Mức độ Chỉ tiêu
Mức độ hài lòng với các yếu tố
Hồn tồn khơng đồng ý (%) Khơng đồng ý (%) Bình thường (%) Đồng ý (%) Rất đồng ý (%) Tổng cộng (%) Điểm TB Độ lệch chuẩn Anh/ Chị có lịch trình cơng việc của mình 0 0 19,67 30,33 50 100 4,3 0,09 Anh/Chị thường xuyên hoàn thành mục tiêu tiến độ công việc của mình đã đề ra
0 0 15,33 34,67 50 100 4,4 0,07
Anh/Chị cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp
0 0 0 49,67 50,33 100 4,8 0,05
Anh/ Chị luôn suy nghĩ để tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hồn thành cơng việc của mình
0 0 30,33 50,67 20 100 3,9 0,06
(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của NLĐ tại ATS)
Kết quả khảo sát cho thấy NLĐ làm việc tại ATS đã thể hiện trách nhiệm của mình trong cơng việc. NLĐ đã đặt ra lịch trình cơng việc của mình với mức độ Ộđồng ýỢ là 30,33%, Ộrất đồng ýỢ 50%. NLĐ thường xuyên hồn thành mực tiêu tiến độ cơng việc của mình với mức độ Ộđồng ýỢ là 34,67% và Ộrất đồng ýỢ là 50%. NLĐ cũng cảm thấy mình có trách nhiệm với với việc duy trì và phát triền doanh nghiệp với mức độ Ộđồng ýỢ và Ộrất đồng ýỢ đạt tổng 100%.
Đây là một lợi thế cho sự phát triển của Trung tâm. Bên cạnh đó, NLĐ làm việc tại ATS có ý thức trong việc tìm kiếm giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành cơng việc mình đang đảm nhiệm với tỷ lệ Ộhài lịngỢ và Ộrất hài lòngỢ chiếm 70,67%. Kết quả khảo sát này cũng là một kết quả dễ hiểu bởi đặc điểm lao động tại ATS là lao động trẻ với những nhiệt huyết trong công việc.
2.2.3.4. Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
Sự gắn bó của NLĐ đối với doanh nghiệp là một trong những tiêu chắ cơ bản để đo lường động lực lao động của NLĐ. ởi khi một NLĐ quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp đồng nghĩa với việc họ yêu thắch công việc hiện tại của mình và muốn phát triển đi lên cùng với tổ chức doanh nghiệp của mình.
Bảng 2.22: Kết quả khảo sát sự gắn bó của ngƣời lao động
Mức độ
Chỉ tiêu
Mức độ hài lịng với các yếu tố
Hồn tồn khơng đồng ý (%) Khơng đồng ý (%) Bình thường (%) Đồng ý (%) Rất đồng ý (%) Tổng cộng (%) Điểm TB Độ lệch chuẩn Anh/ Chị có ln
tin tưởng vào cấp trên của mình
0 9,67 39,67 40,33 10,33 100 3,89 0,09
Với điều kiện như hiện nay, anh/ chị sẽ tiếp tục làm việc tại Trung tâm
0 0 34,67 34,67 30,66 100 4,3 0,07
(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của NLĐ tại ATS)
Bảng kết quả bảng 2.22 cho thấy NLĐ tại Trung tâm đã có sự tin tưởng vào cấp trên, tin tưởng vào đường lối lãnh đạo của an giám đốc tỷ lệ Ộđồng ýỢ và Ộrất đồng ýỢ chiếm 50,66%. Với điều kiện đãi ngộ mà NLĐ đang được hưởng, NLĐ đã có niềm tin vào sự phát triển của Trung tâm, do đó NLĐ sẽ gắn bó lâu dài với Trung tâm với tỷ lệ Ộđồng ýỢ và Ộrất đồng ýỢ chiếm 65,33%.
Ngồi ra, mức độ gắn bó của NLĐ có thể được thể hiện thơng qua số lao động nghỉ việc qua các năm. Qua thống kê số lao động nghỉ việc qua các năm cho thấy năm 2017 số người nghỉ việc là 15, năm 2018 số người nghỉ việc là 9, năm 2019 số người nghỉ việc là 6. Tình hình nghỉ việc của NLĐchủ yếu diễn ra ở bộ phận lao động trực tiếp. Điều này thể hiện NLĐ ở bộ phận này vẫn có những điều chưa hài lịng với doanh nghiệp dẫn tới tình trạng bỏ việc, ngồi ra cịn những ngun nhân chủ quan của NLĐ.
