CHƯƠNG 3 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Đánh giá thực trạng phát triển dịchvụ NHBL tại BIDV Lâm Đồng giai đoạn
4.2.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế sự phát triển dịchvụ NHBL tạ
BIDV Lâm Đồng
4.2.2.1 Những hạn chế
Khách hàng
+ Cơng tác huy động tại địa phương cịn nhiều khó khăn vì tại địa bàn huyện, kinh tế đang trên đà phát triển, nguồn vốn nhàn rỗi tập trung SXKD, lãi thu được từ gửi tiết kiệm thấp hơn nhiều so với lợi nhuận của các kênh đầu tư khác. Trái lại,
khách hàng trên địa bàn thành phố Đà Lạt chủ yếu là các khách hàng tri thức, am hiểu các sản phẩm ngân hàng, có yêu cao về chất lượng và có nhiều sự lựa chọn từ nhiều nhà cung cấp.
+ Do BIDV gia nhập thị trường bán lẻ muộn hơn các ngân hàng khác, nhiều khách hàng đã có tài khoản và đã sử dụng dịch vụ tại các ngân hàng khác, dẫn đến tâm lý ngại thay đổi.
+ Thói quen của khách hàng sử dụng ngân hàng truyền thống cịn cao, vì tâm lý lo lắng vào vấn đề bảo mật, sợ rủi ro tin tặc.
+ Trình độ dân trí của khách hàng trên địa bàn huyện không cao so với các khu vực khác, điều này ảnh hưởng đến công tác phát triển các sản phẩm dịch vụ sử dụng công nghệ như IBMB, POS…
Nhân sự
+ Đội ngũ nhân sự của khối bán lẻ bên cạnh sự nhiệt huyết năng nổ và có khả năng tiếp thu nhanh những kiến thức mới cịn có hạn chế đó là chưa nhiều kinh nghiệm làm việc.
+ Bán lẻ cần rất nhiều nhân lực, điều này là rất khó khăn cho chi nhánh khi định biên lao động hạn chế.
+ Công tác tư vấn và hướng dẫn khách hàng trải nghiệm dịch vụ chiếm khơng ít thời gian của cán bộ, nên không thể tăng trưởng nhanh mà là từng bước, dẫn đến nền khách hàng bán lẻ tại chi nhánh tuy lớn, nhưng chưa chưa đủ nguồn lực để khai thác hết“nhu cầu của khách hàng và bán chéo sản phẩm;”
Sản phẩm dịch vụ
+ So với mặt bằng chung tại tỉnh Lâm Đồng thì hiện tại, BIDV vẫn chưa có các sản phẩm, dịch vụ thẻ mang tính đột phá, tiên phong trên thị trường. Việc triển khai các dự án cơng nghệ hiện đại vẫn cịn chậm, chưa thích ứng kịp nhu cầu tiện ích của sản phẩm thẻ hiện đại. BIDV chưa có các“cơng cụ hiện đại hỗ trợ”khách hàng như thanh toán dư nợ online,“sao kê điện tử.”
+ Các sản phẩm bán lẻ như BSMS, IBMB, TTHĐ Online, VNTOPUP BIDV chỉ phát triển về số lượng mà khơng gia tăng phí thu được do TSC“triển khai các chương trình khuyến mãi,”động lực thẻ, giá trị gia tăng cho tài khoản thanh toán.
+“Chất lượng các dịch vụ bán lẻ chưa thực sự ổn định;”hệ thống thường hay
bảo trì;
+ Nguồn thu từ thẻ tín dụng đa dạng, ổn định nhưng chi nhánh chưa tập trung phát triển thẻ tín dụng. Có thể nhận thấy rằng, so với mặt bằng lãi suất cá nhân hiện nay, thẻ tín dụng vẫn là nguồn thu tốt (lãi suất hiện dao động 1.5%/tháng đến 2.65%/tháng tùy ngân hàng/hình thức cấp/uy tín khách hàng/hạng thẻ; chênh lệch FTP khoảng 10-12% trong khi các sản phẩm tín dụng khác chỉ khoảng 3-4%). Hơn nữa, ngân hàng cịn thu được phí giao dịch, phí thường niên, phí chuyển đổi ngoại tệ.
