CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
3.6 Triển khai mơ hình BSCtại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng
Thông qua kết quả khảo sát, tác giả xây dựng 15 mục tiêu và 25 thước đo cho mơ hình BSC của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng cùng với các hoạt động cần thực hiện và chỉ tiêu triển khai cho năm 2019 (Phụ lục 13) và được triển khai theo các bước:
Bước 1: Xây dựng một tiểu ban chuyên trách.
Một tiểu ban chuyên trách về BSC được thành lập nhằm thực hiện nhiệm vụ xây dựng kế hoạch và triển khai BSC đến toàn bộ các cá nhân trong công ty, định kỳ thực hiện thu thập đánh giá số liệu để phân tích những phản hồi cũng như quản lý và đề ra các chính sách với giám đốc nhằm triển khai BSC một cách hiệu quả. Thành viên của tiểu ban chuyên trách cần có một am hiểu nhất định về kế tốn tài chính, về qui trình nội bộ tại cơng ty và quan trọng nhất là am hiểu về BSC. Hơn nữa với những thước đo của BSC đã được xây dựng, thành viên của tiểu ban cần thuận tiện trong việc thu thập và phân tích dữ liệu. Với những lý do này, tác giả đề xuất thành viên của tiểu ban chuyên trách gồm những nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại đơn vị đã tham gia vào xây dựng
BSC ở các bước thực hiện trước là: Trợ lý giám đốc - Trưởng ban chuyên trách và các thành viên là trưởng của 3 phòng ban: Phịng tài chính kế tốn, phịng kinh doanh, phịng hành chính nhân sự.
Phân công trách nhiệm hướng dẫn và thu thập thông tin phản hồi trong tiểu ban chuyên trách:
- Trợ lý giám đốc: Thực hiện quản lý, tổ chức và giám sát việc triển khai BSC ở các phịng ban; phân cơng nhiệm vụ cho các thành viên trong tiểu ban và định kỳ tổng hợp báo cáo cho giám đốc về tiến trình triển khai BSC tại công ty.
- Trưởng phịng tài chính kế tốn sẽ chịu trách nhiệm về giải đáp các vướng mắc, hướng dẫn các bộ phận khác trong triển khai liên quan đến vấn đề tài chính và các số liệu kế tốn. Bên cạnh đó cịn chịu trách nhiệm định kỳ thu thập thông tin, tổng hợp số liệu của các thước đo ở phương diện tài chính và một số thước đo khác có liên quan đến doanh thu và chi phí ở ba phương diện cịn lại như: Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới; Chi phí vận chuyển học sinh.
- Trưởng phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm trong việc giải đáp thắc mắc và hướng dẫn các bộ phận khác về các vấn đề liên quan đến quản lý học sinh, chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó định kỳ thu thập số liệu, thực hiện bảng khảo sát về khách hàng và tổng hợp số liệu của các thước đo ở phương diện khách hàng và một số thước đo khác liên quan như: Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa; Tỷ lệ thành thạo đọc; Tỷ lệ đi học.
- Trưởng phịng hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trong việc giải đáp thắc mắc và hướng dẫn các bộ phận khác trong triển khai liên quan đến vấn đề nhân sự, hành chính, nội bộ. Bên cạnh đó định kỳ thu thập số liệu, thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và tổng hợp số liệu của các thước đo còn lại ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi:
Tiểu ban chuyên trách tiến hành phổ biến BSC cho tồn bộ nhân viên trong cơng ty thơng qua một buổi họp với sự có mặt của tồn bộ nhân viên cơng ty. Ở buổi họp này, ngoài việc giới thiệu tổng quan về hệ thống BSC và BSC đã được xây dựng để áp dụng trong đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiên Tấn Dũng, tiểu ban chuyên
trách còn tiến hành lấy ý kiên về các kế hoạch và chương trình hành động cũng như giải đáp những thắc mắc về việc đo lường và cách thức thu thập số liệu của các thước đo.
Bước 3: Triển khai xuống từng phòng ban và bộ phận:
Sau khi các kế hoạch và hành động thực hiện được đưa ra lấy ý kiến và thông qua, tiểu ban chuyên trách phối hợp với từng trưởng bộ phận để triển khai BSC vào các bộ phận và phòng ban. Căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chung của tồn cơng ty, các bộ phận có thể xây dựng thêm một số mục tiêu và kế hoạch mở rộng tương ứng với nhiệm vụ của mình. Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đạt thông suốt trong công ty và nhận được sự cam kết thực hiện của tồn bộ nhân viên trong cơng ty.
Bước 4: Theo dõi và giám sát:
Trong thời gian đầu triển khai việc áp dụng BSC trong việc đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng những hành vi chống đối lại sự thay đổi hoặc bất thường có thể xảy ra. Tiểu ban chuyên trách cần nắm bắt tình hình, nhận thức được các vướng mắc và đề ra phương án giải quyết kịp thời để đảm bảo sự đồng thuận cao nhất trong nhân viên. Nếu thước đo và mục tiêu bị hiểu sai hoặc không phù hợp trong việc đánh giá và thực hiện, tiêu ban chuyên trách cần bàn bạc với giám đốc về những điều chỉnh lại những nội dung chưa phù hợp trong BSC tại công ty một cách kịp thời. Công tác giám sát cần phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.
