CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.3 Mơ hình Bảng điểm cân bằng BSC
1.3.2 Các phương diện của mơ hình Bảng điểm cân bằng BSC
BSC cung cấp một khung chiến lược trong đó các mục tiêu chiến lược được đo lường bằng các thước đo thích hợp với chiến lược kinh doanh của công ty ở cả bốn phương diện, chuyển hóa chiến lược thành những hành động cụ thể cần thực hiện:
Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mơ hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton,The Balanced Scorecard, trang 9) a. Phương diện tài chính
Việc xây dựng một BSC cần phải xuất phát từ sự kết nối của các mục tiêu tài chính và chiến lược kinh doanh. Những mục tiêu tài chính có vai trị như một trung tâm cho mục tiêu và thước đo cho tất cả các phương diện của BSC. Mỗi thước đo được lựa chọn cần đảm bảo được mối liên hệ nhân quả với các thước đo khác và tạo thành một chuỗi liên kết cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Bắt đầu từ những mục tiêu tài chính dài hạn gắn liền với chiến lược, BSC xây dựng một chuỗi các hoạt động liên tục cần phải tiến hành ở các qui trình tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và cuối cùng là học hỏi và phát triển của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế trong dài hạn. Những mục tiêu và thước đo tài chính mang một vai trị kép, chúng vừa xác định kỳ vọng trong hoạt động kinh tế xuất phát từ chiến lược kinh doanh, chúng vừa là mục tiêu cuối cùng trong mối quan hệ nhân quả với các mục tiêu và thước đo ở các phương diện khác (Kaplan và Norton, 1996)
Nhiều tập đồn và cơng ty hiện nay sử dụng những mục tiêu tài chính đồng nhất cho tồn bộ tập đồn, cơng ty. Điều này dẫn đến việc thiếu công bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động của mỗi bộ phận bởi vì mỗi bộ phận hoạt động với những chức năng khác nhau nên sẽ mang lại những lợi ích kinh tế khác nhau cho cơng ty (Kaplan và Norton, 1996). Ví dụ như bộ phận sản xuất sẽ tập trung vào các mục tiêu tài chính như cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất; bộ phận tài chính thì lại quan tâm đến những mục tiêu về sử dụng tài sản hiệu quả và chiến lược đầu tư... Vì vậy, khi bắt đầu xây dựng BSC, các nhà quản trị cần xác định những thước đo thích hợp đảm bảo vừa gắn liền với chiến lược kinh doanh, vừa phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi bộ phận trong công ty.
Các mục tiêu tài chính cần kết nối với chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh. Một chu trình kinh doanh có thể phân thành ba giai đoạn chính là: Tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. (Kaplan và Norton, 1996, p 48)
Tăng trưởng: là giai đoạn khởi đầu của một chu trình kinh doanh. Ở giai đoạn này, cơng ty đang sở hữu những sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng để phát triển trong nhóm khách hàng mục tiêu của mình, để tận dụng tiềm năng này thì cơng ty cần phải cam kết tập trung sử dụng những nguồn lực đáng kể để phát triển sản phẩm mới, xây dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư hệ thống quảng bá và phân phối, chăm sóc và phát triển mối quan hệ khách hàng. Với nguồn lực cần dùng để phát triển lớn, nên ở giai đoạn này các cơng ty thường có dịng tiền âm và lợi nhuận trên vốn sở hữu thấp (Kaplan và Norton, 1996). Vì vậy những mục tiêu tài chính cần quan tâm ở giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu và tỷ lệ tăng doanh thu tại các phân khúc khách hàng, khu vực.
Duy trì: đây là giai đoạn phát triển và bảo tồn những kết quả đạt được ở giai đoạn tăng trưởng. Ở giai đoạn này, chu trình kinh doanh vẫn có thể thu hút được đầu tư để tận dụng được hết những tiềm năng của sản phẩm và dịch vụ mới; tuy nhiên yêu cầu về khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn hơn. Mục tiêu ở giai đoạn này chủ yếu hướng vào giải quyết các vấn đề mang ý nghĩa ngắn hạn như giải quyết các nút thắt cổ chai, mở rộng và cải tiến sản xuất liên tục thay vì đầu tư vào dài hạn như ở giai đoạn tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996) Các mục tiêu tài chính được quan tâm ở giai đoạn này chủ yếu là khả năng sinh lời như ROI, ROE hay EVA.
Thu hoạch: đây là giai đoạn chu trình kinh doanh đã đạt đến độ chín muồi, khơng cịn các khoản đầu tư hay mở rộng dự án như hai giai đoạn trước nữa, mà ở giai đoạn này mục tiêu chính là thu hồi vốn đầu tư. Với mục tiêu là tối đa hóa dịng tiền thu
về, thì những mục tiêu về dịng tiền mặt và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động sẽ được quan tâm. Việc tối đa hóa dịng tiền ở đây hồn tồn khác với việc tối đa hóa lợi nhuận được quan tâm ở giai đoạn duy trì, bởi vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư sẽ khuyến khích việc tìm kiếm thêm các nguồn đầu tư mới tương ứng với kỳ vọng tiềm năng tương lai. Thay vào đó tối đa hóa dịng tiền từ các khoản đầu tư trước đó sẽ gần như khơng phát sinh thêm các chi phí về nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng do thời gian vòng đời còn lại của dự án sắp kết thúc và cần tận dụng để thu hồi các khoản đầu tư. (Kaplan và Norton, 1996).
Quản lý tài chính chỉ được xem là hiệu quả khi thực hiện tốt cả hai mặt là lợi nhuận và rủi ro. Những mục tiêu tài chính cơ bản như khả năng sinh lời, phát triển hay dòng tiền đều nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận trên vốn đầu tư, tuy nhiên cơng ty cịn cần cân nhắc đến rủi ro và đảm bảo sự cân bằng giữa lợi nhuận kỳ vọng và rủi ro có thể gặp phải (Kaplan và Norton, 1996). Do đó, một số mục tiêu trong phương diện tài chính cần tính tốn đến rủi ro của chiến lược và giảm thiểu tối đa khả năng gặp rủi ro bằng các biện pháp như đa dạng hóa nguồn thu từ nhiều phân khúc khách hàng, nhiều sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng, mở rộng thị trường ra nhiều khu vực địa lý. Quản lý rủi ro là một hình thức bảo vệ được thêm vào cho bất cứ chiến lược nào nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu lợi nhuận đã lựa chọn.
b. Phương diện khách hàng
Trong phương diện khách hàng của BSC, các công ty chủ yếu tập trung vào nhận diện khách hàng và phân khúc thị trường mà chiến lược kinh doanh hướng vào. Những phân khúc này chính là đại diện cho nhóm người sẽ mang lại mục tiêu tài chính của cơng ty. Ở phương diện khách hàng, cơng ty liên kết các thước đo chính về khách hàng của họ như sự hài lòng, lòng trung thành, sự thu hút khách hàng mới hay giữ chân khách hàng cũ với những khách hàng và phân khúc khách hàng mục tiêu. Từ sự liên kết đó, họ sẽ có thể nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) mà công ty mang lại cho khách hàng hay phân khúc thị trường mục tiêu. Tập hợp giá trị ở đây “chính là một bản phân tích và đánh giá xác định số lượng lợi ích, chi phí và giá trị mà tổ chức có thể chuyển tới khách hàng vào các nhóm cấu thành khác trong hoặc ngồi tổ chức” (Kaplan và Norton, 1996, p 65) Tập hợp giá trị đại diện cho các tác nhân thúc đẩy và các chỉ số biểu diễn hàng đầu.
Trước đây, các công ty chủ yếu tập trung vào cải thiện năng lực nội bộ của mình trong mối quan hệ với khách hàng như cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên với điều kiện kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, khoảng cách cơng nghệ ngày càng bị thu hẹp thì việc bị các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn hay phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, điều này đã làm cho các công ty chuyển trọng tâm hướng vào khách hàng hơn thay vì chỉ tập trung vào sản phầm. Có thể dễ thấy được điều này thông qua nội dung của các bản tun ngơn về tầm nhìn và sứ mệnh của các công ty chủ yếu hướng vào những giá trị mà cơng ty có thể mang lại cho khách hàng (Kaplan và Norton, 1996). Như Cơng ty TNHH Bị Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xác định sứ mệnh mà mình cần hướng tới là: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”. Cùng với đó trong quản trị hiện đại, nhiều công ty thường theo đuổi quan niệm chúng tôi bán cái khách hàng cần chứ khơng bán cái chúng tơi có đã cho thấy muốn có kết quả kinh doanh thành công, công ty cần quan tâm đến những sản phẩm và dịch vụ được khách hàng coi trọng.
Việc làm thỏa mãn và hài lòng khách hàng cần phải xuất phát từ nhóm khách hàng mục tiêu, theo phương diện khách hàng của BSC thì các nhà quản trị cần chuyển hóa được những cam kết ở tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và tình hình thị trường hiện tại. Một cơng ty nếu khơng xác định được nhóm khách hàng cần chú trọng, thay vào đó cố gắng làm thỏa mãn tồn bộ mọi người thì kết quả thu về sẽ là một con số không. Nhận diện những tập hợp giá trị sẽ chuyển tới được cho nhóm khách hàng tiềm năng chính là điểm then chốt để xây dựng các thước đo và mục tiêu hiệu quả.
Đối với phương diện khách hàng, công ty luôn cần quan tâm đến thị phần, trong một nhóm khách hàng mục tiêu, thị phần phản ánh số lượng khách hàng mà công ty phục vụ được và từ đó thể hiện được khả năng xâm nhập thị trường mục tiêu của công ty (Kaplan và Norton, 1996). Thị phần là kết quả của quá trình thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ thông qua việc làm thỏa mãn khách hàng bằng những tập hợp giá trị thích hợp của sản phẩm và dịch vụ được chuyển đến cho khách hàng. Các thước đo về thị phần và khả năng sinh lời của nhóm khách hàng mục tiêu sẽ tạo được cân bằng
với các dấu hiệu tài chính đơn thuần để đánh giá lại khả năng thực hiện chiến lược nhắm đến nhóm khách hàng mục tiêu là cần thiết hay không.
