CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.5 Quản lý chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng
Sau khi mơ hình BSC được thiết kế và giới thiệu, tổ chức sẽ gặp phải những khó khăn trong áp dụng nếu BSC khơng được kết nối với các chương trình quản lý khác như dự tốn ngân sách, tổ chức các sáng kiến chiến lược, thiết lập mục tiêu cá nhân... Đa số các cơng ty có một lịch trình quản lý nhằm nhận diện các quy trình quản lý khác nhau được tổ chức xung quanh quy trình dự tốn ngân sách và đánh giá kết quả hoạt động. Tuy nhiên việc thiết lập và đánh giá chiến lược thường bị tách rời khỏi quy trình quản lý này. BSC cung cấp phương tiện để đưa các tư duy chiến lược vào quy trình quản lý hiện hành thông qua bốn đặc trưng của một hệ quản lý chiến lược:
- Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược: Là một phương tiện hướng dẫn từ trên xuống cho người phụ trách các bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện các chiến lược đề ra.
- Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân: Việc khen thưởng cần hướng đến những mục tiêu dài hạn thay vì chỉ căn cứ vào những chỉ tiêu trong ngắn hạn. Có như vậy tổ chức mới tập trung xây dựng năng lực và các mối quan hệ mật thiết với cá nhân trong dài hạn.
- Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm: Lập kế hoạch hàng năm cần được căn cứ theo các chiến lược và chỉ tiêu của BSC từ đó dự tốn ngân sách và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- Phản hồi và học tập chiến lược. Tổ chức có thể sử dụng quy trình đánh giá hai cấp đó là: đánh giá hoạt động từng tháng và đánh giá chiến lược từng quý nhằm xem xét các chiến lược có hoạt động tốt và thích hợp với ngân sách được thiết lập hay không.
Quản lý chiến lược bằng BSC cũng cần quan tâm đến một số sai sót thường mắc phải. Đầu tiên là sai sót về cấu trúc, các thước đo phi tài chính thường là các thước đo theo sau, mặc dù sẽ rất hữu ích trong đánh giá kết quả tổ chức đã đạt được trong giai đoạn vừa qua, nhưng lại không thể truyền đạt đến nhân viên những gì họ cần làm để thực hiện mục tiêu trong tương lai. Vì vậy các thước đo cần được liên kết chặt chẽ bằng mối quan hệ nhân quả để tạo ra một tập hợp cân bằng, bao gồm cả thước đo kết quả đi kèm với thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thứ hai là sai sót về tổ chức, đây là sai sót trong q trình triển khai BSC, q trình phát triển BSC khơng nên được giao phó cho một nhóm hoạt động ở cấp quản lý trung gian mà BSC cần phản ánh được tầm nhìn của đội ngũ điều hành cấp cao. Việc chỉ thêm một số thước đo hiệu quả hoạt động
vào quy trình có sẵn chỉ sẽ thúc đẩy cải tiến cục bộ, hơn nữa các nhà quản trị cấp cao không trực tiếp chỉ đạo tiến trình thì sẽ khó có thể sử dụng BSC trong các quy trình quản lý.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
BSC là hệ thống quản lý được Kaplan và Norton nghiên cứu và phát triển từ thực nghiệm của những nhà quản trị đầu thập niêm 90 của thế kỷ 20, nhằm cung cấp một công cụ quản trị mới giúp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược và quản lý chiến lược hiệu quả.
Chương một đã nêu được khái niệm và quá trình hình thành của BSC cũng như sự cần thiết trong việc thay thế các thước đo tài chính truyền thống. Với bốn phương diện chính là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển; đề tài đã nêu một số mục tiêu cần đạt được trong mỗi phương diện, cũng như giới thiệu về bản đồ chiến lược và qui trình xây dựng bản đồ chiến lược. Chương một cũng đã tổng hợp một số bài nghiên cứu về BSC trên thế thới và trong nước để làm cơ sở ý thuyết vận dụng vào xây dựng mơ hình BSC để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG