Sơ đồ 3.3 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
9. Kết cấu Luận văn
3.1. Giải pháp đổi mới chính sách quản trị nhân sự
3.1.2. Thay đổi chính sách trả lương và khen thưởng
Mặc dù nhìn nhận đƣợc sự đóng góp không nhỏ của nhân lực R&D cho sự phát triển của doanh nghiệp, tuy nhiên mức lƣơng và thù lao cho nhóm nhân lực này vẫn đang áp dụng theo cơ chế tiền lƣơng chung của khối sự nghiệp, tức là hƣởng lƣơng theo ngạch bậc quy định tại Luật Lao động, Luật Công chức, Viên chức… Đây chính là một trở ngại rất lớn cho sự khích lệ tinh thần làm việc hay nói cách khác là làm suy giảm chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D tại nhà máy. Bởi dù họ đóng góp nhiều hay ít, đạt đƣợc nhiều thành quả hay không thì mức lƣơng thƣởng vẫn không thay đổi. Tình trạng này cũng dẫn tới việc “chảy chất xám” tức là những nhân lực có tiềm năng sau khi đƣợc đào tạo thành thạo công việc với chi phí không hề nhỏ đã
chuyển đi nơi khác làm việc (nhà máy chỉ là bàn đạp để đƣợc đào tạo và tiếp cận với các đối tác triển vọng) hoặc coi công việc tại nhà máy là “đếm giờ ăn tiền” nên họ chỉ làm lấy lệ còn dồn trí lực của mình cho các đề án cộng tác bên ngoài.
Trong một vài năm gần đây, nhà máy đƣợc NHNN cho phép chuyển đổi mô hình trở thành doanh nghiệp tự hoạch toán độc lập, tuy đã có nhiều thay đổi về cơ chế và quản lý nhƣng trên thực tế theo các chuyên gia đánh giá thì còn rất nhiều điểm chƣa đƣợc kiện toàn. Để giải quyết tình trạng nêu trên cần nhanh chóng xây dựng chính sách tiền lƣơng mới áp dụng các phƣơng pháp tính lƣơng phù hợp với từng loại hình lao động theo bản mô tả vị trí công việc chi tiết (cũng đang ở giai đoạn hoàn thiện) thay vì phƣơng pháp trả lƣơng truyền thống đƣợc xây dựng cách đây hơn 20 năm đã không còn phù hợp với mô hình mới của doanh nghiệp và hơn thế nữa tồn tại rất nhiều bất cập trong đó. Có thể xây dựng chính sách tiền lƣơng sử dụng phƣơng pháp trả lƣơng 3P (Position, Person và Performance) hiện đang đƣợc rất nhiều doanh nghiệp lớn trong và ngoài nƣớc áp dụng với tính ƣu việt là phù hợp và thỏa đáng với mọi đối tƣợng lao động.
Phương pháp trả lương theo vị trí công việc (chức vụ, bằng cấp) –
Position: trả lƣơng dựa trên bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí lao động trong doanh nghiệp. Do vậy phải đánh giá đƣợc giá trị công việc ở từng chức danh và kết hợp so sánh mặt bằng trả lƣơng chung của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để từ đó thiết lập quy chế tiền lƣơng rõ ràng, phù hợp cho ngƣời lao động. Các yếu tố cấu thành nên quy chế này bao gồm:
- Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này đƣợc đánh giá dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc.
- Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: đƣợc đánh giá dựa theo kiến thức hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của ngƣời lần đầu tiên đảm nhiệm công việc này và lƣợng kiến thức có đƣợc tích lũy từ sau quá trình thăng tiến từ các vị trí khác lên hay đƣợc đào tạo, huấn luyện.
- Tiêu chí về khả năng tƣ duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: đƣợc đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phát sinh trong quá trình làm việc.
- Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thƣơng lƣợng: Đánh giá dựa theo mức độ và kỹ năng giao tiếp, thƣơng lƣợng tƣơng tác với những ngƣời khác để đạt đƣợc thành công trong giao dịch.
- Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức độ sai sót đối với doanh nghiệp và cách khắc phục. Các yếu tố này có thể đƣợc đo lƣờng thông qua thông số thiệt hại về tài chính, công cụ dụng cụ và thiết bị. Tuy nhiên, khi xem xét về tiêu chí này chỉ xét tới những sai sót là điển hình trong từng vị trí công việc cụ thể.
- Tiêu chí về môi trƣờng làm việc: đƣợc đo lƣờng dựa theo mức độ rủi ro, độc hại hoặc ảnh hƣởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.
Sau khi đã xác định đƣợc các tiêu chí này sẽ đƣa ra thang bảng điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với từng vị trí chức danh công việc. Có thể căn cứ vào thời gian bắt đầu làm việc để xây dựng bậc lƣơng trong từng ngạch lƣơng và có lộ trình tăng bậc lƣơng, tiền công phù hợp theo từng năm.
Phương pháp trả lương 3P theo năng lực cá nhân – Person: phƣơng pháp này đƣợc thiết lập dựa trên các tiêu chí đánh giá sau
- Năng lực chuyên môn: là các kiến thức cần có về chuyên môn nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
- Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở ngƣời phụ trách chức danh này.
