CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.4 Qui trình xây dựng mơ hình Bảng điểm cân bằng
Mỗi tổ chức có thể lựa chọn con đường riêng để xây một BSC, tuy một kế hoạch phát triển có hệ thống đã được hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu trong cuốn sách “Translating Strategy Into Action” gồm bốn bước chính. Nếu thực hiện đúng theo qui trình bốn bước này sẽ khuyến khích sự cam kết trong thẻ điểm ở những nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tạo ra một BSC tốt giúp nhà quản ý đạt được mục tiêu của chương trình (Kaplan và Norton, 1996)
Bước 1: Xác định kiến trúc đo lường
Nếu một tập đồn đa dạng về lĩnh vực hoạt động, thì BSC được xây dựng chung cho tồn bộ tập đồn sẽ rất khó khăn. Chính vì vậy qui trình khởi tạo BSC ban đầu hoạt động tốt nhất ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, lý tưởng nhất là một đơn vị kinh doanh thực hiện các hoạt động trải đều trên cả chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, tiếp thị, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Mỗi đơn vị có một chiến lược riêng để hồn thành tất cả các nhiệm vụ của mình, do đó thiết lập BSC riêng lẻ cho các đơn vị khác nhau sẽ thích hợp hơn việc thiếp lập một BSC chung cho cả tập doàn.
Nhiệm vụ 2: Nhận diện các mối liên hệ giữa đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và tập đoàn
Người thiết kế cần trao đổi với các nhà điều hành cấp cao ở các bộ phận và tập đoàn để xác định về các mục tiêu tài chính của SBU, mối liên hệ giữa các SBU và các mục tiêu của tập đoàn. Điều này nhằm tránh việc SBU đề ra các mục tiêu và thước đo để tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị mình nhưng lại gây bất lợi cho các đơn vị khác trong tập đoàn.
Bước 2: Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ 3: Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên
Người thiết kế chuẩn bị những tư liệu cơ bản để thiết kế một BSC như: các tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược để cung cấp cho các nhân sự cấp cao. Các nhân sự cấp sao sẽ có thời gian xem lại những tư liệu trên, kết hợp với việc người thiết kế giới thiệu về BSC, các khái niệm của BSC, lợi ích của BSC. Sau đó người thiết kế sẽ lấy ý kiến của từng nhân sự cấp cao về các mục tiêu chiến lược, những đề xuất dự kiến cho các thước đo ở bốn phương diện của BSC.
Nhiệm vụ 4: Q trình tổng hợp
Sau khi hồn tất việc lấy ý kiến ở nhiệm vụ 3, người thiết kế thu thập những câu trả lời nhận được và ý kiến đóng góp, phát triển những vấn đề chủ đạo và lên danh sách những mục tiêu trong 4 phương diện để làm cơ sở tiến hành bước tiếp theo.
Nhiệm vụ 5: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 1
Căn cứ vào danh sách các mục tiêu đã được tổng hợp, người thiết kế tổ chức một cuộc gặp gỡ với các nhà quản lý cấp cao nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Ở buổi gặp gỡ này, từng mục tiêu sẽ được trình bày và xem xét mức độ quan trọng cụ thể. Kết quả của cuộc gặp gỡ sẽ là 3 - 4 mục tiêu tương ứng với mỗi phương diện.
Bước 3: Lựa chọn và thiết kế thước đo
Nhiệm vụ 6: Họp với các đội công tác
Người thiết kế làm việc với các đội cộng tác nhằm hoàn thành 4 mục tiêu: - Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược.
- Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo truyền đạt tốt nhất hàm ý mục tiêu. - Với mỗi thước đo, đề xuất và xác định các thông tin cần thiết và phương thức để thu thập thông tin.
- Với mỗi phương diện, xác định mối liên hệ giữa các thước đo với nhau, cũng như mối liên hệ giữa phương diện này với các phương diện khác của BSC.
Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 2
Khác với vòng 1, ở vịng 2 ngồi những nhà quản lý cấp cao, cịn có sự tham dự của những nhà quản lý cấp trung nhằm thảo luận về những mục tiêu và thước đo dự kiến cho BSC. Một trọng điểm khác của cuộc họp này là cần xác định phương thức truyền đạt BSC đến mọi nhân viên thông qua những nhà quản trị cấp trung.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai
Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai
Một nhóm làm việc mới sẽ đảm nhận việc thiết kế một kế hoạch triển khai BSC bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu, truyền đạt BSC đến tồn bộ tổ chức. Q trình này tạo ra một hệ thống thơng tin điều hành hồn tồn mới, liên kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tận cấp độ thấp nhất.
Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vịng 3
Xác định các chương trình hành động sơ bộ để hồn thành được mục tiêu, quá trình này thường kết thúc bằng việc liên kết các sáng kiến thay đổi của các đơn vị kinh doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của BSC.
Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai
Để một hệ thống BSC thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức. Việc sử dụng BSC cần được thực hiện đồng bộ và sử dụng những thông tin tốt nhất để hướng đến những tâm điểm của quá trình quản lý.