Như vậy, phương diện khách hàng của BSC biến chiến lược và tầm nhìn của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể đối với khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu để tập trung nguồn lực của tổ chức, đánh giá lại chiến lược kinh doanh nhằm hướng đến nhóm khách hàng mang lại khả năng sinh lời cao nhất và điều này được truyền đạt, liên kết xuyên suốt trong tổ chức.
c. Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ
Trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những qui trình hoạt động hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu tài chính cũng như mục tiêu ở phương diện khách hàng. Vì vậy các cơng ty thường xác định các mục tiêu và thước đo cho phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sau khi đã xác định các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính và khách hàng. Điều này giúp chi việc xây dựng qui trình kinh doanh sẽ được tập trung vào giải quyết những mục tiêu đã được đề ra ở phương diện tài chính và khách hàng, giúp cho q trình xác định các mục tiêu được đồng nhất và xuyên suốt. Tuy nhiên cũng có một phương pháp xây dựng ngược lại thường được các cơng ty có chiến lược được bắt nguồn từ quan điểm dựa trên nguồn lực. Việc thiết lập các mục tiêu và thước đo của phương diện qui trình kinh doanh nội bộ trước khi định rõ các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng, hay thậm chí là cả ở phương diện tài chính sẽ tạo nên một động lực để tập trung vào năng lực cốt lõi hiện có của cơng ty nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững (Kaplan và Norton, 1996). Sau đó các mục tiêu và thước đo ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sẽ được kết nối với phương diện khách hàng bằng cách nhận diện những phân khúc thị trường, khách hàng mục tiêu và các chuỗi giá trị mà cơng ty có thể thành cơng với các năng lực cốt lõi của mình.
Thay vì tập trung vào cải tiến những qui trình hoạt động hiện tại như các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống, BSC hướng đến xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho qui trình nội bộ. Chuỗi giá trị này sẽ bắt đầu từ quá trình đổi mới với việc nhận diện các yêu cầu hiện tại của khách hàng cũng như xu hướng của khách hàng trong tương lai, từ đó xây dựng những giải pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thông qua quá trình hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến với khách hàng, và cuối cùng sẽ kết
thúc với các dịch vụ kèm theo khi khách hàng đã hồn thành việc mua hàng hóa và dịch vụ (Kaplan và Norton, 1996).
Quá trình xây dựng các mục tiêu và thước đo ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ thể hiện những điểm khác biệt rõ nét nhất đối với hệ thống đo lường truyền thống. Ở hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, các thước đo chủ yếu tập trung vào sử dụng bảng phân tích biến động của các chỉ tiêu tài chính để cải thiện hoạt động của các phịng ban và mức độ hồn thành nhiệm vụ. Việc sử dụng các thước đo tài chính và phi tài chính đơn giản sẽ khơng thể giúp cơng ty cải tiến được tồn bộ q trình kinh doanh để cải thiện hiệu quả kinh doanh mà chỉ là đổi mới ở từng bộ phận riêng lẻ giúp công ty tồn tại trong ngắn hạn, không thể tạo được lợi thế cạnh tranh gắn liền với năng lực cốt lõi. BSC bổ sung thêm các thước đo về chất lượng, năng suất, năng lực và chu trình thời gian để đo lường kết quả hoạt động của các qui trình thay vì của từng phịng ban hay bộ phận như hồn thành đơn hàng, lập kế hoạch sản xuất, nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới... Các thước đo này được xây dựng xuất phát từ chiến lược tài chính và khách hàng mục tiêu, từ đó làm bộc lộ ra những điểm mới trong qui trình kinh doanh hiện tại hoặc là một qui trình kinh doanh mới hồn tồn để mang lại hiệu quả hoạt động hiệu quả hơn vụ (Kaplan và Norton, 1996)
Trong một cơng ty, qui trình kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình:
- Chu trình cải tiến: Xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai để đưa ra giải pháp đáp ứng cho nhu cầu này.
- Chu trình hoạt động: Tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
- Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
d. Phương diện học hỏi và phát triển
Việc xây dựng BSC được kết thúc bởi các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Đây là những mục tiêu và thước đo được phát triển dựa trên những khâu cụ thể cần thiết đã được chỉ ra từ các phương diện tài chính, khách hàng và qui trình kinh doanh nội bộ. Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp một cơ sở hạ tầng cần thiết, củng cố nguồn lực của tổ chức để có thể thực hiện được những mục tiêu được đề ra trong ba phương diện còn lại.
Ở tư duy quản trị ngắn hạn, những nhà quản trị thường tối đa hóa lợi nhuận bằng cách cắt giảm tối đa những chi phí khơng mang lại lợi nhuận hiện tại, chính vì vậy các khoản đầu tư cho nhân viên, hệ thống và qui trình nội bộ sẽ bị bỏ qua (Kaplan và Norton, 1996). Điều này sẽ làm gia tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, tuy nhiên ở dài hạn thì sẽ