Sơ đồ 3.3 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
9. Kết cấu Luận văn
3.1. Giải pháp đổi mới chính sách quản trị nhân sự
3.1.1. Thay đổi phương thức quản lý nhân lực R&D
Hiện nay, nhà máy đang sử dụng phƣơng pháp quản lý nhân lực theo giờ làm việc hàng ngày, áp dụng với toàn thể CB CNV. Có hai nhóm giờ lao động: làm hành chính từ 08h sáng đến 17h chiều, áp dụng với khối lao động
thủ công và nhân viên các đơn vị phục vụ sản xuất, khối văn phòng; làm theo ca kíp áp dụng với khối sản xuất, vận hành hệ thống dây chuyền sản xuất: công nhân máy in, công nhân vận hành các máy kiểm chọn, hoàn thiện sản phẩm, điều không, nƣớc thải,…(chia làm 03 ca: 06h -14h, 14h - 22h, 22h – 06h). Giờ làm việc và ra vào nhà máy của toàn thể CB CNV đƣợc quản lý chặt chẽ với hệ thống thẻ từ ở các chốt ra vào từng khu vực, đƣợc theo dõi bởi hệ thống camera ghi hình 24/24 dƣới sự giám sát, kiểm soát của đội ngũ nhân viên an ninh và bảo vệ nội bộ. CB CNV nếu đi làm muộn quá 05 phút sẽ bị thông báo trên bảng tin của nhà máy, đến lần thứ hai sẽ bị hạ bậc xếp loại thi đua của tháng (bị trừ lƣơng). Muốn ra khỏi nhà máy trong giờ làm việc, CB CNV phải xin giấy cho phép của rất nhiều cấp lãnh đạo: phụ trách đơn vị, lãnh đạo phòng TC LĐTL, Ban Điều hành và trong một tháng không đƣợc xin quá 02 lần. Trong nhiều năm qua, việc quản lý nhân lực theo giờ làm việc khá hiệu quả đối với công nhân sản xuất trực tiếp bởi các ca kíp đƣợc duy trì đều đặn, không phát sinh tình trạng thiếu nhân lực trong các ca kíp sản xuất do ngƣời lao động đi sớm về muộn hoặc nghỉ không lý do. Tuy nhiên, đối với nhân lực chất lƣợng cao đặc biệt là nhân lực R&D thì việc quản lý nhƣ trên gây ra rất nhiều hạn chế cho công việc của họ bởi nhóm nhân lực này có năng lực tƣ duy độc lập, sáng tạo và không ngừng đổi mới. Việc bó buộc theo giờ làm việc hàng ngày sẽ làm giảm chất lƣợng phục vụ của họ trong công việc. Trong các cuộc khảo sát mới đây, bằng cách sử dụng một ứng dụng đo lƣờng hiệu quả làm việc theo thời gian có tên là Desk Time, Draugiem Group đã thực hiện một thực nghiệm để tìm hiểu thói quen của những nhân viên làm việc hiệu quả nhất. Kết quả là những nhân viên có năng suất cao nhất lại làm việc ít thời gian hơn những nhân viên có năng suất kém hơn. Từ những vấn đề trên có thể đi tới kết luận để nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D tại nhà máy, cần thay đổi chính sách quản lý nhân lực theo thời gian làm việc hàng ngày bằng chính sách quản lý theo tiến độ và kết quả công việc. Tạo điều kiện để nhân lực R&D thoải mái hơn về thời gian làm việc trong ngày:
có thể chủ động thời gian làm việc tại đơn vị cho tới khi hoàn thành công việc của mình (hiện tại ngƣời lao động không đƣợc phép ở lại nhà máy quá 15 phút sau giờ làm việc, nếu muốn ở lại phải có lý do chính đáng và phải làm giấy đề nghị với sự phê duyệt của nhiều cấp quản lý). Thêm vào đó, liên kết với các viện nghiên cứu hoặc các trƣờng đại học có hoạt động R&D là nhu cầu tất yếu của nhóm nhân lực này nhằm trao đổi, bổ sung và nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cũng nhƣ phục vụ cho các mục đích khác trong nghiên cứu ứng dụng, do vậy cần vận dụng quy định về việc ra vào nhà máy trong giờ làm việc của nhân lực R&D một cách linh hoạt hơn thay vì vẫn áp dụng chế độ bó buộc với các thủ tục xin phép ra vào nhà máy phức tạp nhƣ hiện nay. Để tránh việc thay đổi chính sách nêu trên gặp rào cản bởi các quy định trong công tác kiểm toán hàng năm, có thể áp dụng quản lý nhân lực R&D theo giờ làm việc trong tuần hoặc trong tháng (phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng bởi các công ty nƣớc ngoài). Mỗi cá nhân có thể tự quyết định giờ làm việc và kết thúc công việc của mình trong ngày và đảm bảo tổng số giờ làm việc trong một tuần hoặc tháng đủ theo quy định. (Số giờ làm việc này có thể đƣợc thống kê bằng hệ thống thẻ ra vào điện tử đang áp dụng với toàn thể CB CNV trong nhà máy hiện nay).