- Năng lực theo vai trò: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí công việc
Kết hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trƣờng sẽ có những điều chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà ngƣời lao động đã cống hiến. Ngoài ra, cần có
những khoản phụ cấp theo lƣơng nhƣ: phụ cấp thâm niên công tác, phụ cấp năng lực vƣợt trội,…
Phương pháp trả lương 3P theo thành tích – Performance: phƣơng pháp này đƣợc tính dựa trên hiệu quả công việc của ngƣời lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thƣởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát triển tổ chức. Các hình thức trả lƣơng bao gồm:
- Cá nhân: tiền thƣởng, hoa hồng chiết khấu, lƣơng theo sản phẩm, tăng lƣơng.
- Tổ chức (nhóm, bộ phận): thƣởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt đƣợc.
Tùy theo nhu cầu và thực tế công việc của các nhóm lao động tại nhà máy sẽ áp dụng những cơ chế trả lƣơng khác nhau. Theo khảo sát thực tế với nhóm nhân lực R&D tại nhà máy về các phƣơng thức trả lƣơng này thì trên 70% số ngƣời đƣợc hỏi đều mong muốn đƣợc trả lƣơng theo phƣơng pháp Performance – theo thành tích. Số còn lại đều mong muốn đƣợc áp dụng phƣơng pháp trả lƣơng theo năng lực cá nhân – Person trong khi ban lãnh đạo nhà máy đa phần đồng tình với phƣơng thức trả lƣơng theo vị trí công việc (chức vụ, bằng cấp) – Position. Do đó để xây dựng đƣợc một chính sách trả lƣơng thỏa đáng, Ban lãnh đạo cần tổ chức những hội nghị nhằm lấy ý kiến đóng góp thiết thực của ngƣời lao động, qua đó lựa chọn các phƣơng thức trả lƣơng phù hợp.
Bên cạnh chính sách trả lƣơng chƣa phù hợp, chính sách khen thƣởng cho ngƣời lao động nói chung và nhân lực R&D nói riêng của nhà máy hiện nay rất hình thức, mang ý nghĩa tƣợng trƣng không thực tế nhƣ: xét duyệt, trao tặng Giấy khen, Bằng khen, bình xét danh hiệu “Lao động tiên tiến”, “Lao động xuất sắc”, “Chiến sỹ thi đua” các cấp, các nghiên cứu ứng dụng KH&CN đều đƣợc coi là Sáng kiến cải tiến Kỹ thuật, Quy trình, Tổ chức… (chờ Hội đồng xét duyệt cuối mỗi năm với mức thƣởng cho các nhân hoặc tập
thể từ 1,5 – 5 triệu đồng) cũng là một yếu tố làm suy giảm chất lƣợng phục vụ của nhân lực R&D tại nhà máy. Khảo sát lấy ý kiến về hình thức khen thƣởng mong muốn của nhóm nhân lực R&D, kết quả nhƣ sau:
STT Hình thức khen thƣởng Số lƣợng đồng ý
1 Khen thƣởng bằng Bằng khen, Giấy khen 03 2 Khen thƣởng bằng các danh hiệu thi đua 05
3 Khen thƣởng bằng tiền 35
4 Khen thƣởng bằng tạo điều kiện mở rộng và phát triển ý tƣởng
30
Dựa trên kết quả khảo sát trên cho thấy khen thƣởng bằng tài chính đƣợc sự ủng hộ của tất cả ngƣời tham gia khảo sát với 100% đồng ý phƣơng thức này. Bên cạnh đó phƣơng thức khen thƣởng bằng việc tạo điều kiện mở rộng và phát triển ý tƣởng, nghiên cứu cũng nhận đƣợc sự đồng tình cao. Phỏng vấn sâu về vấn đề này, đa số ngƣời đƣợc phỏng vấn đều cho biết có rất nhiều nghiên cứu có triển vọng tuy nhiên không có điều kiện và kinh phí để tiếp tục phát triển và thực nghiệm nên thƣờng chỉ dừng ở dạng ý tƣởng. Thực tế đó ảnh hƣởng rất nhiều đến tâm lý và sự nhiệt huyết của ngƣời lao động. Khen thƣởng bằng Bằng khen, Giấy khen và khen thƣởng bằng các danh hiệu thi đua không nhận đƣợc sự hƣởng ứng cho thấy hình thức này đã không còn phù hợp và thiếu hiệu quả trong việc khích lệ tinh thần cho ngƣời lao động. Nên bỏ quan niệm cũ là chính sách đãi ngộ giới trí thức giống nhƣ các cơ chế, chính sách với ngƣời có công hay đối tƣợng chính sách đã ăn sâu vào quan niện của nhiều thế hệ lãnh đạo. Những ý kiến và kết quả khảo sát trên tạo thành cơ sở để Ban lãnh đạo nhà máy xem xét trong việc thay đổi chính sách khen thƣởng một cách thỏa đáng và thiết thực thay vì các hình thức khen thƣởng đang áp dụng hiện nay.