Bước 5: Tổng kết quá trình triển khai:
Vào cuối năm triển khai, sau khi các số liệu của các thước đo được tổng hợp và so sánh với kế hoạch đề ra, giám đốc cần tổ chức một buổi tổng kết trước tồn bộ cơng ty. Buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai và thực hiện BSC tại công ty, đánh giá những kết quả đạt được trong năm. Đưa ra những lợi ích mà BSC mang lại trong cơng ty cũng như những thiếu sót cịn tồn tại nhằm hồn thiện BSC cho các năm sau. Thực hiện tuyên dương những cá nhân đã tích cực tham gia trong đóng góp ý kiến và thực hiện tốt kế hoạch đề ra nhằm tạo động lực, thúc đẩy thực hiện tốt các chiến lược công ty đề ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế và xu hướng tồn cầu hóa mang lại cho công ty những cơ hội cũng như thách thức mới trong hoạt động kinh doanh. Với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty nhận thức được việc cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn để phát triển những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu còn tồn tại.
Nhằm giúp công ty đạt được những hiệu quả cần thiết trong hoạt động kinh doanh, tác giả đã phối hợp với công ty để xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động mới. Với việc vận dụng mơ hình BSC, các mục tiêu và thước đo ở bốn phương diện của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã được thiết lạp; cùng với đó là các kế hoạch cần hoàn thành năm 2019 để tiến tới hoàn thành mục tiêu đề ra năm 2024.
Những mục tiêu và thước đo này không phải là luôn phù hợp với điều kiện kinh doanh liên tục bị tác động bởi nhiều yếu tố. Để đạt được sự thành công trong việc ứng dụng BSC cũng như mang lại hiệu quả trong chiến lược phát triển, công ty cần đạt được sự đồng thuận của tồn bộ nhân viên, gắn liền lợi ích của nhân viên đối với lợi ích của công ty và liên tục theo dõi, giám sát tính thích hợp của các thước đo và mục tiêu được đưa ra.
CHƯƠNG 4: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN 4.1 Hàm ý
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã xây dựng được mơ hình BSC nhằm thay thế hệ thống đo lường kết quả hoạt động đã lỗi thời tại cơng ty, tuy nhiên để có thể áp dụng thành cơng mơ hình BSC vào thực tiễn, công ty cần phải chú ý một số vấn đề:
- Mặc dù tác giả đã xây dựng kế hoạch triển khai cụ thể, tuy nhiên trong quá trình áp dụng, cơng ty vẫn cẩn chú ý đến kênh tiếp nhận những phản hồi và thắc mắc của nhân viên. Giải đáp thắc mắc kịp thời và tiếp nhận những phản hồi để cải thiện mô hình sẽ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành cơng của mơ hình BSC.
- Mơ hình BSC cần được đảm bảo được tính linh hoạt, có thể được điều chỉnh định kỳ phụ thuộc vào sự phản hồi của công ty khi mơ hình thực sự được áp dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên việc điều chỉnh vẫn cần đảm bảo các mục tiêu và thước đo vẫn thể hiện được chiến lược kinh doanh của công ty, và các mục tiêu và thước đo này có thể được truyền tải rộng rãi trong công ty.
- Các mối liên hệ giữa các thước đo cần được giải thích rõ ràng khi mơ hình BSC được áp dụng, đặc biệt là những mối liên hệ chủ chốt thông qua khảo sát. Đây chính là yếu tố quan trọng để nhân viên có thể liên kết cơng việc hàng ngày của mình với chiến lược cơng ty, giúp cho nhân viên nhận thức được vị trí cũng như tầm quan trọng của mình trong quy trình hoạt động, từ đó nâng cao trách nhiệm cũng như tinh thần làm việc. - Căn cứ vào mơ hình BSC của tồn cơng ty, từng phòng ban nên xây dựng cho mình một mơ hình BSC riêng. Mơ hình BSC riêng cho từng phịng ban khơng nhất thiết phải đầy đủ toàn bộ các mục tiêu và thước đo của tồn cơng ty, mơ hình BSC riêng chỉ cần truyền đạt được các mục tiêu mà phịng ban đó cần hồn thành. Bên cạnh đó mơ hình BSC riêng có thể bổ sung thêm một số các thước đo hoặc mục tiêu khác nếu cần thiết cho hoàn thành nhiệm vụ của mình.
- Tiểu ban chuyên trách về BSC nên có thời gian đảm nhiệm cơng việc liên tục, trường hợp có thành viên khơng thể tiếp tục đảm nhận thì cần thiết phải lựa chọn cá nhân có am hiểu về chiến lược của cơng ty cũng như mơ hình BSC để thay thế, tốt nhất là những thành phần trong lãnh đạo cấp cao đã tham gia khảo sát trong quá trình xây dựng mơ hình BSC. Bên cạnh đó, khi giao nhiệm vụ triển khai BSC, giám đốc cũng cần kèm
theo các phần thưởng xứng đáng nhằm khích lệ tinh thần thực hiện trong quá trình triển khai.
