Sơ đồ 3.3 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
9. Kết cấu Luận văn
3.1. Giải pháp đổi mới chính sách quản trị nhân sự
3.1.3. Đổi mới chính sách phân công công việc và đánh giá nhân lực
Thực trạng chính sách phân công công việc và đánh giá nhân lực nói chung và nhân lực R&D nói riêng của nhà máy hiện nay (đã đƣợc đề cập rất rõ trong chƣơng 2 của Luận văn) đang trở thành một nhân tố chính làm suy giảm chất lƣợng phục vụ của ngƣời lao động. Để giải quyết thực trạng đó, rất cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng một bộ tiêu chí đánh giá nhân viên cụ thể theo từng vị trí công việc trong nhà máy.
Đánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên, qua đó quyết định việc thăng tiến, khen thƣởng, thuyên chuyển, bố trí phân công công việc một cách hợp lý… Nếu việc đánh giá công việc đƣợc thực hiện tốt và nghiêm túc thì nhân viên sẽ chú trọng điều chỉnh công việc của mình để đáp ứng các tiêu chí đƣợc đặt ra, từ đó chất lƣợng phục vụ của nhân lực sẽ từng bƣớc cải thiện tốt hơn. Để tránh việc đánh giá mang tính chủ quan, cảm tính, quy trình đánh giá cần đƣợc thực hiện bởi tất cả những ngƣời có quan hệ với nhân viên trong công việc nhƣ: đồng nghiệp, quản lý các cấp và chính bản thân nhân viên tự đánh giá về mình. Quy trình đánh giá nhân viên thƣờng kéo dài từ 06 tháng tới 01 năm với hai hình thức: đánh giá tƣơng đối và đánh giá tuyệt đối. Hình thức đánh giá tƣơng đối đƣợc áp dụng khi công việc của các nhân viên có liên quan đến nhau (đánh giá theo nhóm). Có thể phân loại thành các nhóm: nhóm xuất sắc, nhóm khá, nhóm trung bình. Tuy nhiên kiểu đánh giá này không cung cấp nhiều thông tin về công việc nên gây khó khăn trong việc tự điều chỉnh công việc của các cá nhân. Trong hình thức đánh giá tuyệt đối, nhân viên đƣợc đánh giá theo sơ đồ xếp loại dựa theo những tiêu chí cụ thể. Mỗi nhân viên ở các thứ bậc xếp loại khác nhau nắm rõ đƣợc thông tin về khả năng của mình để qua đó tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân (đánh giá cá nhân theo hình thức tự đánh giá về mình hoặc cấp trên hay đồng nghiệp đánh giá). Dựa trên thực tế công việc tại nhà máy cũng nhƣ tham khảo tài liệu của các doanh nghiệp khác, tác giả đã xây dựng một số Biểu mẫu đánh giá nhân
viên (tự đánh giá và đánh giá của các cấp) làm cơ sở để nhà máy có thể tham khảo, xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá nhân viên chi tiết hơn theo cấp bậc hoặc công việc:
- Biểu mẫu 1: Phiếu đánh giá nhân viên
- Biểu mẫu 2: Đánh giá thực hiện công việc nhóm
Biểu mẫu đánh giá nhân viên mà tác giả đƣa ra là đánh giá tổng hợp các tiêu chí năng lực, ý thức, chất lƣợng công việc… ngoài ra cần nghiên cứu thêm những biểu mẫu đánh giá thuần về kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ dựa vào các tiêu chí trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cấp bậc nghề nghiệp của từng vị trí lao động cụ thể.
Biểu mẫu Phiếu đánh giá nhân viên và Đánh giá thực hiện công việc nhóm xin xem Phụ lục 3 trong phần Phụ lục.
Với các biểu mẫu đánh giá tổng hợp về cá nhân hoặc nhóm, có thể thực hiện 06 tháng hoặc 01 năm/01 lần để nhân viên cũng nhƣ Ban lãnh đạo kịp thời nắm bắt chất lƣợng và ý thức làm việc của ngƣời lao động, từ đó đƣa ra những biện pháp nhằm phát huy ƣu điểm hoặc khắc phục nhƣợc điểm. Với những biểu mẫu đánh giá nhân viên về kỹ thuật chuyên môn cần thực hiện tổng thể toàn nhà máy để đánh giá lại chất lƣợng chuyên môn của nhân lực. Từ kết quả đánh giá đó việc phân công công việc sẽ hiệu quả hơn, đúng ngƣời đúng việc. Việc đánh giá chuyên môn cũng nhƣ đánh giá tổng quát nhân viên thực sự cần thiết cho Ban lãnh đạo để quyết định trƣớc mỗi lần thử việc, nâng lƣơng, khen thƣởng hoặc chuyển vị trí công tác của nhân viên. Nếu việc đánh giá đƣợc thực hiện bài bản và khách quan, phản ánh đúng thực trạng nhân lực thì chất lƣợng phục vụ của nhân lực nói chung và nhân lực R&D nói riêng sẽ đƣợc cải thiện đáng kể.