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ thƣơng mại hàng không Nội Bài vụ thƣơng mại hàng không Nội Bài
2.3.1. Ưu điểm
Qua nghiên cứu tại ATS, có thể thấy cơng tác tạo động lực đã có những thành công nhất định, tác động tắch cực đến hiệu quả công việc của NLĐ. Trung tâm đã sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm các kắch thắch vật chất và các kắch thắch về tinh thần. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực với chắnh sách lương thưởng và phát triển mối quan hệ lao động bước đầu đã tạo động lực cho NLĐ. Môi trường làm việc năng động, luôn nắm bắt kịp xu hướng hiện đại hố theo tiêu chuẩn của Tổ chức Hàng khơng dân dụng Thế giới. Cụ thể như sau:
- Nhìn chung, các chắnh sách về tiền lương, phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ đã bám sát được các quy định của Nhà nước.
- Các biện pháp tạo động lực phi tài chắnh đã có định hướng tạo ra được một mơi trường làm việc thân thiện, gắn bó, đồn kết giúp đỡ, tạo sự yên tâm cho NLĐ khi công tác tại ATS.
- Chế độ khen thưởng, chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đauẦ và chế độ các ngày lễ Tết được thực hiện đầy đủ.
- Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ đã được quan tâm đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành,
khả năng ngoại ngữ Ầ đáp ứng công việc trước mắt cũng như chuẩn bị đội ngũ nhân lực cho sự phát triển của tương lai.
Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: đánh giá thực hiện cơng việc; tạo mơi trường làm việc an tồn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, không khắ làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành công đạt được trong công tác tạo động lực lao động thì ATS vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục như sau:
Hầu hết các chắnh sách còn chưa đi sát với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ mà bị phụ thuộc vào các quy định của Nhà nước.
- Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương:
Việc trả lương dựa trên những đánh giá cơng khai mức độ đóng góp của mỗi cá nhân, tránh được sự thắc mắc về mức lương họ nhận được. Tuy nhiên, bên cạnh đó có thể nhận thấy rằng một số khắa cạnh khiến NLĐ vẫn chưa thực sự hài lịng với cơng tác tiền lương do một số nguyên nhân sau:
Nguyên tắc xếp bậc lương và xét tăng lương chủ yếu dựa trên thâm niên và hiệu quả lao động tại thời điểm đánh giá mà chưa thực sự dựa trên đánh giá năng lực, kết quả hồn thành cơng việc trong thực tế cả q trình. Những lao động trẻ, số năm làm việc tại cơ quan cịn ắt nhưng họ có số lượng cơng việc hồn thành nhiều, có trình độ cao và có những kỹ năng đáp ứng tốt yêu cầu công việc th không được trả lương cao bằng những người có thâm niên, do vậy họ không thấy được quan tâm của cơ quan đối với những đóng góp của họ.
- Tiền thưởng:
Cũng giống như cơ chế trả lương, tiền thưởng còn mang tắnh cào bằng, khơng hồn tồn dựa trên sự ghi nhận những đóng góp của cá nhân một cách cơng bằng và khách quan. Mức thưởng cịn thấp so với điều kiện chi tiêu, nhu cầu cuộc sống, chưa tạo ra động lực.
- Phúc lợi:
Các chương trình phúc lợi khá đầy đủ, tuy nhiên, mức hỗ trợ còn thấp, chủ yếu mang tắnh động viên, chưa có ý nghĩa thực sự thiết thực thúc đẩy NLĐ làm việc.
- Thi đua khen thưởng:
Thiếu sự linh hoạt trong khen thưởng. ATS chưa sử dụng biện pháp khen thưởng đột xuất để khắch lệ tinh thần NLĐ kịp thời khi họ đạt được thành tắch xuất sắc trong công việc. Khen thưởng cuối năm chưa có giới hạn cụ thể tỷ lệ khen thưởng nên có năm hầu như ai cũng được khen thưởng, khơng cấp này thì có cấp khác dẫn đến dù NLĐ nhận được khen thưởng cũng không vẻ vang, tự hào, NLĐ chưa thấy được giá trị của việc được khen thưởng.
