(Nguồn: Porter M.E, 1985, Lợi thế cạnh tranh)
Chuỗi giá trị gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, bao gồm các hoạt động sau:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm. - Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào.
- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế tốn, pháp lý,...
Lợi nhuận:
Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra. Trong mơ hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thơng qua các hoạt động được thể hiện trên mơ hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Phân tích chuỗi giá trị là một cơng cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức thị trường. Thơng qua mơ hình, nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn lực nào, từ đó phân tích nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp. Ngồi ra, mơ hình cịn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).
2.3.2 Phân tích mơ hình 3 nhân tố thành cơng
(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình)
Để nhận dạng lợi thế cạnh tranh, Rudolf Grunig & Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mơ hình các tiềm lực thành cơng. Thơng qua việc xây dựng và duy trì cẩn thận các tiềm lực thành cơng, cơng ty có thể hồn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của mình. Có ba loại tiềm lực thành cơng:
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn:
Vị thế mạnh nghĩa là chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc trong các phần thị trường thích hợp. Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng, và cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường:
Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, quảng cáo mạnh và hiệu quả hơn, lợi thế dài hạn về giá...
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực
Dựa trên mơ hình các loại tiềm lực thành cơng, ta sẽ phân tích điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh về vị thế thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực. Từ đó nhận ra được các yếu tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục.
Đầu tiên cần phải xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm mạnh và điểm yếu. Đối với một cơng ty đa dạng hố hoạt động, cần thực hiện phân tích điểm mạnh và yếu cho từng lĩnh vực. Thứ hai là xác định các tiêu chí để đánh giá, các tiêu chí này phải phù hợp về phương diện chiến lược cho cả tình hình hiện tại lẫn tương lai. Thứ ba, công ty phải xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích, nên chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích. Tiếp theo thu thập các dữ liệu liên quan đến ba loại tiềm lực ở trên để phân tích. Thường thì nhiều dữ liệu cần thiết đã có sẵn như báo cáo doanh thu, thị phần, các ấn bản của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên nhiều trường hợp tham vấn các chuyên gia trong ngành hoặc thực hiện nghiên cứu khách hàng là cần thiết, đặc biệt khi khám phá và đo lường các yếu tố trong phối thức thị trường. Cuối cùng là dựa vào các danh mục điểm mạnh và yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh để phân tích đánh giá.
Bảng 2. 1: Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu
2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài 2.4.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Keh và cộng sự (2006) nghiên cứu về “nguồn năng lực động của doanh nghiệp”; Vu Minh Khuong và Haughton (2004) nghiên cứu về “năng lực cạnh tranh”. Các nghiên cứu này đã đề xuất tiêu chí đánh giá nguồn năng lực động của doanh nghiệp trên các khía cạnh như: tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh, tính đổi mới sáng tạo trong kinh doanh, tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như: chất lượng sản phẩm dịch vụ, thị phần của sản phẩm dịch vụ, giá cả của nhóm sản phẩm chủ lực trong tương quan so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nghiên cứu của Thompson và cộng sự (2007) đã đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của một doanh nghiệp dựa trên 10 yếu tố: Hình ảnh/uy tín, cơng nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi. Tuy nhiên nghiên cứu này mới chỉ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đánh giá nó dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các doanh nghiệp mà chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Onar và Polat (2010) về các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh và lựa chọn chiến lược kinh doanh của 104 doanh nghiệp niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ thông qua phỏng vấn tổng giám đốc hoặc giám đốc nguồn nhân lực dựa trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm. Nghiên cứu này đã phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm (1) khả năng quản trị, (2) khả năng sản xuất, (3) khả năng bán hàng-marketing, (4) khả năng dịch vụ hậu cần logistics, (5) cơng nghệ thơng tin, (6) tài chính - kế tốn, (7) nguồn nhân lực, (8) dịch vụ chăm sóc khách hàng, (9) cung ứng, (10) nghiên cứu và phát triển, (11) quản trị công
nghệ, (12) đổi mới và (13) quan hệ khách hàng. Nghiên cứu này đã khẳng định quyết định chiến lược càng đúng đắn thì càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao.
2.4.2 Các nghiên cứu trong nước
Nguyễn Hữu Thắng (2008) nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các công ty Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Trong nghiên cứu này, tác giả phân tích năng lực cạnh tranh của các cơng ty Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thách thức của việc hội nhập và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty Việt Nam trước những thách thức đó. Tương tự như nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này cũng chưa đưa ra được mơ hình nghiên cứu cụ thể, đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của các công ty Việt Nam khi mới gia nhập WTO, bối cảnh kinh tế đã khác thời điểm hiện tại.