4.2.2.2 Nguyên“nhân hạn chế sự phát triển dịch vụ NHBL”tại BIDV Lâm Đồng
* Nguyên nhân khách quan (1) Khách hàng
Tỉnh Lâm Đồng là địa bàn Tây Nguyên, người dân ở huyện cịn quen với việc thanh tốn“tiền mặt,”chưa có“thói quen thanh tốn thẻ”trong mua sắm và sử dụng dịch vụ, chưa quen dùng DVNH hiện đại (Smart Banking, IBMB online…)
(2) Đối thủ cạnh tranh
Mạng lưới chịu sự cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng đối thủ cùng địa bàn. + Nhiều cạnh tranh về lãi suất với các chi nhánh trong hệ thống và các ngân hàng TMCP trong cùng khu vực.
Địa bàn thành phố Đà Lạt và huyện Đức Trọng có rất nhiều ngân hàng thâm canh nên dư địa để huy động vốn rất ít và cạnh tranh cao, trong khi BIDV không đua kịp lãi suất tiết kiệm với một số ngân hàng TMCP khác trong khu vực. Hiện tại mức lãi suất BIDV đang áp dụng và cơ chế phụ trội chỉ cạnh tranh được với các Ngân hàng như VCB, Agribank, Vietinbank...
“Lãi suất huy động các kỳ hạn”trong giai đoạn cuối năm thấp hơn gần 1%/năm
khi so sánh với các ngân hàng TMCP nhỏ (như ACB, SCB, VPbank, Bắc Á, VIB...) do các NHTMCP khác áp dụng cơ chế chi ngoài cộng thêm lãi suất đang cao hơn BIDV nên huy động vốn không đạt được như kỳ vọng của chi nhánh.
Do đặc thù nền vốn là thuần cá nhân nên khi nhóm khách hàng VIP, Quan trọng bị các ngân hàng khác lôi kéo hoặc ra yêu sách về lãi suất thì địi hỏi Chi nhánh phải dùng nhiều nguồn lực và chi phí để giữ được khách hàng.
+ Hiện tại các NHTM trên địa bàn như SCB, SHB, LienVietPostbank, VCB, … đẩy mạnh tiếp thị dịch vụ chi lương với các chính sách ưu đãi, miễn phí các phí liên quan đến dịch vụ chi lương như: phí dịch vụ chi lương, phí thường niên, phí quản lý tài khoản, phí rút tiền mặt, phí mở thẻ, …
+ Sự cạnh tranh của các ngân hàng khác trên địa bàn về mảng vay tiêu dùng khơng có tài sản bảo đảm như: VPbank, Maritimebank, LienVietPostbank, Sacombank, … về hạn mức cho vay cao và thủ tục xét duyệt hồ sơ đơn giản (không yêu cầu xác nhận của thủ trưởng đơn vị).
+ Các NHTMCP liên tục đưa các chương trình khuyến mãi hấp dẫn thu hút khách hàng như hoàn tiền 100% khi mở thẻ, tặng quà giá trị lớn như vali hàng hiệu, chi tiêu nhiều có thưởng... Các chương trình khuyến khích chi tiêu: Mức miễn phí lãi suất 0% hiện nay là 45 ngày trong khi đó vài nơi đã nâng lên 55-60 ngày.
Đối với các điểm chấp nhận thẻ, hiện tại, các điểm này đang phải trả phí dịch vụ thanh toán theo quy định cho ngân hàng khoảng 1.5% - 1.8% để phục vụ vào các khoản đầu tư máy POS và chi phí trả tổ chức thẻ quốc tế. Với mức phí cao như vậy, trên thực tế đã có nhiều trường hợp đơn vị chấp nhận thẻ đã khơng nhận thanh tốn bằng thẻ tín dụng hoặc chuyển mức phí này sang cho chủ thẻ.