4.2 Kết luận
Đề tài đã giải quyết được các câu hỏi nghiên cứu đặt ra
- Bản đồ chiến lược của cơng ty được hình thành thơng qua cuộc khảo sát với ba nhà lãnh đạo cấp cao. Câu hỏi cho cuộ c khảo sát được xây dựng căn cứ theo kết quả phỏng vấn với giám đốc về chiến lược phát triển là mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới. Bên cạnh đó, câu hỏi khảo sát còn được tham khảo từ một số bài nghiên cứu trên thế giới và được điều chỉnh lại cho thích hợp với đặc thù của cơng ty, đảm bảo câu hỏi đưa ra khảo sát có mức độ tin cậy cao và thích hợp với thực trạng tại công ty.
- Các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo được xây dựng thông qua cuộc khảo sát với những nhà quản trị cấp cao và cấp trung tại công ty. Các thước đo và mối quan hệ các thước đo được sử dụng cho câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên kết quả khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược và được tham khảo từ một số bài nghiên cứu trên thế giới.
- Việc tính tốn các chỉ tiêu trong mơ hình BSC được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả phỏng vấn giám đốc và các bộ phận, kết hợp với kết quả của việc quan sát các hoạt động và quy trình hoạt động của công ty. Các chỉ tiêu của từng thước đo được xây dựng phương pháp thu thập thơng tin, phương pháp tính tốn và phân cơng nhiệm vụ cho bộ phận đảm nhận một cách chi tiết.
- Việc đo lường kết quả hoạt động thơng qua sử dụng mơ hình BSC được
triển khai theo quy trình gồm 5 bước với bộ phận chịu trách nhiệm triển khai là một
tiểu ban chuyên trách về BSC. Quy trình 5 bước được đề xuất áp dụng tại công ty là kết quả của việc kết hợp giữa các hướng dẫn về áp dụng BSC trong các tài liệu trên thế giới với thực trạng tại công ty để lựa chọn thành viên trong tiểu ban chuyên trách một cách hợp lý nhất.
Đề tài đã xây dựng được hệ thống đo lường kết quả hoạt động ứng dụng mơ hình BSC, tuy nhiên đây chỉ mới mà hệ thống sơ khai, trong quá trình áp dụng vào thực tiễn cần cập nhật và điều chỉnh liên tục cho phù hợp.
Hạn chế của đề tài trong q trình xây dựng mơ hình BSC, các cuộc khảo sát với số lượng tham gia trả lời cịn ít, mẫu được lựa chọn là tiêu biểu nhưng với số lượng ít thì
kết quả khảo sát chỉ mang ý nghĩa trong việc so sánh, phân tích và lựa chọn để ứng dụng vào thực tiễn lại công ty; chứ chưa thực sự đưa ra được ý nghĩa về mặt thống kê.
Hướng phát triển của nghiên cứu có thể sử dụng để áp dụng tại những đơn vị có quy mơ hoạt động lớn hơn, kết quả khảo sát thu về có thể sử dụng một số kiểm định phi tham số (Mann Whitney) để đánh giá sự ảnh hưởng của việc lựa chọn các thước đo đến tầm quan trọng của ảnh hưởng của thước đo đó lên các thước đo khác trong bản đồ chiến lược của công ty nhằm xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
1. Anh, L.T.L. (2015). Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía
cạnh của BSC tại trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
2. Cường, P. H., & Minh, B. V. (2014). Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ
điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Giang, N.Q. (2013) Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scotrcard) trong
đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên
4. Huyền, L.M. (2014) Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn.
5. Linh, T.T.M. (2014). Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng
6. Ngọc, L. N. T. (2010). Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương TPHCM: Luận văn
thạc sĩ.
7. Quỳnh, P.T.T. (2013). Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả
hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng: Luận văn thạc sĩ.
8. Trang, N. T. D. (2016). Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard)
để đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu.
TIẾNG ANH
9. Cohen, S., Thiraios, D., & Kandilorou, M. (2008). Performance parameters
interrelations from a balanced scorecard perspective: An analysis of Greek companies. Managerial Auditing Journal, 23(5), 485-503.
10. de Waal, A., & Kourtit, K. (2013). Performance measurement and
management in practice: Advantages, disadvantages and reasons for use. International Journal of Productivity and Performance
Management, 62(5), 446-473.
11. Forbes, L., & Hamilton, J. (2004). Building an International Student Market:
Educational-Balanced Scorecard Solutions for Regional Australian Cities. International Education Journal, 5(4), 502-520.
12. Kaplan, R. S. (2009). Conceptual foundations of the balanced
13. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a
strategic management system.
14. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action. Harvard Business Press.
15. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization:
How balanced scorecard companies thrive in the new business environment.
Harvard Business Press.
16. Karathanos, D., & Karathanos, P. (2005). Applying the balanced scorecard to
education. Journal of Education for Business, 80(4), 222-230.
17. Maltz, A. C., Shenhar, A. J., & Reilly, R. R. (2003). Beyond the balanced
scorecard:: Refining the search for organizational success measures. Long
Range Planning, 36(2), 187-204.