Đề bạt, khen thưởng hay kỷ luật các NLĐ chưa sát với thực tế làm cho một số mất niềm tin. Các khoản kinh phắ hoạt động không được tự chủ còn mang tắnh xin cho, hoặc không được tự chủ trong việc.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Chưa xây dựng được thang điểm và tiêu chắ cụ thể để đánh giá, phân loại NLĐ. Vì vậy việc đánh giá hàng năm chưa thật sự phản ánh đúng thực tế, thêm vào đó chưa phản ánh đúng thành tắch của NLĐ cũng như đảm bảo tắnh công bằng. Tiêu chắ xét hệ số công A, , C cho người lao động để chi thu nhập cho Lương, thu nhập tăng thêm chưa được cụ thể, thời điểm chi thu nhập tăng thêm chưa phù hợp, thường dồn vào cuối năm khiến thu nhập của NLĐ mang tắnh không ổn định.
Căn cứ vào kết quả hoạt động trong năm của các đơn vị, ATS tiến hành theo dõi, chấm điểm thi đua nhằm đánh giá, xếp loại thi đua cho từng cá nhân; quy định Hệ số thành tắch cá nhân (dựa vào đánh giá thực hiện công việc trong kỳ: Loại A hưởng 100% lương/thưởng(hoàn thành xuất sắc); loại B hưởng 100% lương/90% thưởng(khơng hồn thành do yếu tố khách quan, người lao động vẫn chấp hành đúng quy định); loại C hưởng 100% lương,
80% thưởng (khơng hồn thành nhiệm vụ được giao do lỗi của người lao động vi phạm các quy định của doanh nghiệp).
- Đào tạo và phát triển:
Công tác đào tạo chủ yếu tập trung vào các chương trình về quản lý, khai thác Cảng hàng không sân bay, kiến thức nghiệp vụ về an ninh, an tồn, vệ sinh mơi trường, phịng chống cháy nổẦthơng qua Trung tâm bồi dưỡng trong và ngoài Cảng, hoặc mời các chuyên gia các cấp về tuyên truyền, bổ túc, hướng dẫn các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ của ATS.
Chương trình đào tạo cịn nhiều bất cập, hạn chế, chưa thực sự quan tâm, còn để cá nhân tự phát, tự túc đi học. Trong đó nguyên nhân làm hạn chế đó là hiệu quả của chương trình đào tạo và kế hoạch đào tạo chưa chặt chẽ, chưa khoa học và làm chưa thường xuyên, nội dung đào tạo còn bất cập, chưa sát với yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp, không xác định đúng nhu cầu đào tạo và phải hiểu là doanh nghiệp cần gì. Chắnh những điều đó đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của các NLĐ.
Kế hoạch đào tạo thường phải thay đổi, điều chỉnh, công tác đào tạo chưa đi vào nề nếp. Việc quyết định có đào tạo hay khơng cịn phụ thuộc vào Lãnh đạo Cảng do sự thiếu chủ động của các đơn vị liên quan tới công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Một số chương trình, lớp đào tạo bồi dưỡng chưa mang lại hiệu quả đào tạo, giảng viên cũng như học viên chưa có sự tương tác hiệu quả để mang lại hiệu quả đào tạo cho chương trình. Nhiều chương trình đào tạo tổ chức ra chưa căn cứ trên nhu cầu của NLĐ.
- Cơ hội thăng tiến:
Bên cạnh những kết quả đạt được trong công tác đề bạt thăng tiến tại ATS vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế như sau:
Các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chưa rõ ràng.
Điều kiện xét thăng tiến chưa gắn nhiều với kết quả thực hiện công việc và thành tắch đóng góp của NLĐ. Chủ yếu những người có thâm niên công tác, uy tắn trong sẽ được đề cử và bỏ phiếu tắn nhiệm. Những lao động trẻ tuổi
có năng lực sẽ có rất ắt cơ hội để được thăng tiến, điều này tạo cho họ cảm giá cạnh tranh không công bằng.
- Điều kiện làm việc: Bố trắ thay thế các máy tắnh đã quá cũ, trong quá trình làm việc thường xuyên bị lỗi, nhiễm vi-rút, không đảm bảo phục vụ vụ công việc. Thay thế các thiết bị điện tử đã hết khấu hao, cho vào thanh lý tài sản, đảm bảo không gây ô nhiễm môi trường làm việc.
