CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
1.3 Mơ hình Bảng điểm cân bằng BSC
1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một bức tranh được công ty sử dụng để minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện của BSC (Atkinson và Kaplan, 1998)
Trình tự xây dựng một bản đồ chiến lược bao gồm bốn bước (Atkinson và Kaplan, 1998) tương ứng với bốn phương diện của BSC:
- Đầu tiên, xây dựng bản đồ chiến lược được xuất phát từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đây là đích đến cuối cùng cho chiến lược hoạt động của công ty.
- Thứ hai, trong phương diện khách hàng, lựa chọn những khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu khi thực thi chiến lược và xác định chuỗi giá trị của sản phẩm và dịch vụ sẽ cung cấp cho nhóm khách hàng này nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh. - Thức ba, trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để có thể tạo ra và cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị đã xác định ở phương diện khách hàng. Bên cạnh đó các mục tiêu này cũng cần bao gồm cả cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động để cải thiện các biện pháp thực hiện mục tiêu tài chính.
- Cuối cùng, trong phương diện học hỏi và phát triển, xác định các kỹ năng nhân viên cần có, văn hóa cơng ty và các mối liên kết sẽ thúc đẩy trong qui trình.
1.3.4 Kết nối các thước đo trong mơ hình Bảng điểm cân bằng
a. Mối quan hệ nhân quả
Chiến lược là một bức tranh tổng hợp các giả thiết về nguyên nhân - các hoạt động, và kết quả - các mục tiêu. Các giả thiết này được liên kết với nhau thông qua một chuỗi các mối quan hệ nhân quả xuyên suốt từ đầu đến mục tiêu cuối cùng của chiến lược. Một BSC được xây dựng hợp lý cần thể hiện được chiến lược kinh doanh thành một chuỗi các quan hệ nhân - quả như vậy. Mỗi mục tiêu và thước đo trong từng phương
diện cần thể hiện được giả thiết về mối quan hệ nhân quả giữ kết quả và các nhân tố thúc đẩy. Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân - quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh của tổ chức.
b. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Trong mỗi phương diện của BSC đều sử dụng những thước đo chung (generic measures) để phản ánh những kết quả, mục tiêu chung; những thước đo chung này thường là những chỉ số theo sau (lag indicator) như khả năng sinh lợi, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới, năng lực của nhân viên. Một BSC tốt cần kết hợp được các thước đo chỉ kết quả với các thước đo thúc đẩy hoạt động hiệu quả thì mới có thể truyền đạt được mục tiêu cũng như cách thức để đạt được mục tiêu. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động còn là một chỉ số sớm, giúp nhìn nhận được khả năng thành công của chiến lược thông qua các tác động thúc đẩy qua từng phương diện và thúc đẩy khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược then chốt.
c. Mối liên kết với các phương diện tài chính
Lợi nhuận kinh doanh ln là mục đích cuối cùng của mỗi cơng ty hoạt động, một công ty ứng dụng BSC để quản trị chiến lược cũng hoạt động vì mục đích tương tự, có điều BSC hướng cơng ty đến mội lợi ích trong dài hạn thay vì ngắn hạn, lợi nhuận này được mang lại từ việc nâng cao năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy mọi hoạt động đều cần được liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính đã được đề ra trong chiến lược. Điều này có nghĩa là mọi mối quan hệ nhân quả được xây dựng trong một BSC đều được liên kết với các mục tiêu tài chính.
1.4 Qui trình xây dựng mơ hình Bảng điểm cân bằng
Mỗi tổ chức có thể lựa chọn con đường riêng để xây một BSC, tuy một kế hoạch phát triển có hệ thống đã được hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu trong cuốn sách “Translating Strategy Into Action” gồm bốn bước chính. Nếu thực hiện đúng theo qui trình bốn bước này sẽ khuyến khích sự cam kết trong thẻ điểm ở những nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tạo ra một BSC tốt giúp nhà quản ý đạt được mục tiêu của chương trình (Kaplan và Norton, 1996)
Bước 1: Xác định kiến trúc đo lường
Nếu một tập đồn đa dạng về lĩnh vực hoạt động, thì BSC được xây dựng chung cho tồn bộ tập đồn sẽ rất khó khăn. Chính vì vậy qui trình khởi tạo BSC ban đầu hoạt động tốt nhất ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, lý tưởng nhất là một đơn vị kinh doanh thực hiện các hoạt động trải đều trên cả chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, tiếp thị, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Mỗi đơn vị có một chiến lược riêng để hồn thành tất cả các nhiệm vụ của mình, do đó thiết lập BSC riêng lẻ cho các đơn vị khác nhau sẽ thích hợp hơn việc thiếp lập một BSC chung cho cả tập doàn.
