các nghiên cứu
Nghiên cứu Các nhân tố tạo động lực
Kovach (1987) Wiley (1995) Johnson C (2005)
- Công việc thú vị
- Được ghi nhận đầy đủ các việc đã làm - Cảm giác thuộc về nhóm
- Cơng việc được đảm bảo - Lương tốt
- Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp - Điều kiện làm việc tuyệt vời
- Sự trung thành cá nhân - Kỷ luật tế nhị
- Đồng cảm hỗ trợ trong các vấn đề cá nhân
Tan & Waheed (2011)
- Điều kiện làm việc - Cơng nhận - Chính sách cơng ty - Tiền lương. Gagne & Cộng sự, 2015 - Áp lực vật chất - Áp lực xã hội - Áp lực bên trong - Hợp nhất giá trị cá nhân
- Động lực bên trong: Cơng việc thú vị, có niềm vui
Brien và Cộng sự (2012)
- Nhu cầu Tự chủ - Năng lực
- Quan hệ trong công việc
Alghazo & Al-Anazi (2016)
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi - Phong cách lãnh đạo truyền thống
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại mỗi tổ chức có thể giống và khác so với kết quả nghiên cứu của các tác giả đi trước do đặc thù và hiện trạng của mỗi công ty và đặc điểm của nhân sự cơng ty là khác nhau. Do đó, các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên OHV cần được điều chỉnh lại cho phù hợp thông qua thảo luận nhóm với chun gia bằng cơng cụ sơ đồ xương cá (phụ lục 4). Các yếu tố này cũng cần được làm sáng tỏ và giải thích cho sự tác động của chúng đến động lực làm việc như sau:
Thu nhập: bao gồm tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp khác mà người lao
động nhận được tại cơng ty. Theo Maslow (1943) thì thu nhập thuộc 2 cấp nhu cầu cơ bản nhất của con người, mà khi tìm kiếm sự thỏa mãn nó, con người sẽ hình thành nên động lực cho bản thân họ. Herzberg (1959) thì thu nhập chính là nhân tố ngăn ngừa sự sự bất mãn của người lao động. Bổ trợ cho hai quan điểm này, các nghiên cứu của Deci & Ryan (1985), Wiley (1995), Tan & Waheed (2011), Gagne & Cộng sự (2015) đều khẳng định việc thỏa mãn tốt nhu cầu cơ bản này là tiền đề cho việc hình thành động lực làm việc tốt hơn của nhân viên. Do đó, có thể khẳng định thu nhập có ảnh hưởng tích
cực đến Động lực làm việc của nhân viên.
Quan hệ đồng nghiệp: Một cá nhân sẽ có hứng thú làm việc tốt hơn khi họ có
được mối quan hệ thân thiết với mọi người tại nơi làm việc. Lý do là vì quan hệ tốt đẹp này sẽ mang lại cảm giác sở hữu được các nhu cầu về xã hội (Maslow, 1943), từ đó giúp họ duy trì được động lực làm việc (Herzberg, 1959). Ngồi ra, quan hệ này cịn tạo ra một áp lực xã hội, làm cho nhân viên cố gắng làm việc để nhận được sự chấp thuận và ghi nhận của mọi người (Gagne & Cộng sự, 2015). Bên cạnh đó, đồng nghiệp cư xử trung thành có mối tác động tích cực với động lực làm việc của cá nhân (Kovach, 1987; Brien & Cộng sự, 2012; Tan & Waheed, 2011), điều này sẽ giúp giảm đi ý định rời bỏ tổ chức để đi tìm nơi làm việc khác (Muslim & Cộng sự, 2016). Xa hơn, mối quan hệ thân thiện này cịn giúp nhóm làm việc tăng năng suất đáng kể (nghiên cứu của Howthorne). Do đó, có thể khẳng định Quan hệ đồng nghiệp thân thiện có ảnh hưởng
tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên.
Được công nhận đầy đủ việc đã làm: Công nhận đầy đủ và công bằng những công sức của người lao động đã bỏ ra sẽ giúp họ cảm thấy được hài lịng hơn (thuyết cơng bằng của Adams Stacey), và thỏa mãn hơn (Maslow, 1943) và thúc đẩy động viên nhân viên làm việc hiệu quả hơn (Herzberg, 1959). Theo nghiên cứu của Kovach (1987) và Wiley (1995) thì người lao động đánh giá sự ghi nhận là nhân tố xếp vị trí thứ 2 trong 10 nhân tố tạo động lực. Bên cạnh đó, việc ghi nhận cơng lao này cịn thể hiện sự tơn
trọng của công ty đối với người lao động, từ đó tạo ra động lực giúp họ nỗ lực làm việc (Tan & Waheed, 2011; Gagne & Cộng sự, 2015). Do đó có thể khẳng định, yếu tố Được
công nhận đầy đủ việc đã làm có ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm việc của nhân viên.