2.3.2.2. Nguyên nhân
- Nguyên nhân từ phắa doanh nghiệp
Một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến những hạn chế về công tác tạo động lực tại ATS là do ATS là một trung tâm trực thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Ờ Chi nhánh TCT Cảng hàng không Việt Nam Ờ CTCP, nên chắnh sách, chế độ đều phụ thuộc vào TCT quyết định. Ngoài ra, nguồn lực tài chắnh cũng là yếu tố quyết định. Trong giai đoạn thế giới bị ảnh hưởng bởi dịch Covid 19, ngành hàng không bị ảnh hưởng nặng nề, hoạt động kinh doanh bị đình trệ dẫn đến lợi nhuận gần như bằng 0. Trong giai đoạn trước mắt, khi đã có vắc xin phịng Covid, Cảng nói chung cũng như ATS nói riêng đã có những kế hoạch phù hợp nhằm hạn chế sự tác động từ cuộc khủng hoảng và vượt qua giai đoạn khó khăn về tài chắnh. Như vậy, với khả năng tài chắnh khá ổn, biết cách quản lý sử dụng nguồn vốn hiệu quả, ATS sẽ có cơ sở để đầu tư cho khoa học công nghệ, trang thiết bị hiện đại, có điều kiện để nâng cao thu nhập và cải thiện điều kiện lao động cho NLĐ; từ đó góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc, làm tăng động lực và mức độ gắn kết của họ với doanh nghiệp
- Nguyên nhân từ bản thân NLĐ
Nhu cầu của NLĐ ngày càng cao và đa dạng; sở thắch, mục tiêu mỗi người là khác nhau. Họ luôn mong muốn thỏa mãn nhu cầu của mình vì vậy muốn tạo động lực cho NLĐ bằng các công cụ tài chắnh và phi tài chắnh thì doanh nghiệp phải tìm cách thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Thể chất của con người được qui định bởi thể lực Ờ trắ lực Ờ tâm lực và thường thuộc về những yếu tố bẩm sinh của mỗi người. Yếu tố này tác động đến khả năng chịu áp lực công việc. Về cơ bản, khả năng chịu áp lực là sự bền bỉ của con người trong công việc, chịu sự qui định về thể lực và trắ lực, là tiềm năng ẩn chứa trong mỗi người. Yếu tố thể chất được quy định khác nhau ở từng cá nhân, do đó, có thể trong từng hồn cảnh nhất định, nó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của NLĐ. Điều này có thể gây ra những hình ảnh khơng tốt về NLĐ trong một số thời điểm. Và do đó, có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Đối với bản thân một số NLĐ có suy nghĩ chấp nhận tình trạng hiện tại của doanh nghiệp; với biểu hiện là duy trì tình trạng hiện tại hoặc chỉ thực hiện những thay đổi nhỏ giọt, khơng chấp nhận tìm kiếm những giải pháp mới, những ý tưởng mới, chỉ phản ứng thụ động thay vì chủ động, không khắch lệ nhân viên làm việc, dập tắt mọi ý tưởng sáng tạo khiến nhân viên có suy nghĩ Ộmọi thứ sẽ không bao giờ thay đổi ở công ty nàyỢ. Trong một số trường hợp, NLĐ thường có thái độ tránh né những phản ứng tiêu cực, chưa thực sự thẳng thắn trao đổi về những vấn đề đang phát sinh. Điều này dẫn đến định hướng công việc chưa rõ ràng, làm giảm động lực phấn đấu của NLĐ.
Tiểu kết chƣơng 2
Qua phân tắch đánh giá tình hình thực trạng và nguyên nhân hạn chế động lực thúc đẩy NLĐ tại ATS như đã nêu trong Chương 2, kết quả cho thấy đa số các công cụ tạo động lực thúc đẩy NLĐ đang được sử dụng chưa được NLĐ hài lòng, cụ thể như sau:
Tiền lương và phương pháp tắnh tiền lương hiện nay chưa thực sự làm NLĐ cảm thấy hài lòng, nơi làm việc xa nơi ở, quan hệ đồng nghiệp chưa tốt, có đóng góp nhưng chưa được thừa nhận, cơng việc cịn mang tắnh nhàm chán cao; ngồi ra NLĐ được đào tạo nhưng cịn bộc lộ nhiều bất cập, đơi khi cịn do chắnh bản thân NLĐ chưa thực sự muốn hợp tác nên ảnh hưởng tới sự phối hợp trong công việc.
Việc đào tạo chưa có kế hoạch cụ thể, tổ chức đại trà và không chuyên sâu nên hiệu quả của việc đào tạo đối với chất lượng nguồn nhân lực chưa cao.