Năm 2010, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Học viện Năng lực cạnh tranh châu Á và Michael Porter đã có buổi hội thảo “Báo cáo năng lực cạnh tranh Việt Nam 2010”. Báo cáo đã cung cấp các số liệu, phân tích và đưa ra những đề xuất cụ thể nhằm giúp các nhà hoạch định chính sách trong q trình xác định hướng đi tương lai. Báo cáo đưa ra những phân tích tổng hợp làm đầu vào cho việc xây dựng một chiến lược kinh tế vừa dựa trên các kinh nghiệm quốc tế, vừa phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam; đồng thời đi sâu phân tích những nguồn lực dẫn dắt tăng trưởng của Việt Nam thời gian qua cũng như những vấn đề lớn mà đất nước phải giải quyết để tiếp tục duy trì và thúc đẩy kinh tế phát triển. Đây là một báo cáo khá chi tiết và cập nhật về năng lực cạnh tranh của Việt Nam năm 2010. Bản báo cáo đã chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu của Việt Nam trong việc duy trì và thúc đẩy kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên, đây là đánh giá chung của nhóm nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của quốc gia, chưa đề cập đến năng lực cạnh tranh của công ty, đặc biệt chưa đề cập đến năng lực cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Chương 2 trình bày những lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các phương pháp nhằm xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, các nghiên cứu trong và ngoài nước để làm cơ sở khám phá các vấn đề, thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm TDTT Hoàn Hảo, căn cứ vào đó để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho trung tâm.
CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CƠNG TY TDTT HỒN HẢO
3.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của Cơng ty TDTT Hồn Hảo 3.1.1 Tổng quan về Cơng ty TDTT Hồn Hảo
3.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Perfect
Cơng ty Thể dục thể thao Hồn Hảo (Perfect Gym & Yoga) được thành lập vào năm 2017, có địa chỉ Tầng 2 Tịa Nhà Samland Airport, 86 Nguyên Hồng, Phường 1, Quận Gị Vấp, Hồ Chí Minh, là loại hình doanh nghiệp TNHH hai thành viên trở lên. Công ty thể dục thể thao Hồn Hảo có tổng diện tích 137m2, có bãi giữ xe riêng nằm dưới tịa nhà Samland Airport, khu tiếp tân, khu tập Gym, khu tập Yoga… thiết kế sang trọng, hiện đại với nhiều loại máy tập thể dục thể thao cao cấp, phịng tập sạch sẽ, thống mát cùng đội ngũ huấn luyện viên chuyên nghiệp, nhiệt tình hướng dẫn cho khách hàng tập luyện, nâng cao sức khỏe. Cơ sở đáp ứng được 03 tiêu chuẩn cơ bản của Điểm sáng văn hóa là văn minh, sạch đẹp và an tồn.
Công ty hoạt động với dịch vụ chính thể hình thẩm mỹ (trừ các hoạt động sàn nhảy). Trong đó Gym là bộ môn luyện tập dành cho tất cả mọi người với nhiều bài tập với nhiều mức độ khác nhau tùy theo thể trạng. Gym cũng đáp ứng được tất cả những nhu cầu của con người, dù là muốn giảm cân, tăng cân hay dưỡng dáng, tăng cường sức khỏe. Đến với trung tâm Perfect Gym&Yoga, khách hàng sẽ được luyện tập với hệ thống trang thiết bị, máy móc được nhập 100% từ Mỹ như dịng máy Precor, phòng studio riêng biệt tạo không gian thoải mái cho các lớp học,…
3.1.1.2 Đặc điểm về nhân sự
Cơng ty TDTT Hồn Hảo có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp phục vụ một cách tận tâm nhất. Các huấn luyện viên của Perfect Gym&Yoga đều có nhiều năm kinh nghiệm trong việc hướng dẫn, huấn luyện và được trang bị kiến thức về sức khoẻ giúp các Hội viên đạt được các mục tiêu trong luyện tập.
Hiện tại, Cơng ty TDTT Hồn Hảo có đội ngũ nhân viên ổn định, có kinh nghiệm từ 02 năm trở lên.
3.1.1.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất
Cơng ty có hệ thống cơ sở vật chất được đầu tư bài bản, đảm bảo cho nhu cầu tập luyện của khách hàng. Các đặc điểm chính của phịng tập của cơng ty:
Khơng gian phịng tập rộng rãi, thống mát, bày trí sang trọng, tiện nghi.