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Maslow (1943) cho rằng nhu cầu được
thăng tiến như là nhu cầu tự thể hiện và là nhu cầu bậc cao nhất của con người. Herzberg (1959) cho rằng nhân tố “phát triển cá nhân” là một loại động lực bên trong giúp người lao động cố gắng hơn. Theo Kovach (1987), Wiley (1995), Johnson (2005), Tan & Waheed (2011) thì khi người lao động cảm thấy cơ hội phát triển thì họ sẽ ít nghỉ việc và làm việc năng suất hơn. Vì vậy, có thể nói rằng Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm việc.
Phong cách lãnh đạo: Theo Rensis Likert (dẫn theo Robert & Christopher, 2010)
thì có ba loại phong cách lãnh đạo là định hướng công việc (job-centered), định hướng nhân viên (employee-centered) và lãnh đạo tham gia (participate leadership). Tùy vào đặc điểm cấu trúc của cơng việc và trình độ của nhân viên mà người lãnh đạo sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, trong xu hướng hiện tại, với trình độ con người ngày càng cao thì họ u thích phong cách lãnh đạo hướng nhân viên và lãnh đạo tham gia hơn. Theo các nghiên cứu của Gagne & Cộng sự (2015), Alghazo & Al-Anazi (2016) đã đánh giá phong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó đánh giá cao việc trao quyền tự chủ cho cấp dưới sẽ tạo ra động lực tự trị cao cho nhân viên (phụ lục 6). Kovach (1987), Johnson (2005) đã chỉ ra động lực làm việc sẽ được nâng cao khi người lãnh đạo có sự đồng cảm giúp đỡ trong những vấn đề cá nhân của nhân viên. Kovach cũng nhấn mạnh vai trò giao tiếp của người lãnh đạo đối với cấp dưới sẽ có tác động đến động lực của họ rất lớn. Do đó, có thể nói rằng Phong cách lãnh đạo định hướng nhân viên có ảnh
Cơng việc thú vị: Herzberg (1959) đánh giá cao nhân tố bản chất công việc “work
itself” và nhấn mạnh vai trị rất lớn của nó đến động lực bên trong của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) thì người thừa hành cơng việc đã cho rằng “cơng việc thú vị” có tác động cao nhất đến việc tạo ra động lực làm việc của họ. Mặc dù so với việc để chi trả cao hơn và đảm bảo cơng việc cho nhân viên nhằm mục đích làm cho họ thực hiện cơng việc được trơi chảy và an tồn hơn, thì yếu tố “cơng việc thú vị” khó thực hiện hơn (Kovach, 1987, Gagne & Cộng sự, 2015). Tuy nhiên, xu hướng là các nhà quản lý vẫn cần phải chú trọng “làm giàu” và “mở rộng” việc làm để làm cho công việc được thử thách hơn với người lao động. Từ đó, giúp người lao động thỏa mãn và làm việc hăng say, năng suất hơn (Kovach, 1987; Herzberg, 2003; Gagne & Cộng sự, 2015). Vì vậy, có thể khẳng định Cơng việc thú vị có ảnh hưởng tích cực đến Động lực làm
việc của nhân viên.
Dựa vào phân tích các nhân tố và các giả thuyết ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên OHV như trên, mơ hình nghiên cứu được tác giả đề xuất như hình 2.2.
2.5. Phát triển thang đo và thu thập dữ liệu sơ cấp 2.5.1. Phát triển thang đo 2.5.1. Phát triển thang đo
2.5.1.1. Phỏng vấn chuyên gia
Chuyên gia được phỏng vấn là trưởng phòng nhân sự, là người nắm rõ các đặc điểm nhân sự của cơng ty nhất cùng hai trưởng phịng ban khác là người có thời gian gắn bó lâu năm tại OHV (10, 11 năm). Nội dung thảo luận là về các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phịng tại cơng ty.
Kết quả sau khi tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia như sau:
Đối với mơ hình nghiên cứu: Chuyên gia đồng ý là cả 6 yếu tố mà tác giả đã nêu
ra có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại OHV.
Đối với thang đo: Thang đo của 7 khái niệm trong nghiên cứu này được kế thừa
từ các nghiên cứu liên quan đã đề cập ở phần trên. Sau khi chọn lọc, điều chỉnh cho dễ hiểu, tác giả đã tham khảo ý kiến các chuyên gia. Kết quả các chuyên gia đã đồng ý với các biến quan sát mà tác giả đã xây dựng trong phần thang đo, chỉ điều chỉnh lại câu chữ và cách diễn đạt cho dễ hiểu.
2.5.1.2. Mã hóa thang đo
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần (hay là biến độc lập) đều sử dụng thang đo Likert với 5 lựa chọn. Trong đó, lựa chọn số 1 nghĩa là "Hồn tồn khơng đồng ý" và lựa chọn số 5 nghĩa là "Hoàn toàn đồng ý" với câu phát biểu.