(3) Trung gian –“nhà cung cấp dịch vụ”
+ Các“trung tâm tư vấn du học”là trung gian giao dịch chuyển tiền cho các du
học sinh nên Chi nhánh không có điều kiện giao dịch trực tiếp với khách hàng. Điều này dẫn đến một số rủi ro như giả mạo bộ chứng từ, thiếu chứng từ,…
Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động NHBL vẫn cịn khơng ít“hạn chế cần khắc phục, cụ thể:”
(1) Mơ hình:
“Mơ hình tổ chức Khối NHBL”chưa được chuẩn hóa theo hệ thống dọc và áp
dụng thống nhất; còn nhiều khâu chưa hợp lý nên hiệu quả chưa cao. Những bất cập của mơ hình cũ như sau:
+ Bố trí cán bộ chưa ưu tiên cho bộ phận bán hàng;
+ Luồng giao dịch truyền thống chưa khai thác được tiềm năng của khách hàng tới quầy;
+ Chưa phân định cụ thể đầu mối chịu trách nhiệm về việc chăm sóc, duy trì và phát triển khách hàng;
+ Cơng việc của CBQLKH quá dàn trải trong khi quỹ thời gian và chuyên môn, khả năng, sở trường của mỗi cán bộ có hạn;
+ Nhận thức của cán bộ bán hàng chưa toàn diện
Các nhiệm vụ đặt ra:
+ Khai thác hiệu quả nền khách hàng hiện tại song song với việc tìm kiếm và
“"phát triển nền khách hàng mới”
+ Hướng tới“khách hàng, nâng cao hiệu quả chăm sóc sau bán hàng” + Gia tăng cơ hội gặp gỡ, tiếp xúc khách hàng của CBQLKH
+ Phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với thực trạng và chất lượng nhân sự. Minh bạch, công bằng và thống nhất trong cách thức đánh giá cán bộ, phù hợp với cơ chế tiền lương hiện tại
+ Xác định rõ trách nhiệm của phòng/tổ/cán bộ chịu trách nhiệm duy trì, chăm sóc và phát triển khách hàng, đặc biệt là đối với KHQT, KHTT
+ Thay đổi nhận thức “bán hàng thực sự” của CBQLKH
(2) Nhân lực:
Do nguồn nhân sự còn hạn chế nên một cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều vị trí cơng việc, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao như cán bộ chuyên trách. Hiện nay
nhân sự tại chi nhánh đang rất thiếu, chưa đảm bảo để thực hiện chuẩn hóa mơ hình kinh doanh bán lẻ theo đúng tiến độ.
+ Số lượng cán bộ tại phòng KHCN hiện nay còn rất mỏng so với phòng GDKH (1/1), chỉ đáp ứng được hoạt động TDBL, do vậy các sản phẩm bán lẻ khác hiện phòng KHCN vẫn đang phối hợp với phòng GDKH.
+ Cán bộ QLKH hiện tại phải làm quá nhiều việc như tiếp thị/bán hàng, định giá/định giá lại, tờ trình tín dụng, đề xuất giải ngân, kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay, quản lý tín dụng sau giải ngân, nhắc nhở thu nợ, điều chỉnh lãi suất, báo cáo, đấu mối triển khai các sản phẩm… do đó phân bổ rất ít thời gian cho khâu tiếp thị, CSKH.
+ Cán bộ QLKH tại các phòng giao dịch chưa được đào tạo bài bản các sản phẩm dịch vụ bán lẻ và phương pháp bán hàng, do đó chưa chuyên nghiệp và hiệu quả bán chéo chưa cao. Việc“nâng cao chất lượng giao dịch phục vụ khách hàng và không gian giao dịch tại nhiều phòng giao dịch vẫn chưa được chú trọng.”
(3) “Công tác quản trị kinh doanh NHBL”cịn một số bất cập: cơng cụ điều hành hoạt động NHBL từ Hội Sở chính tới Chi nhánh cịn chưa rõ nét, chưa phát huy được lợi thế kinh doanh của từng chi nhánh.
Về chương trình MPA (phân tích lợi nhuận đa chiều):
+ Cơng tác nhập dữ liệu đầu vào không kịp thời do số lượng khách hàng lớn, phát sinh mới và thay đổi liên tục và chương trình chỉ cho phép Lãnh đạo nhập liệu.
+ Dữ liệu nhập vào hệ thống khơng có sự kiểm soát và phân định giữa các phòng trong chi nhánh.
+ Còn nhiều khách hàng chi nhánh chưa phân định rõ ràng về phòng/cán bộ đầu mối quản lý khách hàng (RM/AM), hơn nữa, chưa khai thác tốt các chương trình cơng nghệ hỗ trợ (hệ thống báo cáo BIDV-MIS, báo cáo quản trị điều hành…) làm gia tăng thời gian tác nghiệp, ảnh hưởng đến công tác bán hàng.
(4) Cơ chế - chính sách
+ Các hoạt động bán lẻ chủ chốt phát triển với tính bền vững chưa cao, đặc biệt hoạt động TDBL tăng trưởng quá nóng, chi nhánh có“dư nợ bán lẻ”luôn đứng
đầu khu vực Tây Nguyên và đứng đầu hệ thống trong khi các“sản phẩm dịch vụ bán lẻ”như huy động vốn dân cư, dịch vụ thẻ, dịch vụ IBMB … xếp hạng còn thấp. Số lượng đơn vị tổ chức, doanh nghiê ̣p trả lương qua BIDV Lâm Đồng chưa nhiều, hiện tại Agribank vẫn đang đứng đầu thị phần về dịch vụ chi hộ lương.