Nhiệm vụ 2: Nhận diện các mối liên hệ giữa đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và tập đoàn
Người thiết kế cần trao đổi với các nhà điều hành cấp cao ở các bộ phận và tập đồn để xác định về các mục tiêu tài chính của SBU, mối liên hệ giữa các SBU và các mục tiêu của tập đoàn. Điều này nhằm tránh việc SBU đề ra các mục tiêu và thước đo để tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị mình nhưng lại gây bất lợi cho các đơn vị khác trong tập đoàn.
Bước 2: Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược
Nhiệm vụ 3: Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên
Người thiết kế chuẩn bị những tư liệu cơ bản để thiết kế một BSC như: các tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược để cung cấp cho các nhân sự cấp cao. Các nhân sự cấp sao sẽ có thời gian xem lại những tư liệu trên, kết hợp với việc người thiết kế giới thiệu về BSC, các khái niệm của BSC, lợi ích của BSC. Sau đó người thiết kế sẽ lấy ý kiến của từng nhân sự cấp cao về các mục tiêu chiến lược, những đề xuất dự kiến cho các thước đo ở bốn phương diện của BSC.
Nhiệm vụ 4: Quá trình tổng hợp
Sau khi hoàn tất việc lấy ý kiến ở nhiệm vụ 3, người thiết kế thu thập những câu trả lời nhận được và ý kiến đóng góp, phát triển những vấn đề chủ đạo và lên danh sách những mục tiêu trong 4 phương diện để làm cơ sở tiến hành bước tiếp theo.
Nhiệm vụ 5: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 1
Căn cứ vào danh sách các mục tiêu đã được tổng hợp, người thiết kế tổ chức một cuộc gặp gỡ với các nhà quản lý cấp cao nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Ở buổi gặp gỡ này, từng mục tiêu sẽ được trình bày và xem xét mức độ quan trọng cụ thể. Kết quả của cuộc gặp gỡ sẽ là 3 - 4 mục tiêu tương ứng với mỗi phương diện.
Bước 3: Lựa chọn và thiết kế thước đo
Nhiệm vụ 6: Họp với các đội công tác
Người thiết kế làm việc với các đội cộng tác nhằm hoàn thành 4 mục tiêu: - Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược.
- Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo truyền đạt tốt nhất hàm ý mục tiêu. - Với mỗi thước đo, đề xuất và xác định các thông tin cần thiết và phương thức để thu thập thông tin.
- Với mỗi phương diện, xác định mối liên hệ giữa các thước đo với nhau, cũng như mối liên hệ giữa phương diện này với các phương diện khác của BSC.
Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 2
Khác với vòng 1, ở vịng 2 ngồi những nhà quản lý cấp cao, cịn có sự tham dự của những nhà quản lý cấp trung nhằm thảo luận về những mục tiêu và thước đo dự kiến cho BSC. Một trọng điểm khác của cuộc họp này là cần xác định phương thức truyền đạt BSC đến mọi nhân viên thông qua những nhà quản trị cấp trung.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai
Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai
Một nhóm làm việc mới sẽ đảm nhận việc thiết kế một kế hoạch triển khai BSC bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu, truyền đạt BSC đến tồn bộ tổ chức. Q trình này tạo ra một hệ thống thơng tin điều hành hồn tồn mới, liên kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tận cấp độ thấp nhất.
Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vịng 3
Xác định các chương trình hành động sơ bộ để hồn thành được mục tiêu, quá trình này thường kết thúc bằng việc liên kết các sáng kiến thay đổi của các đơn vị kinh doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của BSC.
Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai
Để một hệ thống BSC thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống quản lý của tổ chức. Việc sử dụng BSC cần được thực hiện đồng bộ và sử dụng những thông tin tốt nhất để hướng đến những tâm điểm của quá trình quản lý.
Sau khi mơ hình BSC được thiết kế và giới thiệu, tổ chức sẽ gặp phải những khó khăn trong áp dụng nếu BSC khơng được kết nối với các chương trình quản lý khác như dự toán ngân sách, tổ chức các sáng kiến chiến lược, thiết lập mục tiêu cá nhân... Đa số các cơng ty có một lịch trình quản lý nhằm nhận diện các quy trình quản lý khác nhau được tổ chức xung quanh quy trình dự tốn ngân sách và đánh giá kết quả hoạt động. Tuy nhiên việc thiết lập và đánh giá chiến lược thường bị tách rời khỏi quy trình quản lý này. BSC cung cấp phương tiện để đưa các tư duy chiến lược vào quy trình quản lý hiện hành thơng qua bốn đặc trưng của một hệ quản lý chiến lược:
- Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược: Là một phương tiện hướng dẫn từ trên xuống cho người phụ trách các bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện các chiến lược đề ra.
- Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân: Việc khen thưởng cần hướng đến những mục tiêu dài hạn thay vì chỉ căn cứ vào những chỉ tiêu trong ngắn hạn. Có như vậy tổ chức mới tập trung xây dựng năng lực và các mối quan hệ mật thiết với cá nhân trong dài hạn.
- Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm: Lập kế hoạch hàng năm cần được căn cứ theo các chiến lược và chỉ tiêu của BSC từ đó dự tốn ngân sách và phân bổ nguồn lực hiệu quả.
- Phản hồi và học tập chiến lược. Tổ chức có thể sử dụng quy trình đánh giá hai cấp đó là: đánh giá hoạt động từng tháng và đánh giá chiến lược từng quý nhằm xem xét các chiến lược có hoạt động tốt và thích hợp với ngân sách được thiết lập hay không.
Quản lý chiến lược bằng BSC cũng cần quan tâm đến một số sai sót thường mắc phải. Đầu tiên là sai sót về cấu trúc, các thước đo phi tài chính thường là các thước đo theo sau, mặc dù sẽ rất hữu ích trong đánh giá kết quả tổ chức đã đạt được trong giai đoạn vừa qua, nhưng lại không thể truyền đạt đến nhân viên những gì họ cần làm để thực hiện mục tiêu trong tương lai. Vì vậy các thước đo cần được liên kết chặt chẽ bằng mối quan hệ nhân quả để tạo ra một tập hợp cân bằng, bao gồm cả thước đo kết quả đi kèm với thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thứ hai là sai sót về tổ chức, đây là sai sót trong q trình triển khai BSC, q trình phát triển BSC khơng nên được giao phó cho một nhóm hoạt động ở cấp quản lý trung gian mà BSC cần phản ánh được tầm nhìn của đội ngũ điều hành cấp cao. Việc chỉ thêm một số thước đo hiệu quả hoạt động
vào quy trình có sẵn chỉ sẽ thúc đẩy cải tiến cục bộ, hơn nữa các nhà quản trị cấp cao không trực tiếp chỉ đạo tiến trình thì sẽ khó có thể sử dụng BSC trong các quy trình quản lý.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
BSC là hệ thống quản lý được Kaplan và Norton nghiên cứu và phát triển từ thực nghiệm của những nhà quản trị đầu thập niêm 90 của thế kỷ 20, nhằm cung cấp một công cụ quản trị mới giúp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược và quản lý chiến lược hiệu quả.
Chương một đã nêu được khái niệm và quá trình hình thành của BSC cũng như sự cần thiết trong việc thay thế các thước đo tài chính truyền thống. Với bốn phương diện chính là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển; đề tài đã nêu một số mục tiêu cần đạt được trong mỗi phương diện, cũng như giới thiệu về bản đồ chiến lược và qui trình xây dựng bản đồ chiến lược. Chương một cũng đã tổng hợp một số bài nghiên cứu về BSC trên thế thới và trong nước để làm cơ sở ý thuyết vận dụng vào xây dựng mơ hình BSC để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG
2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng bắt đầu đi vào hoạt động chính thức từ ngày 13 tháng 10 năm 2004. Hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, hiện công ty là đơn vị quản lý của hai cơ sở giáo dục mầm non và tiểu học, với chương trình giảng dạy 100% bằng tiếng Pháp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Tên giao dịch của cơng ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thiện Tấn Dũng. Địa chỉ: 183A Điện Biên Phủ, Phường 15, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại:(028) 35 14 70 41 - (028) 37 44 26 41 Email: binhthanh@bouleebilles.net
Giấy phép kinh doanh số 0303522252 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 24/09/2004.
Tên tiếng Việt của trường: Trường Bi và Banh. Tên tiếng Pháp của trường: Ecole Boule & Billes. Website: http://www.bouleetbilles.net/
Q trình hình thành và phát triển cơng ty
Năm 2004 được xem là năm bản lề trong tiến trình hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam, tạo đà cho việc gia nhập Tổ chức Thương Mại Quốc Tế (WTO). Vào tháng 10/2004 Việt Nam đã hoàn tất đàm phán song phương với Liên Minh Châu Âu (European Union - EU). Như chúng ta đã biết, Pháp là một thành viên chủ chốt trong EU, với lợi thế là cư dân mang quốc tịch Pháp đang sinh sống tại Việt Nam, Ban Giám đốc đã nhận thấy được tiềm năng khi Việt Nam gia nhập WTO, việc trao đổi thương mại sẽ được tự do hóa, bên cạnh đó sự dịch chuyển nguồn nhân lực nói tiếng Pháp vào Việt Nam làm cho nhu cầu sử dụng tiếng Pháp tại thời điểm lúc bấy giờ và trong tương lai sẽ gia tăng mạnh mẽ. Đây là lý do ban Giám đốc quyết định thành lập nhà trường cung cấp một môi trường học tập cho con em những lao động nói tiếng Pháp đang làm việc tại Việt Nam. Các nghiên cứu về tâm lý học và ngôn ngữ học đã chứng minh độ tuổi tốt
nhất để bắt đầu học ngôn ngữ là từ 1 đến 3 tuổi, vì vậy với nguồn lực tài chính cịn hạn