Trang thiết bị được nhập 100% từ Mỹ
Perfect Gym&Yoga cịn tích hợp các dịch vụ cao cấp như spa, hệ thống phịng xơng hơi sang trọng riêng biệt dành cho nam và nữ.
3.1.2 Thực trạng chung về hoạt động kinh doanh
Công ty Perfect hoạt động với dịch vụ chính là Gym&Yoga và đây cũng là nguồn thu chính của trung tâm. Bên cạnh đó, trung tâm cịn phục vụ khách hàng thêm một số dịch vụ gia tăng khác như các lớp nhảy Aerobics và Zumba, nước uống và thời trang Gym bổ sung vào cơ cấu doanh thu của trung tâm.
Cụ thể, tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Perfect năm 2018 đạt hơn 1,4 tỷ đồng, tăng hơn 500 triệu đồng so với năm trước. Tuy nhiên sau khi trừ hết tất cả các khoản chi phí như giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thì phần lợi nhuận của công ty sau hai năm vẫn ở con số âm, cụ thể Perfect đã lỗ hơn 1,3 tỷ đồng trong năm 2018. Tuy các con số thể hiện doanh thu và lợi nhuận khá hơn năm thành lập trung tâm – năm 2017, thế nhưng đây vẫn là con số đang đe doạ tình hình hoạt động kinh doanh của Perfect nếu trung tâm khơng có sự đổi mới hay kế hoạch phát triển cụ thể để cải thiện tình hình.
Bảng 3. 1: Lợi nhuận của Cơng ty TDTT Hồn Hảo giai đoạn 2017 – 2018 Đơn vị tính: VNĐ Đơn vị tính: VNĐ Năm 2017 Năm 2018 Tổng doanh thu 864.421.783 1.442.673.641 Tổng chi phí 3.116.864.722 2.768.210.454 Lợi nhuận (2.252.442.939) (1.325.536.813)
(Nguồn: Báo cáo tài chính của Cơng ty TDTT Hoàn Hảo năm 2017-2018)
3.1.3 Thị phần, cạnh tranh của cơng ty TDTT Hồn Hảo
Thị trường Gym trong khu vực được định nghĩa là các phòng Gym cùng phân khúc trung cấp trong khu vực và nhóm khách hàng mục tiêu là những người sống trong khu vực này với mức thu nhập từ 8.000.000 đồng 15.000.000 đồng/ tháng. Các phòng Gym trong thị trường định nghĩa được xác định là : Perfect Gym & Yoga, AT Fitness và trung tâm Gold Sport.
AT Fitness được thành lập vào tháng 6/2017 là trung tâm cung cấp loại hình Gym, Yoga, Aerobic, Zumba,… AT Fitness nằm tại địa chỉ 160 Nguyễn Xí, Quận Bình Thạnh với 03 tầng được phân bố cho từng loại hình tập luyện khác nhau và 01 khu vực phịng xơng hơi, bể sục massage, phịng tắm. Ngồi ra, trung tâm cịn kinh doanh các loại thực phẩm bổ sung và nước uống phục vụ cho tập luyện của khách hàng.
Một trong những thương hiệu trong ngành Gym và Fitness được thành lập khá sớm từ năm 2012 là trung tâm Gold Sport với 2 chi nhánh, một chi nhánh ở quận 10, và một chi nhánh ở Phan Văn Trị cùng quận Gò Vấp với Perfect. Đầu năm 2018, Gold Sport nâng cấp 2 CLB lên tiêu chuẩn quốc tế với không gian hiện đại chia thành từng khu vực tập luyện riêng, máy móc được nhập khẩu từ nước ngoài. Gold Sport cũng cung cấp nhiều loại hình tập luyện tương tự như Perfect và AT Fitness bao gồm Gym, Yoga, và các lớp Group X.
Thị phần và tình hình cạnh tranh của Perfect được xác định dựa trên Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm tìm ra yếu tố để tạo ra lợi nhuận và quan trọng nhất là bước đầu tiếp cận với các chiến lược cạnh tranh để trung tâm duy trì hoạt động và tăng lợi nhuận.
Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn
Thị trường Fitness đang ngày càng được mở rộng với nhiều nguy cơ gia nhập thị trường từ các đối thủ tiềm ẩn, khiến cho cạnh tranh ngành ngày càng trở nên gay gắt. Trong đó, rào cản gia nhập thị trường là một trong những yếu tố chính đánh giá nguy cơ gia nhập thị trường từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
So với các ngành khác, để được cấp giấy phép hoạt động kinh doanh thể dục thể hình có phần đơn giản. Tuy không bị áp đặt khắt khe về các loại vốn để thành lập công