Quản trị nguồn nhân lực có chất lƣợng cao là công việc đƣợc đánh giá phức tạp nhất trong nghề Quản trị, do đó việc lựa chọn, bổ nhiệm ngƣời quản lý cho những vị trí trên cần đƣợc thực hiện rất thận trọng. Bởi nhà quản lý hoạt động R&D ngoài khả năng quản trị tốt còn cần có kiến thức chuyên
ngành cao để có thể đề ra đƣợc những quyết định mang tính chuyên môn chính xác. Theo nhiều nghiên cứu, chất lƣợng phục vụ của ngƣời lao động chịu tác động rất lớn từ các chính sách và cách quản lý của ngƣời đứng đầu. Ngƣời quản lý nhân lực là ngƣời phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị. Mỗi nhân viên đều có thế mạnh và điểm yếu riêng, do đó phát triển đúng nhân lực, phát huy đúng nhân tài là điểm mấu chốt cho sự thúc đẩy chung của doanh nghiệp. Do vậy việc đánh giá năng lực và quá trình làm việc của nhân viên không hề dễ dàng đòi hỏi các nhà quản lý phải có kỹ năng tốt. Một nghiên cứu do công ty tƣ vấn Boston (BCG) về đề tài “Nhân viên có làm việc hiệu quả hơn và cảm thấy hạnh phúc hơn không nếu họ đƣợc trả lƣơng cao?”. Để có đƣợc câu trả lời, BCG đã thực hiện một cuộc khảo sát với 200.000 nhân viên tham gia và câu trả lời là “Không”. Trên thực tế đã khảo sát đƣợc, một mức lƣơng hấp dẫn chỉ là yếu tố đứng hàng thứ 08 khiến nhân viên cảm thất hạnh phúc ở công sở. Những yếu tố quan trọng hơn bao gồm việc nhân viên đƣợc đánh giá cao và đƣợc công nhận, nhân viên có quan hệ tốt với đồng nghiệp, nhân viên có đƣợc sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Một nghiên cứu khác của O.C. Tanner Institute và The Cierro Group phối hợp cũng cho một kết quả tƣơng tự rằng tiền bạc không phải là phƣơng thức động viên nhân viên tốt nhất. Từ những khảo sát trên ta đƣợc sự quan trọng của chất lƣợng và chính sách quản lý của những ngƣời đứng đầu ảnh hƣởng tới chất lƣợng phục vụ của ngƣời lao động nói chung và nhân lực R&D nói riêng tại nhà máy. Đa phần lãnh đạo các đơn vị đều xuất thân từ những ngƣời làm việc chuyên môn xuất sắc. Tuy nhiên những ngƣời làm việc tốt chƣa chắc đã là những nhà quản lý nhân sự tuyệt vời bởi những nhà quản lý giỏi không những là một ngƣời làm việc hiệu quả, hiểu biết rõ về công việc mà còn cần khả năng phát hiện những kỹ năng riêng có của nhân viên và giúp họ phát huy thế mạnh ấy, từ đó khích lệ và nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân viên. Không thể phủ nhận một thực tế là cán bộ quản lý của nhà máy hiện nay còn thiếu tính chuyên nghiệp trong quản lý do chƣa đƣợc đào tạo một cách bài
bản về nghiệp vụ quản lý, đặc biệt là quản lý nhân lực. Những cán bộ quản lý nào có năng lực, biết vận dụng Khoa học và nghệ thuật quản lý vào công tác lãnh đạo thì phần nhiều đều do tự rèn luyện hoặc có thể do “năng khiếu bẩm sinh”. Do đó rất cần thiết phải xây dựng chính sách đào tạo về nghệ thuật quản lý một cách bài bản cho các cán bộ lãnh đạo các cấp trong nhà máy, từ đó làm tiền đề nâng cao chất lƣợng phục vụ của ngƣời lao động nói chung và nhân lực R&D nói riêng tại nhà máy.
Việc thụ động trong hoạt động R&D bởi chính sách giao nhận đề tài nhƣ hiện nay tại nhà máy cũng đang trở thành rào cản để nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D bởi nó hạn chế tính chủ động, sáng tạo tìm tòi phát triển ứng dụng các lĩnh vực công nghệ mới. Tăng cƣờng thực hiện chính sách tự chủ trong hoạt động R&D là một giải pháp thiết thực nhằm cải thiện thực trạng trên, qua đó góp phần nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D tại nhà máy. Tự chủ trong hoạt động R&D bao gồm: tự chủ về Tổ chức và Nhân sự, tự chủ về Tài chính, tự chủ về Chuyên môn. Khi đƣợc tuyển dụng theo nhu cầu (không đặt nặng vấn đề bằng cấp) chất lƣợng nhân lực sẽ đảm bảo hơn, không còn tình trạng một ngƣời phải cáng đáng công việc của ngƣời có năng lực kém cùng bộ phận, gây tâm lý ức chế trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó có thể linh hoạt trong việc đề xuất chính sách tiếp tục sử dụng nhân lực có trình độ cao đã hết tuổi lao động nhƣng còn sức khỏe và có tâm huyết với nghề tham gia vào công tác nghiên cứu và kèm cặp nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế hiện đang chiếm phần lớn lực lƣợng lao động nói chung và nhân lực R&D nói riêng trong nhà máy. Khi đƣợc tự chủ về Tài chính và Chuyên môn, nhân lực R&D sẽ thoải mái phát triển những ý tƣởng sáng tạo trong mọi lĩnh vực công nghệ, không còn bị gò bó, hạn chế. Các đề tài nghiên cứu đƣợc đánh giá khả thi sẽ có thêm kinh phí để tiếp tục hoàn thiện và phát triển, tránh tình trạng chỉ dừng ở mức nghiên cứu, ý tƣởng nhƣ hiện nay khi mà kinh phí để triển khai R&D chỉ tập trung vào các đề tài đƣợc chỉ định từ đó làm hạn chế sự nhiệt huyết của nhân lực R&D trong việc
nghiên cứu ứng dụng thuộc các lĩnh vực công nghệ khác. Nếu các chính sách trên đƣợc thực hiện chắc chắn sẽ nâng cao chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D tại nhà máy lên đáng kể so với thực trạng hiện nay.