+ Cơ chế CSKH và cơ chế khuyến mãi chưa được đề cao và quan tâm thường xuyên do còn giới hạn nguồn ngân sách.
(5) “Sản phẩm dịch vụ bán lẻ”của BIDV cơ bản giống với các ngân hàng
khác và chưa có sự nổi trội khác biệt nhưng phương thức phục vụ chưa được tận dụng tối đa.
“Hoạt động thẻ”
+ Thị trường thẻ trong những năm qua vơ cùng sơi động, các ngân hàng đã có bề dầy kinh doanh thẻ (như VCB, VietinBank, ACB…) tiếp tục phát huy thế mạnh và ln có chương trình kinh doanh thẻ rõ rệt. Các NH TMCP ngoài quốc doanh cũng đang tập trung đẩy mạnh trong hoạt động thẻ (Sacombank, Techcombank…) cũng có những lựa chọn thế mạnh, khai thác khách hàng mục tiêu cùng chiến lược kinh doanh theo lợi thế cạnh tranh của mình.
+ Chưa tận dụng kênh bán hàng qua điện thoại của Trung tâm CSKH để thúc đẩy cơng tác phát triển thẻ.
+ Cơ chế phí thẻ và phí thanh tốn qua POS chưa ưu đãi bằng các ngân hàng cạnh tranh trong khu vực.
+ Hệ thống CNTT chưa ổn định, thường hay xuất hiện các lỗi trong giao dịch như thanh toán thẻ ở nước ngồi khơng được, tin nhắn báo nợ chậm… Hệ thống thường xảy ra sự cố như lỗi đường truyền, giao dịch thất bại nhưng khách hàng vẫn bị ghi nợ tài khoản.
+ Hệ thống máy móc, trạm ATM đã cũ, khơng có chức năng chuyển khoản liên ngân hàng trên máy ATM; chưa được trang bị hệ thống ATM thế hệ mới Auto Banking cho phép nộp tiền trực tiếp như một số ngân hàng bạn (Đông Á, VCB, TP Bank …).
Việc bán bảo hiểm trên địa bàn gặp phải nhiều khó khăn, thách thức như: + Nhiều công ty bảo hiểm gia nhập thị trường với những lợi thế cạnh tranh khác nhau, đa phần các tổ chức tín dụng, các ngân hàng trú đóng tại địa bàn đều thành lập công ty con là các công ty bảo hiểm để bán chéo sản phẩm bảo hiểm;
+ Khách hàng yêu cầu ngày càng cao trong cơng tác dịch vụ, chăm sóc, phục vụ khách hàng, cơng tác hậu mãi, phí bảo hiểm, chiết khấu đối với cán bộ bán hàng của một số Công ty bảo hiểm tốt hơn. Nền khách hàng của Chi nhánh tuy ổn định nhưng tập trung ở một số nhóm khách hàng lớn nên địi hỏi phục vụ khá khắt khe, u cầu cơng tác ứng xử phải thực sự chuyên nghiệp, bài bản, khéo léo.
+ Trong quá trình tiếp thị sản phẩm, chi nhánh nhận thấy sản phẩm Bảo hiểm qua kênh Bancas còn thiếu các loại bảo hiểm đối với các rủi ro như thất nghiệp, thôi việc. Những tiện ích này đánh vào lợi ích của chính khách hàng nên nếu có những sản phẩm bảo hiểm có thể bảo hiểm cho rủi ro này thì cán bộ bán hàng sẽ dễ dàng hơn trong quá trình tư vấn, chốt bán hàng.
“Dịch vụ chuyển tiền quốc tế cho khách hàng cá nhân”đã có từ lâu,
nhưng chưa được chi nhánh khai thác, trong khi đang được triển khai mạnh và mang lại thu nhập không nhỏ tại các đối thủ như VCB, Sacombank. Tiềm năng dịch vụ mang lại lợi nhuận khá cao từ phí chuyển tiền do số lượng món chuyển tiền nhiều, chênh lệch mua bán ngoại tệ và phí chứng minh tài chính. Hầu như các giao dịch chuyển tiền quốc tế hiếm khi phát sinh, nguyên nhân là do BIDV Lâm Đồng chưa chủ động tiếp thị, chưa quan tâm, chưa tích cực khai thác mảng dịch vụ này mà phần lớn khách hàng tự tìm đến Ngân hàng dẫn đến hiệu quả mang lại không cao.
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI BIDV LÂM ĐỒNG