tích làm việc tốt, có thể đào tạo để phát triển tiềm năng của họ; box 8 (growth employee) là những ngôi sao đang lên, có tiềm năng cao và cần thời gian để tích lũy thêm kinh nghiệm; box 9 (future leader) là nhà lãnh đạo tương lai của công ty.
Hình 4.1: Mơ hình 9-Box phân loại nhân viên
Sau khi thảo luận, các thành viên của hội đồng sẽ biểu quyết để sắp xếp nhân viên vào các ô của mô hình 9-Box. Từ mô hình này, những nhân viên thuộc Box 7,8,9 (Growth employee, High impact performaner, Future Leader) nên được tạo điều kiện để được tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn, trình độ quản lý nhiều hơn để họ phát triển hơn nữa và chính họ là những ứng viên sáng giá cho việc thăng chức của mỗi phòng ban. Cịn những nhân viên box 4 (trusted professional) thì cơng ty cần thiết phải giữ chân họ bằng cách tạo điều kiện cho họ phát triển sâu theo hướng chuyên môn của họ như đã để cập.
4.2.5 Giải pháp về việc cải thiện chính sách lương, thưởng
Như đã nói ở trên thì chính sách tăng lương và thưởng của cơng ty hiện tại cịn nhiều bất cập. Tuy nhiên, nếu đơn giản là tăng lương, tăng thưởng thêm cho nhân viên thì là một việc làm khơng hợp lý và khơng khả thi vì quỹ lương của cơng ty là một miếng bánh rất khó phình to hơn. Do đó, các giải pháp đề xuất sau đây sẽ không làm gia tăng quỹ lương mà đi vào tạo ra được khác biệt về thu nhập giữa những người giỏi và những người có thể hiện khơng tốt.
Về chính sách lương:
Như đã trình bày ở trên, lương cần phải cơng bằng và kiểm soát được, đồng thời chính sách cũng cần phải đảm bảo kích thích sự cố gắng làm việc cũng như là phát triển bản thân của nhân viên. Sau đây là môt số giải pháp mà tác giả đề xuất:
Một là, phối hợp chính sách lương và chính sách thưởng để kích thích người lao động nỗ lực đạt kết quả tốt hơn. Cụ thể, công ty nên xem xét giảm số tiền dùng để tăng lương để chuyển qua dùng làm tiền thưởng theo thành tích cho nhân viên.
Hai là, bãi bỏ chính sách tăng lương theo tỉ lệ phần trăm hiện tại để loại bỏ tính bất cơng. Thay vào đó, cơng ty có thể xây dựng mức tăng lương theo bậc mà mỗi bậc là một số tiền cụ thể. Việc này còn giúp cơng ty kiểm sốt và giảm được áp lực tăng quỹ lương mỗi năm của công ty.
Ba là, xây dựng thể chể tăng lương gắn liền với vấn đề thăng chức nhằm giúp kích thích nhân viên cố gắng làm việc và phát triển bản thân hơn. Theo đó, lương của nhân viên chỉ thực sự thay đổi lớn khi họ được thăng chức. Điều này còn giúp các nhân viên ưu tú có cơ hội bắt kịp người có lương cao hơn khơng chỉ về lương mà cịn cả vị trí ở nơi làm việc.
Về chính sách thưởng:
Có thể thấy rằng một chính sách thưởng mà mọi nhân viên đều được hưởng như nhau như hiện tại thì rõ ràng là khơng có tính kích thích sự thi đua và cố gắng làm việc của các nhân viên. Vì vậy, một số gợi ý giải pháp cho chính sách thưởng như sau:
Xây dựng chính sách thưởng theo thành tích đạt được. Chính sách này sẽ có tác dụng ghi nhận sự nỗ lực và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Để tránh sự thay đổi này làm tăng chi phí q lớn cho cơng ty thì cơng ty cần phối hợp với chính sách lương như đã nói ở trên (giảm tăng lương, dành tiền để thưởng). Tác dụng của chính sách mới sẽ kích thích tinh thần làm việc của mọi người trong khi quỹ lương vẫn được kiểm sốt tốt.
Tiền thưởng phải có sự khác biệt giữa những người có thành tích cao và người có thành tích thấp. Ví dụ như mức A có thể là 3 tháng lương, mức B thì chỉ 1 tháng, mức C thì chỉ 30% của 1 tháng lương, cịn mức D thì khơng thưởng.
Khi xây dựng và triển khai chính sách lương, thưởng mới, cơng ty cần phổ biến, giải thích rõ cho tồn thể nhân viên hiểu rõ về mức lương, thưởng mà họ nhận được, giúp họ thấy được sự cơng bằng trong chính sách mới này trong sự so sánh với các nhân viên khác.
4.2.6 Giải pháp về nâng cao năng lực người quản lý
Một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo là người truyền cảm hứng và hỗ trợ cho nhân viên làm việc. Việc này sẽ đóng góp tích cực vào vấn đề tạo động lực làm việc đối với cấp dưới. Do phong cách lãnh đạo không chỉ tác động đến động lực làm việc của nhân viên mà còn quyết định đến năng suất làm việc của công ty, nên OHV cũng cần lưu
ý phát triển năng lực lãnh đạo của các nhân viên ở cấp bậc trưởng phòng trở lên và tập trung vào các quản lý người Việt để phục vụ cho chiến lược Việt hóa các cấp quản lý của cơng ty. Sau đây là một số đề xuất giải pháp của tác giả:
Một là, mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo. Cơng ty nên th ngồi các tổ chức giảng dạy bằng tiếng Việt để những người quản lý Việt Nam có thể tiếp thu kiến thức và giao tiếp với giảng viên một cách dễ dàng. Bên cạnh đó, cơng ty nên bổ sung vào thư viện sách của công ty các loại sách về lãnh đạo và khuyến khích các cấp